«Честно: не могу сказать, что наш бизнес был посчитан от А до Я»: Ошибки Юлии Франгуловой

Юлия Франгулова, собственник сети клиник «Линлайн»:

 

— Не все знают, что наша компания начиналась с производства лазерного оборудования, которое по сей день выпускается в Минске и Берлине. Речь о разработке физика-лазерщика Владимира Хомченко — в 1995 г. он изобрел уникальный аппарат, причем был лишь опытный образец. Однако мы с моим супругом в 1997 г. не побоялись вложить в этого ученого все деньги, заработанные в юрфирме, и первое время занимались продажами оборудования. А шли они из рук вон плохо — рынка для него не было, сделки проходили эпизодически. И в один прекрасный момент мне пришла идея — почему бы не оказывать услуги на образце, который простаивал в офисе. У нас к тому же был доктор, который обучал врачей-покупателей работе на этом оборудовании. Так появилась первая клиника в Екатеринбурге. Сегодня под брендом «Линлайн» работают 37 клиник в России, три — в Париже и Барселоне. Плюс два офиса — в Лондоне и Праге. 

 

И я хочу рассказать о том, какие ошибки мы допустили, развивая сеть и выходя на федеральный уровень — возможно, кому-то такой опыт пригодится.   

 

После маленького офиса-клиники в Екатеринбурге мы развили несколько собственных проектов — сначала еще два в уральском мегаполисе, после по одному в Челябинске и Москве. На волне первых успехов пришла амбициозная мысль: почему бы не создать федеральную сеть. Однако уже на первом этапе открытия клиники в столице возникли сложности, и вместо 3-4 месяцев на запуск проекта мы потратили чуть больше года. Оказалось, что рынок там совсем другой, способы продвижения тоже иные, отличные от уральских строители, очень сложный процесс лицензирования, другой персонал, которому ты был должен даже когда он еще не начал работать. Все это подрезало крылья мечте о создании федеральной сети — мы поняли, что если открывать клиники такими темпами, то желаемое удастся осуществить в лучшем случае только к глубокой старости.   

 

Стали думать, как быть. Основной нашей целью была быстрая адаптация на новых рынках. Мы поняли, что необходимы региональные партнеры, у которых было знание местных реалий плюс опыт работы — не обязательно в нашей сфере, но хотя бы умение вести средний или мелкий бизнес. И мы придумали программу регионального партнерства — чем-то она похожа на франчайзинг, за тем исключением, что мы привлекали местных предпринимателей в качестве пассивных инвесторов. Они не должны были вмешиваться в оперативное управление, а только вкладывать деньги и спокойно ожидать получения дивидендов. Первая такая франчайзинговая клиника у нас появилась в Новороссийске — это один из самых успешных проектов, работающий до сих пор. С этим же партнером мы открыли клинику в Краснодаре. 

 

Объекты мы всегда запускали в долях 50% на 50% — вроде бы схема кабальная. Но иначе не получалось — российские предприниматели всегда видят какой-то подвох, и на схему 51% на 49% мало кто соглашался. 

 

Таким образом мы открыли 29 партнерских проектов. На сегодня из них живы 25, а четыре клиники закрылись — из-за ошибок.  

 

Самым главным промахом было несовпадение с партнерами по ценностям — стратегическая ошибка, которая очень сильно аукается сейчас. Если человек не готов развиваться сам и не развивает свой мелкий бизнес, который у него существовал до «Линлайн», очень сложно убедить его инвестировать в клинику дальше. Он прекрасно сидит и получает хорошие дивиденды. А ведь чтобы бизнес и дальше приносил доход, нужно проводить технический апгрейд оборудования, регулярно вкладываться в персонал — все-таки мы работаем в профессиональном сервисе, и докторов нужно обучать постоянно.  

 

Вообще многие региональные партнеры постоянно находятся в тревоге — им кажется, что они знают, как лучше. И очень часто на первоначальном этапе случалось вмешательство в оперативное управление. 

 

Партнер в Астрахани вообще был моим самым большим челленджем в жизни — он, разумеется, знал лучше всех, как надо работать. Причем воспринимал персонал как гастарбайтеров — для него это не люди, они должны просто выполнять приказы. У нас же подход к сотрудникам партнерский, трепетно относимся к врачам, и система взаимоотношений выстраивается соответствующая. Поэтому когда тот партнер начал периодически проводить с персоналом собрания — мы об этом даже не знали какое-то время — конечно, корпоративная культура на какой-то момент пострадала. Пришлось много разговаривать, вводить юридическую процедуру согласования доступа в клинику и проведения бесед партнера с персоналом.    

 

Забавно, что сейчас я хочу и не могу расстаться с региональными партнерами — из-за того, что мы изначально решили работать с ними в равных долях. Мы собираемся второй год на IPO, есть инвесторы, готовые ввязаться с нами в это дело, но каждая клиника — отдельная ООО-шка, и партнеры не хотят расставаться с таким доходным бизнесом. Это очень серьезная проблема для консолидации клиник в единое акционерное общество для выхода на публичное размещение.  

 

Вторая большая ошибка, которая послужила поводом для закрытия четырех проектов — недостаточный анализ рынка. В большинстве случаев клиники запускались без глубокой проработки ситуации, без маркетингового исследования. 

 

Честно: я не могу сказать, что весь наш бизнес — особенно когда мы запускались в Париже — был посчитан от А до Я. Потому что иногда важнее быстренько собрать, запустить и проверить, как оно работает. 

 

Вероятность успеха все равно всегда 50 на 50 — какие бы красивые прогнозы ни были. Потому что факторов влияния очень много.  

