Бороться и искать, купить и переделать

Купить конкурента — самый быстрый способ увеличить свою долю на рынке, получить новых клиентов, активы, технологии, персонал да еще и избавиться от соперника. Но это в идеале. Уральские собственники часто продают неприбыльные предприятия. Но при этом «расхваливая» свое детище как полноценный бизнес, который лишь чуть-чуть не удался. Конкуренты в свою очередь приобретают неуспешные компании только ради одного-двух преимуществ. Тех, кто осваивает новые города и регионы, интересует доля рынка и активы. Большинству же интересно просто удачно расположенное «профильное» помещение, все остальное покупатели переделывают «под себя».

Борьба за актив

Самые известные примеры покупки конкурентов в Екатеринбурге связаны с розничными торговыми сетями. Сделки, получившие широкую огласку в 2004 г., — покупка «Купцом» торгового дома «Чкаловский» и приобретение «Звездным» магазинов «Заречный» и «Белореченский». Стоит оговориться, что Александр Райсих, председатель совета директоров торговой сети «Звездный», не считает эти магазины конкурентами — в масштабах города они были, по его словам, слишком малы.

Как утверждает Лев Ковпак, вице-президент ЗАО «Супермаркет «Кировский», только за последние полгода их компания приобрела 32 магазина. Со дня на день станет известно, кому достанется часть торговых точек Екатеринбургского мясокомбината.

Покупать намного выгоднее, чем строить, считает Лев Ковпак: Мало того, что у нас надо 500 дверей обойти, где каждый маленький начальничек пытается что-то доказать, еще и сам процесс строительства займет 2 года. А так — берешь готовый магазин, согласовываешь с СЭС, пожарными, милицией и начинаешь работать — деньги приносят отдачу.

Средства, затраченные на покупку «Белореченского» и «Заречного», говорит Александр Райсих, должны вернуться «Звездному» в течение 4 лет: Если бы была возможность построить и окупить магазин за те же сроки, мы бы с удовольствием это делали.

Компания «Юнилэнд» приобретала для своей розничной сети «Дикси» сеть магазинов в Ярославле и Рязани. Торговые точки брали вместе с персоналом. Как утверждает Валерий Бубнов, генеральный директор «Юнилэнд-Екатеринбург», ассортимент и техпроцессы пришлось изменить, но переформатировать и снова открыть магазины удалось быстро. На строительство потребовалось бы год-полтора, а это — «замораживание» средств, да и точные сроки окончания работ предсказать трудно. Купив магазин, можно сразу предоставить его в качестве залога банку, взять кредит и вернуть «оборотку».

Конкуренты интересуют ритейлеров в первую очередь с точки зрения удобных помещений. Выходя на рынок розничной торговли в Челябинске, тот же «Юнилэнд» покупал сеть магазинов «Народный» исключительно как недвижимость. Оборудование, ассортимент, персонал предоставили свой. Ни прежний коллектив, ни режим работы, ни интерьер новых собственников не устроили. В розничной торговле уже сложилась тенденция — готовые бизнесы никто ни у кого не покупает, берут лишь стены, считает Александр Райсих. Ритейлеры в один голос утверждают: сегодня привлекательнее всего даже не покупать торговые точки, а арендовать помещения, чтобы не изымать деньги из оборота. У «Звездного», например, есть норма — не открывать магазины общей площадью менее 2 тыс. кв. м. То есть при стоимости недвижимости в $2 тыс. за кв. м один супермаркет обойдется как минимум в $4 млн. А собственник может запросить и выше. В городе всего было не более 10 универсамов такой большой площади, — рассказывает Александр Райсих. — Непроданных осталось штук пять. Пока что хозяева считают их эффективными и не реализуют.

Аптечные сети, приобретая конкурентов, тоже обращают внимание на удобство помещений. Владельцы сетей объясняют, что за лекарствами никто не поедет далеко — зайдут в ближайшую аптеку. Так что местоположение здесь играет первостепенную роль.

