Четыре больные точки CRM-проекта

Мы изобретаем велосипед — мы делаем это каждый день. Так могут сказать о себе люди, занятые внедрением CRM на своих предприятиях. Число CRM-проектов в Екатеринбурге давно перевалило за сотню, но все компании продолжают сталкиваться примерно с одними и теми же проблемами и каждый раз ищут собственные пути решения, вместо того чтобы воспользоваться чужим опытом.

эксперты
Олег Агапов
директор компании «Альфа-Информ»
Петр Васильев
управляющий партнер по коммерции компании «Акроним»
Иван Израйлев
коммерческий директор компании CIFT
Степан Казачков
консультант по CRM компании «ФИНЭКС Качество»
Александр Краев
генеральный директор компании «РИЦ» («Региональный информационный центр «1С»)
Светлана Черных
начальник отдела работы со слушателями Свердловской филармонии

Почему персонал сопротивляется внедрению CRM
Насколько простой должна быть CRM-система
Кто должен отвечать за внедрение CRM

Почасти умения обращаться со своей клиентской базой Свердловская государственная филармония готова дать фору большинству предприятий Екатеринбурга. Анализ эффективности каналов продаж и привлечения клиентов, срезы по типам клиентов и продуктов, планирование продаж на основе статистики за предыдущие годы — в филармонии все это работало уже в 2000 г., когда многим предпринимателям буквы CRM ничего не говорили. С помощью CRM Свердловская филармония первой в стране запустила онлайновые сервисы для своих клиентов и многое другое. «Мы были вынуждены сами разрабатывать всю систему. Ставили цели и составляли техническое задание для программистов, придумывали регламенты работы, контактировали с персоналом, формировали структуры баз данных и т. д. В результате получился уникальный продукт, не имеющий аналогов в отрасли. Сейчас и другие театры пытаются поставить у себя информационные системы, но полноценного обмена опытом не получается — все считают себя уникальными, опасаются трудностей и в результате почти не развиваются в этом направлении», — делится впечатлениями Светлана Черных, начальник отдела работы со слушателями Свердловской филармонии. Г-жа Черных коллег оправдывает — это ж люди искусства. Но для бизнес-среды такого оправдания нет.

Персонал саботирует внедрение CRM

Давно известно, что саботаж персонала способен подорвать любой ИТ-проект. Чаще от этого страдают фирмы с небольшим штатом, не имеющие возможности нанять консультантов надолго. Например, фитнес-центры. Перед ними, так же как и перед любым торговым предприятием, стоят те же задачи повышения продаж и роста качества обслуживания. Руководство одного из оздоровительных центров Екатеринбурга пришло к выводу, что CRM-система может стать инструментом, который позволит наладить вторичные кросс-продажи, повысить культуру обслуживания. Довольно быстро выбрали систему и интегратора. Начались работы по внедрению. Однако линейные сотрудники компании о грядущем переходе на новую систему узнали только из объявления, оповещавшего о необходимости пройти обучение. Уже во время курсов обнаружилось множество минусов готового решения — неудобные справочники, слишком детально расписанные бизнес-процессы, снижавшие эффективность работы фронт-офиса и т. д. В итоге нововведение люди приняли в штыки. Проблемы возникли из-за того, что менеджерам не нравилась идея CRM, к тому же в связи с исключением персонала из процесса внедрения система оказалась нежизнеспособной. Попытки директора и руководителя проекта надавить на людей, замотивировать их на эксплуатацию CRM успеха не имели. Через пару месяцев сражений топ-менеджеры пошли на попятную и вернулись к прежним методам работы.

Руководство той же филармонии в подобной ситуации могло себе позволить не торопиться. На то, чтобы переломить отношение к системе, в коллективе ушло три года. «Мы бюджетная организация, поэтому сильно воздействовать на наших сотрудников не можем», — поясняет Светлана Черных.

В руках бизнесменов инструментов влияния на персонал больше, но и сроки более жесткие. Александр Краев, генеральный директор компании «РИЦ» («Региональный информационный центр «1С»): «Система завязана на людей и не может функционировать без них. Психологически людям проще так, как привычнее. Менеджеры-звезды просто не хотят светить свои базы, поскольку считают, что в этих базах их ценность». Эксперты «ДК» не исключают особых схем автоматизации работы наиболее успешных менеджеров (специальные бонусы за ведение продаж в CRM, ставка помощника менеджера, который будет заносить за звездой все данные в систему и т. д.).

