Брак по расчету - 16.06.2008

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Равшан Нигматуллин
партнер, соучредитель
Игорь Семеряков
эксперт по продажам

Котлер внимательно осматривал пень и раздумывал. Пенек и впрямь не вызывал доверия: он почти засох, половина его была съедена насекомыми. К тому же рядом валялась пустая бутылка слишком дешевого для Котлера пива. Тогда Котлер направился к тому пню, что торчал метрах в десяти от предыдущего. Эта коряга, обросшая зелеными побегами, устроила его гораздо больше. Возможно, поэтому он благостно пописал на зеленые листочки. На этом его блаженство кончилось. Выглянув из-за пня, Котлер обнаружил, что на него со страшной скоростью и ревом несется черный ротвейлер. С этим типом Котлер враждовал уже давно. Еще в юности Котлер напрудил на колесо автомобиля, хозяин которого владел также и ротвейлером. Мужик посчитал нужным натравить своего пса на Котлера. С тех пор оба антагониста гадили друг другу при любой возможности.

Котлер хотел было сделать ноги, но передумал. Драчливого ротвейлера в районе недолюбливали многие. И сейчас на помощь Котлеру летел карликовый пинчер, живший по соседству. Врастая в землю рядом с Котлером, пинчер ощерился и показал почти акулью пасть. Ротвейлер ударил по тормозам и, взметнув комья земли перед носом противника, резко сменил траекторию движения. Чтобы не уронить честь, он сделал вид, что на самом деле бежал вовсе не к Котлеру, а куда-то в глубь парка. Котлер победно гафкнул и погнался за бабочкой, не осознав всей важности случившегося.

Николай Сходняк, наблюдавший за тем, как его фокстерьер опять остался жив, сделал более фундаментальные выводы. Маневр Котлера и пинчера отчасти коррелировал с планами, которые вынашивали последние несколько месяцев собст­венники «Любо-Дорого & Ко»...

В офисе Сходняка ждал увесистый пакет — распечатка маркетингового исследования рынка ТОВУСа в Екатеринбурге. Полгода назад Сходняк с Равшаном НигматулЛиным решили нанять дорого­стоящих специалистов, которые должны были найти информацию, еще не обобщенную в самой фирме «Любо-Дорого & Ко». Отдел продаж во главе с Игорем Семеряковым дополнил пейзаж мелкими деталями и полутонами.

Отчет появился не случайно. После нескольких мучительных по надрыву встреч в виски-баре с Равшаном, в ходе которых партнеры пытались понять, как двигать бизнес, они нащупали рычаг.

— Нам надо укрупняться! — театральным шепотом провозглашал Нигматуллин. — Пока же мы выбиваемся из всеобщей глобализации. А как это сделать? Да просто: взять и объединиться с фирмой второго-третьего эшелона. Или, вообще, — купить.

— Купить нам пока не по карману, все деньги работают, — покачал головой Сходняк. — А вот слияние — адекватный вариант. А по какой схеме?

— Можно положить их под наш бренд, внедрить наши стандарты, а они будут отстегивать нам долю прибыли. Или впустить в учредители и использовать их ресурсы для наших нужд. А сами они пусть идут чем-то другим заниматься.

— Какой интерес им под нас ложиться?

— Инстинкт самосохранения. Через годик пижоны московские явятся, тогда мелочи придется продаваться по дешевке или банкротиться. А объединившись с нами, сохранят деньги. Наша выгода: мы получаем задешево новые ресурсы, персонал, их клиентов, производство, снижаем издержки. Тогда «ТОВ Технолоджи» (компания из Перми, открывшая филиал в Екатеринбурге в 2007 г. — Прим. ред.) нервно курит в сортире на газетке, — Равшан скомкал салфетку и веско опрокинул в себя содержимое стакана.