Борис Карнаухов, управляющий партнер компании «Легальный бизнес»: От конкурента очень многим нужны именно активы. Например, покупатель занимается розливом воды — у него есть своя зарегистрированная торговая марка, и требуются просто площади или скважина. Так как покупают часто более слабых, клиентская база оказывается на втором плане. Когда Сергей Мишкин, генеральный директор компании «АвтоАудиоЦентр», в 2004 г. рассматривал возможность купить конкурента, его интересовали в первую очередь помещения и «небольшая база клиентов». Сергей Мишкин: Мне были бы интересны компании, которые имеют как минимум 2 магазина. Нужно, чтобы под нашим брендом работало как можно больше торговых точек — это повысит его узнаваемость.

Полцарства за полбизнеса

С точки зрения экономической теории основной мотив покупки предприятия-конкурента —добавочная стоимость. Александр Мецгер, директор ИФК «Урал-Инвест-Капитал»: Компания-покупатель получает ряд преимуществ, или синергий. Это экономия на операционных издержках (административных, маркетинговых и т. п.), на разработке и внедрении новых технологий, комбинирование взаимодополняющих ресурсов — того же административного, к примеру. Можно, наконец, рассчитывать на приобретение компании по цене ниже балансовой. Причем наилучшей синергией считается та, которая стала результатом сокращения издержек, а не роста доходов. Чтобы увеличить прибыльность бизнеса, можно влиять на выручку, а можно — на затраты. Покупка конкурента, теоретически, позволяет изменить и то и другое — выручка растет за счет больших масштабов, а объединение снабженческих, сбытовых, маркетинговых операций снижает издержки. Артем Дзигунов, руководитель аналитического отдела консалтинговой компании «Активные Формы»: Когда объединялись Челябинский трубопрокатный и Первоуральский новотрубный заводы, доля первого на рынке была 14%, второго — 11%, то есть совокупная — 25%. Но за счет объединения предприятия планируют занять дополнительно еще 5% рынка. Фирма с большими оборотами может рассчитывать на скидки от поставщиков и на более дешевые кредиты.

Однако вся организация целиком как готовый действующий бизнес интересует только покупателей, стремящихся выйти на новые территориальные рынки. Компания «Легальный бизнес» сейчас ведет переговоры о приобретении для екатеринбургского клиента конкурента со всей инфраструктурой (с клиентской базой и персоналом) в соседней области. Дополнительную информацию компания пока не раскрывает. Торговый дом «Марко Поло» в 2003-2004 гг. активно осваивал областные города. При открытии своего бизнеса встают, во-первых, вопросы кадров, складских помещений, логистики, доверия к новым людям, набранным в штат, — рассказывает генеральный директор компании Максим Нелюбин. — Ну и, наконец, запустив филиал, мы сталкиваемся с тем, что существует уже давно работающий конкурент, с которым необходимо бороться.

В идеале, купив конкурента, предприятие моментально приобретает готовую долю на новом рынке. Но однозначно сказать, что лучше — зайти в регион самостоятельно или заполучить одного из игроков, — нельзя. Валерий Бубнов: Московские компании «МАК-ДАК», «Градиент» именно так заходили в регионы. Но мы, например, страдаем завышенной самооценкой и предпочитаем развиваться самостоятельно. Купить другое предприятие и привести его под наши стандарты ничуть не проще, а часто даже сложнее, чем самим открыть филиал. Как заявил Сергей Мишкин, он не покупает конкурентов, потому что их уровень не соответствует требованиям компании, и с каждым годом приобретать другие предприятия ему становится менее интересно. Лев Ковпак отмечает, что успешный бизнес, который приносит деньги, продают редко, и в 99% случаев, купив предприятие, приходится полностью его «переделывать».