Иначе объясняет проблему отношения персонала к CRM Олег Агапов, директор компании «Альфа-Информ»: «При внедрении CRM собственник в первую очередь «приватизирует» информацию менеджеров. Конфликт интересов собственника и менеджера будет в любом случае. Поскольку именно в функции контроля автоматизация наиболее эффективна и нередко при внедрении эта цель главная. Капитализация компании от CRM увеличивается — менеджеры это осознают. Но руководство очень редко берет на себя труд объяснить, какая выгода сотрудникам отдела продаж от роста капитализации компании. Если они поймут, что им это тоже будет приносить прибыль за счет ускорения работы, облегчения кросс-продаж, повторных продаж и т. д., тогда проблем станет на порядок меньше». Решение вопроса будет зависеть от того, насколько точно руководители проекта внедрения способны предугадать возможные возражения менеджеров. Просто давить на них в условиях кадрового голода могут не все, поэтому эффективнее на любую претензию со стороны сотрудников иметь готовый ответ.

Слабое звено: персонал.
Как усилить: превентивная разработка мотивационных программ с учетом новой информационной системы. Вовлечение сотрудников в процесс внедрения.

Руководство не болеет системой

Человеческий фактор во внедрении CRM и без всякого саботажа подводит даже инжиниринговые компании. Фирма — производитель оборудования для теплоэнергетики три года назад активно взялась за внедрение CRM-системы. Выделили бюджет, сформировали техническое задание, набрали людей в проектную команду, выбрали подрядчика. Но в этот момент уволился заместитель гендиректора, курировавший CRM, и проект передали в ведение ИТ-департамента. С тех пор проект крепко застрял на этапе создания схем бизнес-процессов, регламентов работы. За два года не продвинулся ни на шаг. Даже поставщик решения, кровно заинтересованный в успешном завершении проекта, и тот перестал надеяться на положительный исход.

Очень часто проекты внедрения или даже эксплуатации CRM останавливаются из-за отсутствия энтузиаста — человека, которому эта система действительно нужна в работе. Саботировать внедрение ведь могут не только сотрудники отдела продаж, но и сам руководитель проекта. Нередко подобные работы завершаются даже пресс-релизом об успешном проекте, а затем программа тихо умирает на сервере, никем не востребованная. «Низкая вовлеченность руководства — одна из основных проблем. Не всегда инициатива внедрения идет от руководства компании — источником иногда становятся инвесторы, ИТ-служба, при этом простой руководитель проекта может быть никак не мотивирован. В лучшем случае это будет формальная реализация», — замечает Степан Казачков, консультант по CRM компании «ФИНЭКС Качество». Бывает, серьезной ошибкой становится передача проекта в руки айтишников. По сути, они вспомогательное подразделение, у них отсутствуют компетенции для решения вопросов развития предприятия в целом, а без этого внедрение CRM нельзя считать успешным. Иван ИзраЙлев, коммерческий директор компании CIFT: «У нас ИТ-подразделение до начала проекта даже не было в курсе того, что работы уже идут. Я не представляю, чем может помочь ИТ-директор при внедрении CRM. Он же не может сказать коммерческом директору, что делать, чтобы продажи выросли. По ИТ-вопросам мы привлекли их в самом конце проекта, когда нужно было покупать серверы и т. д., но это дай бог 1% работ». Отношение к внедрению CRM как к ИТ-проекту — прямой путь к провалу. По мнению Петра Васильева, управляющего партнера по коммерции компании «Акроним», в управлении проектом есть еще одна сложность: «Отсутствие у внутреннего руководителя проекта необходимых полномочий и административной поддержки. Это приводит либо к срыву сроков и снижению качества результатов проекта, либо к полному его провалу из-за саботажа других сотрудников».

С наименьшими проблемами внедряют те CRM-системы, в которых заинтересованы и которые курируют топ-менеджеры предприятий.

Слабое звено: руководство проекта со стороны заказчика системы.
Как усилить: нанять внешнего управляющего проектом или выделить ресурс одного из топ-менеджеров.