Дело было за малым — выбрать жертву. Поэтому и пришлось изучать конкурентов. Прихватив отчет с собой, Николай отправился на конференцию, посвященную обмену опытом в области технологий обработки поверхностей. Там, кстати, должны были собраться те, чьи имена, адреса и финансовые показатели теснились в его портфеле.

Как это водится, всех коллег-собст­венников он знал неплохо, тем более что было их не так много — всего шесть компаний. Уже в конференц-зале, по­здоровавшись, он уселся неподалеку от производителей ТОВУСа, так что ему было видно лицо каждого. «Просто ярмарка невест!» — мысленно усмехнулся Сходняк, разглядывая слегка обрюзгший профиль владельца фирмы «Федотов и партнеры». Итак, Сергей Федотов, фирма «Федотов и партнеры». На рынке четыре года, штат — 60 человек, объем производства — 22 тыс. шт. в год. Свой цех площадью 400 кв. м, небольшой склад, занимают около 7% местного рынка плюс имеют офис в Тюмени. Основной объем заказов делают за счет трех крупных эксклюзивных клиентов, с которыми устанавливают личные связи.

В задумчивости Николай и не заметил, что на планшете с бумагой, подобно Штирлицу, набросал что-то вроде карикатуры на Федотова. Кроме того, подумал он, переговоры с ними — гарантированно надолго: Федотов был не единственным владельцем фирмы.

Справа сидел юный основатель молодой фирмы «ТОВУСБЕРРИ» Григорий Зеленин и стряхивал пылинки с пиджака. Всего полтора года на рынке, но уже успели отхватить почти 5%. Производст­во 500 кв. м, один магазин, грамотный менеджмент и продвижение. Глядя, с какой яростью Гришка слушает докладчика и что-то записывает в блокнот, Сходняк усомнился в том, что парень, только начав развиваться, кинется искать, с кем сливаться.

На глаза Сходняку попалась блестящая, как сковорода, лысина директора екатеринбургского филиала «ТОВ Технолоджи». С тех пор как эта фирма зашла в город, «Любо-Дорого & Ко» стала сдавать позиции. Сам по себе рынок рос, и пермяки ухитрялись находить новые ниши сбыта, быстро наращивая свою долю. За год они отхватили около 18% рынка, а доля «Любо-Дорого & Ко» снизилась с 32 до 28%. «Может, они уже тоже кого-то подумывают подмять?!» — с тревогой допустил Николай и проследил, как сковорода накренилась набок, горячо заинтересовавшись еще одним персонажем из конкурирующей организации. Этого человека звали Дмитрий Шлепковец, он, как гласил отчет, владел самым привлекательным приданым: долей рынка в 15%, тремя магазинами, двумя филиалами и только что переоснащенным производством. Сходняк знал, что параллельно Шлепковец приобрел небольшую строительную фирму и сейчас строит жилой дом на Сортировке. От товусных дел он уже отошел и наверняка был не прочь перепоручить компанию в надежные руки. Остальные трое коллег были помельче, но Сходняк не сбрасывал их со счетов.

Блуждая по «галерее невест», Николай прислушивался к внутренним «жениховским» импульсам. Идея слияния была вроде бы самым простым и быстрым способом наверстать упущенное с минимумом затрат, нарастить производст­во, получить новых людей в команду, снизить издержки и тем самым показать «огненный кулак» конкурентам. Но, с другой стороны, это был рискованный шаг. «Красавица невеста» в быту могла оказаться «бракованной»: злобной мегерой, иметь слабое здоровье или тайные финансовые проблемы. Поэтому кандидата на слияние нужно было подбирать, мягко говоря, тщательно.

Наталья Вагина
директор по развитию страховой компании «Северная казна»
Если собственники уверены в том, что в недалекой перспективе компании может угрожать поглощение со стороны крупного бизнеса, то объединяться с местными конкурентами, конечно, это выход. Если не укрупниться, можно стать банкротом.