Как правило, в приобретаемом бизнесе покупателей интересует только 1-2 удачных составляющих. Например, у предприятия-оптовика очень неплохая логистика, но торговые представители никуда не годятся или группа предлагаемых товаров не соответствует спросу на рынке. Максим Нелюбин: Получается, что мы покупаем как бы отдельные части бизнеса. Если предприятие всем хорошо, но задыхается без оборотного капитала, влив деньги, мы получаем прибыльную и эффективную компанию. Торгово-посреднические фирмы, по наблюдению Бориса Карнаухова, покупают в основном из-за клиентской базы, розничные сети — из-за помещений. Однако рыночная доля, активы — важные, но неопределяющие факторы для покупателя. Компания «Легальный бизнес» курировала сделку по приобретению маленького производства — оно располагалось на Уралмаше на арендованных площадях. Все оборудование было старым, давно амортизированным. Борис Карнаухов: Я спросил у покупателей, а что вы берете — ни материальных остатков, ничего здесь нет? Оказалось, фирма выпускала «штучные» машины: надо кому-то орешки от скорлупы очищать — они разрабатывают механизм и делают. Так вот, это предприятие собрало в свое время лучших специалистов с Уралмашзавода. Такого токаря, как у них, нигде не найти.

Максим Нелюбин утверждает, что покупать конкурентов иногда приходится, чтобы избавиться от «шантажа» со стороны розничных точек. Последние могут требовать снижения цены, не оплачивая уже купленный у оптовиков и поставленный товар и грозясь закупить следующую партию у других. Когда такие проблемы переходят за критический уровень, возникает вариант выкупить конкурента, если это возможно, или договориться с ним об условиях игры, — заключает г-н Нелюбин.

В зарубежной практике встречается и такая цель покупки, как слепое устранение конкурента. Предприятие просто закрывают, уничтожают. Борис Карнаухов говорит, что в США были случаи, когда фирму — разработчика новой дешевой технологии уничтожали, потому что это было менее затратно, чем переориентировать производство. Еще одна «импортная» цель — купить бренд. Тот же завод Bеntley давно убыточен, но есть марка, под которой можно выпускать автомобили, — рассуждает
г-н Карнаухов.

Среднепотолочные цифры

Рассматривая сделку, покупатель оценивает только недостающие ему активы, возможности и преимущества конкурента. Собственник в свою очередь хочет продать весь бизнес целиком. Максим Нелюбин называет согласование цены «большой проблемой». Западные методики, по которым для оценки бизнеса можно взять, к примеру, прибыль за последние три года, в наших условиях не работают. Прибыль у предприятий существует либо на клочках бумаги, либо в умах руководителей. Максим Нелюбин: Цена бизнеса по оценке собственника — это среднепотолочные цифры. Он смотрит на потолок и говорит: ну, мы за месяц зарабатываем $10 тыс. Так ли это —непонятно, подтвердить слова нечем. Основных фондов у небольшого оптовика или нет, или они никак не отражены в учете. Понятие амортизации вообще незнакомо. Точное количество контрактов не проверить. В ТД «Марко Поло» целесообразность покупки определяют, сравнивая затраты на создание и раскрутку собственной структуры с расходами на покупку и на доведение до ума бизнеса конкурента.

Александр Райсих рассказывает, что «Белореченский» и «Заречный» были интересны «Звездному» как недвижимость, а продавали их как бизнес. Цена в итоге получилась близкой к стоимости помещений: Надо четко понимать, что методов оценки бизнеса много, но его покупка — результат обычного торга. Для продавца справедливая цена — 100 руб., для меня — 50 руб. И один другого должен убедить. Методы оценки — это всего лишь точка отсчета, ориентир.