 

Как бы то ни было, к 2012 г. мы нарастили сетку клиник — их было уже больше 35, и тут начались очень серьезные проблемы, связанные с экстенсивным ростом. Я проходила MBA и вроде бы обо всех этих вещах теоретически знала. Но есть такое замечательное правило: «Чего не знаешь, не прочитаешь». И пока я не столкнулась с проблемой на практике, не могла глубоко осознать все те вещи, которые до нас пытались доносить на бизнес-обучении. А дело было вот в чем: очень существенно упало качество. Потому что фокус внимания управляющей компании, которая администрирует деятельность всей сети, был направлен на организацию и запуск новых проектов. То есть не занимались улучшением качества, а, в основном, были ориентированы на увеличение количества. С 2010 по 2012 гг. мы практически не вводили никакие новые товары и услуги.

 

В итоге получили очень большой рост недовольств от клиентов, юридический отдел был завален претензиями. 

 

Главные врачи очень тяжело переживали этот период, из-за этого текучесть кадров была крайне высокой — потому что ожидания были не оправданы, работодатель не был сконцентрирован на обслуживании нужд персонала. Плюс очень большая текучесть была на испытательном сроке. Потому что при скоростном открытии клиник мы испытывали постоянный дефицит персонала и сложности в закрытии вакансий. Поэтому очень большое число сотрудников принимали с нарушением наших стандартных принципов — мы предавали сами себя. Если человек не подходил по каким-то критериям, не имеющим отношение к профессиональному профилю, мы могли его взять.

  

Закончилось это тем, что мы с тоской посмотрели на свою воронку продаж и поняли: заниматься привлечением новых клиентов и наращивать горлышко бесполезно, если у нас есть определенные сложности внутри. И очень сильно сместили свой фокус внимания — решили, что удерживать и сохранять клиента гораздо дешевле и выгоднее. А выстраивание внутренних коммуникаций с персоналом и забота о сотрудниках тоже стоит дешевле и может давать синергетический эффект. Так что решили вернуться к истокам, вспомнить свои принципы управления персоналом и переориентироваться на внутренний маркетинг —  в отношении как сотрудников, так и клиентов.

 

А принципы работы с персоналом, которых я придерживаюсь с самого начала, просты: первый — нанимать людей, а не закрывать вакансии. 

 

Иначе мы берем сотрудников, которые не соответствуют нам по ценностям. Второе — индивидуальный подход. Все работают по плану индивидуального развития, который составляется каждый год. Причем упор делаем на развитие сильных сторон сотрудника, потому что я на собственном опыте убедилась: развить неразвиваемое невозможно. Также стараемся вовлекать персонал в принятие решений, потому что после этого сотрудник с гораздо большей легкостью реализует эти решения на практике. И еще очень рабочий принцип: маленький рот, большие уши. То есть сначала надо понять, а потом уже постараться быть понятым. Обычно все стремятся сделать наоборот.  

 

Внутренний маркетинг мы начали с реорганизации корпоративного портала. Каждый сотрудник может подать идею, которая повлияет на какой-то бизнес-процесс, экономический показатель. В прошлом году таких заявок было подано 187, на все я отвечаю лично в онлайне в течение двух дней. Реализовано на сегодня 12 идей. Также у нас есть раздел «Кадровый резерв» — сделан он для реализации вертикального роста сотрудников, чтобы каждый имел возможность подать заявку на карьерный рост даже при отсутствии вакансии. Элементы геймификации нам тоже не чужды — руководители и я, в том числе, ходим на гэмбу (это улучшение процессов на рабочем месте, когда кто-то из начальства встает «у станка» либо занимается наблюдением цепочки процессов со стороны). 

 

Здесь самое важное, чтобы это не было просто забавой руководителя, как это очень часто бывает.

 

Плюс мы ввели нематериальную мотивацию — «кафетерий бонусов». Основной проблемой было вовлечение докторов в профессиональное развитие, они очень неохотно участвовали в международных конференциях, не рвались быть докладчиками. Тогда мы запустили на сайте интерактивную площадку, где обсуждаются клинические случаи в медицинской практике. И участие в комментариях вознаграждается «пряниками», которые потом можно монетизировать. А еще у нас создан благотворительный фонд, который до прошлого года работал несистемно, но сейчас функционирует на серьезном уровне. Благодаря этому сотрудники чувствуют свою сопричастность к чему-то большему. В итоге текучесть кадров снизилась существенно. 

 

Важный момент: вовлеченность в жизнь компании должна быть без фанатизма. Мы не поем гимны по утрам, у нас нет бесконечного командообразования. 

 

Что касается работы с внешними клиентами, то основной упор сейчас точно так же сделан на индивидуальный подход. Год назад мы запустили «личный кабинет» для клиентов, где они могут сформировать индивидуальные предложения. Сейчас в стадии запуска онлайн калькулятор — свободное ценообразование, которое будет привязано к экономике каждой конкретной клиники. Скидок и дополнительных акций не будет, но клиент сможет влиять на стоимость, выбирая дату и время. Калькулятор учитывает загрузку клиники, доктора и сезонность и на основании этого выводит разные цены. Также хорошо стал работать вариант привлечения через клиентов-амбассадоров, которые покупают сертификаты для подруг или любимого мужчины — конверсия очень высокая. Итог: за два года показатель воронки продаж у нас стал очень хорошим.   

 

Мой девиз по жизни: «Только желая нереального, можно добиться невозможного». Я искренне желаю каждому верить в свою мечту. Если вам что-то пришло в голову, это у вас обязательно получится. Всем успехов в бизнесе!

 

Колонка написана на основе выступления на Eurasian Business Week