Однако существует проблема — насколько хотят вступать в альянс остальные? Например, СК «Гамма» присоединилась к СК «Северная казна» потому, что из-за объективных перемен на рынке не могла существовать самостоятельно. На рынке ТОВУСа ситуация иная — пока всем хорошо. Если желающий найдется, нужно провести тщательный аудит актива, поскольку в реальности дела компании могут быть далеко не безоблачными.

Среди кандидатов на слияние я бы выбрала фирму Шлепковца. Его плюс в том, что собственник отошел от оперативного управления одним бизнесом и занимается другим. А раз он увлекся новым делом, у него-то и может быть потребность в слиянии: времени на обе компании наверняка не хватает.

«Федотов и партнеры» — проблемный вариант. Их основному собственнику, скорее всего, придется предложить глобальную должность в новоиспеченной организации, на меньшее он не согласится и уйдет. А вместе с ним, конечно, уйдут все три его эксклюзивных клиента. Тогда бизнес этой фирмы рухнет, и эффективность слияния окажется нулевой.

«ТОВУСБЕРРИ» — тоже не лучший кандидат, судя по психологическому портрету его основателя. Поскольку это амбициозный человек и качественный менеджер, он будет диктовать условия. Тогда в «Любо-Дорого & Ко» придется менять систему менеджмента. Если в компании готовы к этому, то можно попробовать. Если нет — возникнет конфликт интересов владельцев.

По нашему опыту могу сказать: собственники «Любо-Дорого & Ко» должны быть готовы к тому, что персонал присоединяемой компании не захочет на них работать и уйдет к конкурентам. «Любо-Дорого & Ко» будет восприниматься большинством сотрудников как захватчик. Может быть и так, что условия оплаты в «Любо-Дорого & Ко» хуже, чем у кандидата на слияние, тогда Сходняку придется создавать новую систему, приемлемую для всех.

Дмитрий Шкенев
директор некоммерческого партнерства «Уральская Ассоциация Производителей наружной рекламы»
Сходняку и Нигматуллину нужно быть психологически готовыми к тому, что прибыль придется делить с партнером. С мелкими конкурентами сливаться бессмысленно: партнеры должны быть максимально равноценны по размеру, иначе Сходняк отдаст больше, чем получит. Двое сильных — это уже силища.

«Любо-Дорого & Ко» следует экспертно оценить долю рынка партнера, затем предложить ему оценить вашу и дальше прийти к договоренности — пропорционально своим долям разделить прибыль в новой компании. Нужно помнить, что партнер не всегда соглашается с экспертной оценкой своей доли и переговоры о распределении прибылей в новой организации могут растянуться на месяцы.

Чтобы действительно сэкономить на издержках, сливающимся компаниям важно объединить производство, бухгалтерию и отделы продаж, ведь продукт они выпускают практически аналогичный.

Следует тщательно проверить планы собственника компании-партнера. Человек может уверять, что не намерен отходить от дел, а в действительности уже видит себя инвестором. Или, наоборот, говорит, что не будет вмешиваться в бизнес, а в реальности захочет участвовать в оперативном управлении.

Аккуратного подхода требует и персонал, особенно управленцы обеих компаний. Поскольку корпоративные культуры априори разные, Сходняк должен быть готовым, что какой-то процент сотрудников, в том числе качественных, отсеется. Зоны ответственности управленцев в новой компании следует распределить так, чтобы они не пересекались и не приводили к конфликтам.

Из тех кандидатов, которых рассматривает Сходняк, я бы выбрал третьего. Собственник этой компании, скорее всего, не захочет вникать в товусные дела и выступит только как инвестор в этом слиянии. Можно, конечно, попробовать и с «ТОВУСБЕРРИ», но рисков больше. Не исключено, что молодой основатель заинтересуется возможностью увеличить доходы за счет слияния с крупным коллегой. Но, с другой стороны, он молод, а потому амбициозен и захочет всего добиться сам.