Существенное значение для продавца может иметь возможность остаться в бизнесе на правах младшего партнера или работать по найму — директором филиала. Большинство сделок ТД «Марко Поло» проходили вообще без уплаты денег. Топ-менеджменту, который понимал, что предприятие не выдержит конкуренции с новым игроком, предлагали выгодные условия работы, и персонал просто переходил в филиал екатеринбургского оптовика вместе со всей клиентской базой. Максим Нелюбин: Собственнику бизнеса мы можем предложить поспособствовать в развитии каких-то других направлений деятельности. Например, обеспечить лучшие условия по поставкам растительного масла, если, конечно, он перестанет работать с пивом. Другой вариант — разрешить предприятию-должнику не гасить задолженность, а взамен потребовать от него передать бизнес. Покупать малый бизнес как юридическое лицо часто просто бессмысленно, считают эксперты. Нередко это всего лишь подставной и учредитель и бухгалтер, и адрес где-нибудь в общежитии. Заходя в регионы, мы поглощали конкурентов, но юридически оформленных прецедентов покупки предприятий у нас нет, — говорит г-н Нелюбин.

Сергей Мишкин считает, что конкурентов вообще не обязательно покупать — можно предложить им сотрудничество: С нашей стороны — опыт, имя, доверие клиентов, технологии. От них — помещения и минимальная база покупателей. Конкурент будет работать под нашим именем и отдавать за это часть прибыли. Работать под маркой «АвтоАудиоЦентра» конкуренты Сергею Мишкину уже предлагали. Но претендент не смог предоставить гарантий соблюдения стандартов качества.

Ограничивать свои права, а тем более полностью расставаться с бизнесом предприниматели часто не хотят. Во-первых, раскрывать все карты потенциальному покупателю просто опасно. Конкуренты всегда первыми интересуются условиями сделки, но доводят ее до конца лишь в 20% случаев, утверждает Борис Карнаухов. Все боятся, что под маской покупки идет элементарная разведка. Мы ведем одну сделку: предприятие предложило конкуренту продать бизнес и получило отказ. Когда с таким же предложением от лица анонимного покупателя обратились мы — начались переговоры, — поделился опытом Борис Карнаухов.

Большинству же просто тяжело расставаться с собственным детищем. Предприниматель не видит альтернативы, куда вложить вырученные от продажи бизнеса деньги. В итоге он может сильно увеличить цену или просто отказаться от сделки. Ольга Благодатских, руководитель отдела продвижения консалтинговой компании «Активные Формы»: Когда продавалась консалтинговая компания БКГ, ее руководитель уверял, что долго искал покупателя с подходящими методами управления, ведения бизнеса. Созданную под себя компанию, собственноручно подобранный персонал он просто не мог отдать в первые попавшиеся руки.

Стратеги и тактики

Многие предприниматели, опрошенные «ДК», признались, что и рады бы купить конкурента, да некого. Ирина Крафт, директор РА «Восход», говорит, что брать у большинства рекламных агентств практически нечего: У нас пока нет четкой привязки агентств к технологиям. Купить можно только клиентскую базу и персонал. Но клиенты, как правило, обслуживаются сразу в нескольких фирмах, кадры могут завтра же уйти и открыть собственное дело. Покупать бизнес, завязанный на конкретных людях, действительно, опасно. По словам Максима Нелюбина, в Свердловской области были прецеденты, когда собственники продавали предприятие — клиентскую базу, офис, право аренды складов, персонал, а на следующий день снимали помещение на соседней улице и снова начинали заниматься тем же делом. Благо, все договоренности с поставщиками и покупателями были завязаны на них. Борис Карнаухов: Фирму с материальными активами можно приобретать смелее: не пошла торговля хлебом — продавайте сотовые телефоны или сдайте помещение в аренду.

Виктор Брюховских, руководитель фирмы «Терминатор», объясняет отсутствие сделок по покупке конкурентов на рекламном рынке проще — у местных игроков не хватает денег. Крупнейший российский оператор наружной рекламы «Ньюс Аутдор Россия» активно скупал в регионах целые сети агентств. Но в Екатеринбурге экспансии федералов незаметно. Очень многое зависит от позиции городских властей, — рассуждает Виктор Брюховских. — Оказывают поддержку — москвичам легче, не оказывают — труднее. Просто щиты-то рекламные купить можно, но договор на аренду мест заключается с ЕКУГИ — его могут и не продлить.