Потребности бизнеса в автоматизации переоценены

Одно из крупных рекламных агентств города чуть не лишилось CRM-системы почти по самой простой причине — слишком подробно расписало бизнес-процессы. Например, вместо того чтобы обозначить факт отправки клиенту коммерческого предложения, нужно было фиксировать в CRM согласование с бухгалтерией, с начальником отдела продаж, факт получения клиентом документа, отзвон менеджера и т. д. «По сути, это один блок. Но в итоге компания начинает контролировать не те действия менеджера, которые приводят к сделке, а его забеги по коридорам. Лишняя работа подкашивает и энтузиазм менеджеров, делает систему громоздкой и неудобной», — обрисовывает ситуацию г-н Агапов.

Бывают и более серьезные ошибки. Несколько лет назад ДМИТРИЙ УТРОБИН, директор компании «МОСэлектрощит-Урал», запускал проект внедрения CRM на одном из несложных и недорогих программных продуктов, а потом с помощью программистов увеличил функционал. «Я считал свою компанию уникальной, поэтому, внедряя систему, решил максимально задействовать возможности программы. С нынешней позиции я вижу, что на самом деле использовал только стандартный функционал. Дополнительные функции помогают на этапе внедрения системы, но в повседневной работе мы их не используем», — добавляет он. Цена ошибки — растянутые сроки внедрения и лишние затраты, но часто промахи становятся фатальными для проекта внедрения: он выбивается из графика и из бюджета, не приносит ожидаемой выгоды — инвесторы прикрывают его. Проблемы нередко заключаются в том, что на CRM возлагают несвойственные ей функции, вплоть до управления складом и производством, а это тоже не ведет к повышению эффективности проекта.

Несмотря на активное технологическое развитие всех основных игроков CRM-рынка, отличия между системами различных производителей существенны. Это касается возможностей масштабирования, работы с различными базами данных и наличия отраслевых решений.

CRM нужна в первую очередь на высококонкурентных рынках. Автоматизация деятельности менеджеров окупает себя легко там, где каждый клиент на вес золота, где высока важность повторных продаж. «Клиенты до сих пор нередко покупают лицензии на CRM, не представляя себе, зачем она нужна, — уточняет г-н Краев. — Потом по факту оказывается, что им вполне хватило функционала учетных систем».

Слабое звено: взаимосвязь между CRM и реальными бизнес-процессами в компании.
Как усилить: переориентировать систему на решение простых задач и по­степенно дополнять функционал, развиваясь в русле CRM-стратегии.

CRM-система не нацелена на конкретный результат

Есть категория CRM-проектов, выполненных, но в действительности не функционирующих. Привести конкретный пример такого проекта сложно. Номинально они относятся к удачным, но в реальности не приносят заказчикам отдачи. «Внедрение ради внедрения до сих пор не редкость на рынке. Основные причины — отсутствие CRM-стратегии. При этом руководство осознает, что в бизнесе надо что-то менять, но системного подхода к преобразованиям нет», — уверен г-н Казачков.

По мнению Олега Агапова, ошибочно думать, что за счет системы можно прыгнуть выше головы. Выйти на новый уровень компании позволяют изменения в отделе продаж, а система только инструмент для автоматизации существующего положения вещей. Как считает г-н Израйлев, часто происходит подмена понятий: «Очень много менеджеров старшего и среднего звена, которые отвечают за продажи, ищут простой ответ на вопрос собственника «Почему мало продаете?».И они полагают, что CRM — это быстрый выход. Люди, вместо того чтобы заниматься увеличением продаж, внедряют систему. Возникают сложности — вообще сбрасывают все на айтишников. Постепенно цель «увеличить продажи» меняется на цель «внедрить систему», но это не одно и то же».

В компании CIFT уверены: внедрение CRM должно преследовать вполне конкретные цели и исходя из них нужно планировать ресурсы, которые можно выделить под такой проект. «Если ваш оборот 100 млн и вы планируете рост 15%, то понятно, что больше 5 млн тратить на проект большого смысла нет», — резюмирует Иван Израйлев. Степан Казачков подчеркивает, что проекту идут на пользу и более конкретные показатели, например: прибыльность клиента, число новых и лояльных заказчиков, время, затрачиваемое на обработку обращения клиента и т. д., — в итоге именно такие данные помогут решить, добился проект поставленных целей или нет. Цели должны обеспечивать достижение CRM-стратегии и задаваться совместными усилиями заказчика и разработчика системы. Отсутствие четких правил игры легко превращает партнерство двух компаний в терроризм.

Слабое звено: связь целей компании и возможностей CRM-системы.
Как усилить: вначале провести реорганизацию бизнеса и вновь оценить необходимость информационной системы. Вероятно, не стоит тратить силы на ее внедрение.