Что делать, если родственники и друзья работают у вас и воруют — Евгений Непомилуев

Евгений Непомилуев, основатель ресторанного холдинга People4people (в Екатеринбурге компания представлена заведениями Plov Project и «Счастье»):

— На заре своей карьеры, когда я только открывал в Тюмени ночной клуб «Диван», я сразу решил: мне нужны профессионалы своего дела, и обратился к своему двоюродному брату — он тогда работал кондитером в отеле и казался мне профи. Я решил, что он будет крутым управляющим. Брат сказал: «Не проблема, тем более у меня есть шеф-повар». На самом деле это был обычный повар, друг двоюродного брата, тот взял его на работу, и все было довольно весело. Ровно до того момента, когда выяснилось, что зарплату платить нечем. Когда мы стали разбираться что к чему, выяснилось: многие воруют — как часто бывает в ресторанном бизнесе. 

Причем, на мое удивление, оказалось, что у моего брата тоже была определенная схема. Он ее воровством, правда, не называл, на его взгляд, это было частное предпринимательство. 

И он не понял моих претензий, говорил: «Я покупаю пиво в соседнем магазине и у тебя здесь продаю. Но я же купил его за свои деньги, и ничего у тебя не ворую». При этом он хотел, чтобы я ему зарплату выплачивал. После этого мы с ним больше не работали.  

Казалось бы, после той истории можно было сделать выводы и изменить взгляд на некоторые вещи, но я ввязался в другой проект. У меня был товарищ, отец которого владел пиццерией. Дела там шли ни шатко ни валко, друг предложил заняться папиным заведением вдвоем — сделать там что-нибудь интересное и управлять. Я загорелся, предложил организовать крутую пиццерию — настоящую, итальянскую. Причем с Италией у меня тогда была ассоциация прямая — фильм «Приключения итальянцев в России». Хотелось сделать похожий интерьер в заведении, тематику.  

Я решил, что нам нужен самолет — а часть действия в фильме, напомню, происходит на борту. В общем, я позвонил в аэропорт, объяснил ситуацию, там сказали: без проблем. Мы взяли молотки и отвертки, нас с двумя товарищами пустили на аэродром, и мы сами потихоньку разобрали ТУ-134 — скрутили все, что могли: кресла, иллюминаторы, разные таблички. Потом смонтировали в ресторане кабину самолета — внутри люди сидели, ели. Мне этого было мало, потом мы поставили в заведение еще и автомобиль «копейку» — в разрезе. 

Всем нравилось, дела шли хорошо, партнерство казалось удачным, пока мы с товарищем не стали выяснять, кто круче. Закончилось это достаточно быстро: он сказал, что круче меня, потому что в принципе это заведение его отца. 

Мы пожали руки и разошлись.

И снова я не сделал правильных выводов. Когда мы открывали третье заведение, я понял, что с такими ребятами как полутоварищ и полубрат работать не хочу, и мне нужен действительно настоящий профессионал, который многое понимает в ресторанном бизнесе. Он виделся мне взрослым, солидным. И такой человек нашелся — это был дядя моего друга. Он был старше нас лет на десять, всегда ходил в костюме, грамотно и вежливо разговаривал, внушал доверие неспешностью, и я решил: это тот вариант, который нужен. Мы взяли его управляющим, он работал очень усердно — примерно круглосуточно. Я сначала не понимал, откуда такое рвение, пока не выяснилось, что человек прибухивает. И только после этого я окончательно поставил крест на родственниках и друзьях в штате своих заведений. Мы взяли настоящего управляющего из настоящего ресторана, бизнес ожил, стал работать более стабильно и качественно, а былых проблем уже не было. 

С того момента я не работаю с друзьями и родственниками. И никому не советую.

Еще одна ошибка, которую я не рекомендую повторять, — считать, что на старте ресторанного проекта нужен маркетинг. Это не так. Надо просто делать крутой продукт, о котором люди будут рассказывать из уст в уста. Вы можете накачать своей рекламой весь город, и клиенты к вам придут. Но если там окажется невкусно, некачественно и плохо, то больше они не вернутся. А в любом бизнесе главное — повторные покупки. 

Мы проводили много разных акций — например, когда вечерами гостей в заведении было много, а днем на бизнес-ланчи никто не ходил. Напечатали флаеры — «бесплатный обед» и раздавали их в центре города. И люди к нам пошли. Пришли, поели, и больше мы их не видели. Да, кто-то скажет, что это была не целевая аудитория, мол, люди просто пришли поесть на халяву. И отчасти это так. Но мы не справились с объемом, долго готовили заказы, приносили холодное. Поэтому к нам не вернулись.

Так что я больше сторонник внутреннего маркетинга, когда у тебя внутри компании все работает на потребителя — чтобы было чисто, вкусно, качественно. А внешний маркетинг нужен, когда у тебя все хорошо и надо, например, увеличить объемы. 

Колонка написана на основе выступления на Eurasian Business Week – 2018; автор текста Екатерина Стихина, DK.RU