Не имеет смысла покупать конкурентов, не обеспечив рынок сбыта. Так, по мнению Бориса Карнаухова, Екатеринбургскому городскому молочному заводу № 1 бесполезно приобретать Ирбитский молочный завод — предприятия продают товар одним и тем же клиентам и радикально увеличить клиентскую базу за счет покупки нового производства не удастся.

Количество сделок по поглощению предприятий зависит от рынка — высококонкурентный он или растущий. Александр Кустовский, генеральный директор компании «Атолл-Фарм», считает свой рынок растущим — пока можно не скупать действующие, а смело открывать новые аптеки: В последнее время общее число аптек только росло. Всем хватает места. Если и выходят из бизнеса, то по внутренним причинам, а не из-за того, что конкуренты задушили. Борис Карнаухов, впрочем, говорит, что уже работает с аптечной сетью, скупающей конкурентов.

Еще один риск — фальсифицированная отчетность конкурента. Проверить ее почти невозможно. Компания, ежедневно обслуживающая по 500 клиентов, вполне может включить в дебеторскую задолженность безнадежные долги, вернуть которые никогда не удастся. Наконец, есть острая проблема контроля. Максим Нелюбин утверждает, что во всех филиалах и подконтрольных предприятиях есть «наблюдатели» из Екатеринбурга: Всегда существует вероятность того, что топ-менеджеру, который раньше был 100%-м собственником, а стал 10%-м, неинтересно будет работать в полную силу. Пока все небольшие бизнесы находятся в тени, а учет ведется на коленке, никто никогда не сможет проверить директора организации. Максим Нелюбин видит только два выхода из ситуации — или довольствоваться теми доходами, что поступают от предприятия, или полностью менять руководство.

Как утверждает Александр Мецгер, по разным оценкам, от 50 до 75% поглощений в России оказываются неэффективными, то есть финансовая выгода от покупки не превышает понесенных затрат. Правда, примеры привести эксперты затрудняются. Александр Мецгер: Ведь продажа ранее приобретенной компании еще не означает, что инвестиции были неудачными. Это может быть просто выгодная сделка, связанная с изменившимися планами предприятия. Например, в 2003-2004 гг. активно покупал, а затем продавал «непрофильные» активы концерн «Калина» — дочерние предприятия ООО PALLADA VOSTOK (Узбекистан), «Торжок» (Украина).

Прежде всего, желание купить конкурента не должно идти в разрез со стратегией развития компании. Попытки «пересмотреть» стратегические планы под «удачно подвернувшуюся» сделку редко приводят к успеху, предупреждают специалисты.

Так, постоянное стремление ритейлеров покупать новые магазины эксперты объясняют тем, что в розничной торговле рост бизнеса напрямую связан с квадратными метрами. «Кировский», например, планирует за 2 года увеличить количество своих торговых точек до 100 и за счет этого укрепиться на рынке Уральского региона. Но это не значит, что розничные сети берут все подряд. Мы ставим перед собой две цели. Одна — это, конечно, завоевание определенной доли рынка в Екатеринбурге. Но вторая — получение прибыли, — говорит Александр Райсих. — Условия, по которым предлагаются магазины «Емка», например, — это для нас колоссальное снижение эффективности бизнеса, огромные риски. И просто ради доли рынка мы их покупать не стали. Если, скажем, продается сеть из 10 магазинов, то те 4 из них, которые заслуживают внимания, сразу становятся неэффективными из-за большой нагрузки.

Лев Ковпак рекомендует соизмерять аппетиты с возможностями — купив новый магазин, придется еще провести ремонтные работы и заполнить его товаром. По расчетам г-на Ковпака, чтобы открыть один магазин среднего уровня, только на оборудование и «оборотку» потребуется $300 тыс.: На 10 магазинов — это уже $3 млн, а если их еще и покупать, то надо не меньше $10 млн.