Алексей Букреев
владелец сети фотосалонов «Снято.RU»
Если выбирать кандидатов на слияние, то это однозначно будет не компания «Федотов и партнеры». Во-первых, с ними вряд ли можно договориться в этой ситуации, ведь у них есть наработанные (почти родственные) связи с крупными покупателями. Они свой бизнес не отдадут, поскольку он твердый, как скала. Объединяться с кем-то для них — только время тратить.

Компания Шлепковца, казалось бы, перспективная. Но на самом деле человек от хорошей жизни второй бизнес не начинает. Значит, он видит, что рынок скоро съежит­ся. Этот актив проще всего, но его надо изучать пристально. А именно найти болтливый язык, т. е. собирать инсайдерскую информацию о состоянии их дел. Нельзя изучать компанию по отчетам агентств. Необходима информация изнутри.

Компания «ТОВУСБЕРРИ» — самый привлекательный вариант, договориться с ней интереснее всего. Они за год набрали 5%, с нуля зайдя на рынок! В то время как пермская фирма, существующая уже давно, придя в Екатеринбург, смогла заполучить всего 18%.

Еще плюс в том, что Зеленин — новая кровь в управлении. С его компанией сливаться можно. Интересно будет привлечь оттуда управленческий персонал. Преимущест­во фирмы не только активы, но и новые управленческие решения. Это не просто объединение ресурсов, а отчасти перенимание опыта.

Конфликт будет, но он неизбежен в любом случае, при любом слиянии. У каждой компании есть директор, коммерческий директор, бухгалтер и т. д. Кто-то обязательно пострадает, половину людей придется уволить.

Конфликт собственников тоже возможен, ведь управленческие установки у всех разные. Но, наверное, стоит пожертвовать своими амбициями и спокойствием ради того, чтобы получить ценный опыт «ТОВУСБЕРРИ». Ведь еще спорный вопрос, из-за кого «Любо-Дорого & Ко» потеряла свои 4%: из-за пермяков или из-за этого молодого конкурента.

Борис Карнаухов
управляющий партнер консалтингового агентства «Легальный бизнес»
Не факт, что «Любо-Дорого & Ко» нужно с кем-то сливаться. Поскольку заходит другой игрок и отнимает часть рынка, значит, у «Любо-Дорого & Ко» внутренние проблемы, поэтому важно разобраться с ними. Не факт, что укрупнение исправит положение. Надо сесть и подумать. Укрупнение можно рассматривать тогда, когда уже исчерпаны все другие возможности для развития.

И потом, ведь укрупнение (присоединение или поглощение) — процесс сложный, и не всегда интеграция происходит нормально. И клиентскую базу могут увести из фирмы-партнера.

Есть вариант покупки. Сходяк говорит — не по карману, но ведь можно привлечь кредитные ресурсы под будущий доход. Когда учитывают совокупный доход того, кто присоединяет, и того, кого присоединяют, то, если доход в два раза перекрывает сумму кредита, банк легко даст деньги. Так что купить можно. Присоединение — это де-факто все равно покупка.

Схема неполного присоединения («положить под наш бренд») — это чистая франшиза, это не укрупнение, а раскачка своего бренда. На издержках так не сэкономить.

Впустить учредителя — вариант хороший, но его чаще используют в больших акционерных обществах, в малом бизнесе — редко.

Я предлагаю два выхода. Первый — взять и раскидать всем кандидатам предложения о покупке/объединении. У нас так автосалоны покупают — рассылают гонцов по всем точкам с вестью «хотим купить». Плюс — создать конкуренцию среди желающих продаться. Отрицательный момент — пермяки могут просечь ситуацию и тоже разослать свое предложение. В результате «Любо-Дорого & Ко» попадает на аукцион — кто больше даст, и за актив придется переплатить вдвое.

Второй вариант — кулуарные переговоры. Лучше через представителей, чтобы не афишировать намерения.