Есть примеры, когда стратегия развития торговых предприятий вообще не подразумевает приобретения помещений у конкурентов. Когда компания «Легальный бизнес» продавала магазин детских товаров, она предложила сделку московской сети «Банана-Мама», активно осваивающей регионы. Те от покупки отказались — выяснилось, что москвичи только арендуют площади, платят за это огромные деньги, но не инвестируют в собственность, а пускают все средства в оборот. Ирина Крафт утверждает, что приобретать рекламные агентства, специализирующиеся на наружной рекламе и владеющие какими-то конструкциями, ей неинтересно, поскольку это противоречит стратегии компании — предлагать клиентам только «сливки», а не навязывать имеющиеся в собственности рекламные носители.

Обратная связь: baranchikova@apress.ru

Главное — видеть цель

Артем Дзигунов,

руководитель аналитического отдела консалтинговой компании «Активные Формы»:

— Существуют различные цели покупки конкурентов, на каждом рынке есть своя отраслевая специфика. В металлургии и машиностроении соперничество идет на федеральном уровне. Здесь основной мотив слияний и поглощений — консолидация в отрасли, расширение непосредственно ассортимента и выход на новые рынки. Последний пример подобного крупного объединения — Челябинский трубопрокатный завод и Первоуральский новотрубный завод. Оба предприятия удачно дополняют друг друга по сортаментному ряду — если ЧТПЗ работает на рынке труб большого диаметра для нефтегазовой отрасли, то ПНТЗ производит трубы небольшого диаметра для машиностроения, коммунальных служб и нефтяной промышленности. Таким образом, объединяясь, они смогут предложить потребителям полный спектр труб, укрепить рыночную позицию и стать вторым производителем в России. В результате в трубной отрасли фокус конкурентной борьбы смещается от отдельного продуктового сегмента и отдельного предприятия в сторону конкуренции на уровне холдинговых структур.

Еще одна цель покупки конкурента —заявить о себе на рынке крупных заимствований, привлечь инвестиции, прежде всего иностранные кредиты, с целью дальнейшего расширения производства. Те же ЧТПЗ и ПНТЗ планируют расширять производственные мощности за счет инвестиций в 200 млн долл. Часто прямая задача — выход на первичное размещение акций на рынке. Чтобы попасть на биржу, необходимо достичь определенного порога стоимости бизнеса, и, объединяясь, компании этого добиваются.

Крупные холдинги в пищевой отрасли — «Вимм-Билль-Данн» или «Юнимилк» — покупают производственные площадки в регионах. «Юнимилк» имеет крупные заводы в Шадринске, в Тюмени, «Вимм-Билль-Данн» — в Уфе. Купив лидеров местного рынка, они обеспечили себе мощное присутствие в регионе, подкрепляемое рекламной и маркетинговой поддержкой на федеральном уровне.

Для предприятий сферы услуг, для банков, страховых компаний, консалтинговых, аудиторских фирм основным мотивом может выступать клиентская база и, еще ассортимент продуктов. В области услуг B2B у каждой компании нередко есть своя специализация, и, объединяясь, они дополняют друг друга. Например, крупное слияние на рынке консалтинговых и аудиторских услуг произошло в прошлом году — «Аксион» (аудиторская компания) купил БКГ (управленческое консультирование), была создана компания «Аксион-БКГ». Сейчас у них достаточно широкая продуктовая линейка, которая охватывает весь спектр аудиторских и консалтинговых услуг. «Аксион» работал с более крупными клиентами, у БКГ клиенты были поменьше. Так что обе компании получили выход на новые клиентские базы.

Купить миноритарный пакет у конкурента можно для вхождения в бизнес, конкурентной разведки, участия в стратегическом планировании, для отслеживания новых технологий и т. п. РУСАЛ — миноритарный акционер СУАЛА. А у иностранных машиностроительных концернов идет сплошное переплетение акций.