Что в пакете?

Ледяная шайба стетоскопа, скользившая по торсу Николая Сходняка, заставляла его слегка морщиться. Он с детства недолюбливал медосмотры. Еще в школе избегал их всеми путями: во-первых, потому, что не отличался болезненностью, во-вторых, потому, что считал эти процедуры надругательством над человеческой психикой. Особенно в те моменты, когда обычно раздраженная чем-то пожилая медсестра больно ковырялась стальной «ложкой» в его молодом горле, дыша в лицо то ли съеденным на завтрак сервелатом, то ли перегаром.

Детские воспоминания Сходняка прервал Алексей Носырев, который просунул нос в дверь кабинета и просительно осведомился, обязательно ли для топ-менеджеров посещение проктолога. Сходняк вздохнул, услышав неумолимый ответ врача. Сегодня «Любо-Дорого & Ко» в полном составе проходила ежегодный корпоративный медосмотр. По задумке Сходняка этот осмотр должен был стать последним в новейшей истории фирмы.

Сотрудники «Любо-Дорого & Ко» никогда не считали медосмотр за счастье, хотя проводился он в хорошей частной клинике, чистой и технологичной. Когда три года назад менеджмент вынес на обсуждение вопрос, нужен ли медосмотр в составе общего соцпакета фирмы, мнение «за» было почти единогласным. Однако большинство голосовавших пользовались возможностью проверить здоровье как-то вяло. Что вызывало естественное раздражение Сходняка, проплатившего клинике деньги.

Сидя перед дверью с зеленой табличкой: «Рентген», генеральный директор пытался мысленным взором проникнуть в головы своих подчиненных, чтобы понять причину нестыковки. Мимо него пробежалИгорь Семеряков с куском ваты в руке и на ходу сообщил, что Павел Куприянов грохнулся в обморок, когда у него брали кровь из пальца.

— Горячий и совсем белый! — восхищенно добавил Игорь.

Сходняк помнил: Семеряков в одном из психологических тестов писал, что в детстве мечтал стать хирургом.

Недовольство посещаемостью клиники вызвало у Николая желание провести инвентаризацию соцпакета «Любо-Дорого & Ко», авторство которого он приписывал главным образом себе, жертве книг и семинаров по теме нематериальной мотивации. Он полагал это обязательным, потому что по результатам исследований 72% россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и лишь 21% не обращает на него внимания.

Изначально идея Сходняка состояла в том, чтобы разделить соцпакет на четыре части. Исходил он из основных человеческих потребностей. Первый блок базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь.

Второй блок был связан с заботой о здоровье и трудоспособности работников. Помимо больничных и добровольного медицинского страхования для семьи персонал проходил ежегодный медосмотр и получал скидки на услуги в той же част­ной клинике. Для желающих компания была готова оплачивать 50% годового абонемента фитнес-центра.

Третий блок удовлетворял потребность людей в «зрелищах». «Любо-Дорого & Ко» давала возможность приобрести турпутевку в беспроцентную рассрочку, а лучшие сотрудники по итогам года награждались оплаченным заграничным путешествием.

Наконец, четвертая льгота создавалась для молодежи и была призвана повысить рождаемость: за каждого младенца сотруднику выплачивали премию в размере 80 тыс. руб.

Сходняк считал, что получившийся соцпакет учитывал интересы всех категорий сотрудников, и называл детище «шикарным». Повышение квалификации он царским жестом в пакет не включил, считая оплату обучения непременным компонентом работы с персоналом, а не бонусом.

«Тридцать семь», — невпопад ответил Николай отоларингологу, что-то прошипевшему за спиной. На деле результаты вложений в соцпакет были не так радужны, как предполагалось. Служащие компании болели, к счастью, редко, поэтому обеспеченность медобслуживанием не грела их сердца. Зато при случае каждый был рад поругать высокие цены в клинике или воспользоваться услугами бесплатной медицины. Компенсацию за сотовую связь и бизнес-ланчи со временем люди стали воспринимать как нечто само собой разумеющееся, т. е. «зажрались» — емко формулировал Николай. В фитнес-центре себя изнуряли только маркетолог Юлия Белоусова да секретарша.

Премия за «размножение» накладывала некоторые ограничения: Сходняк сто раз думал, прежде чем принять рабочих из стран Средней Азии, которые, как известно, рожают много и часто. «Зрелища» тоже порой пробуксовывали — служба производства роптала, что чаще всего призовые путевки достаются отделу продаж. Когда путевки стали выдавать наиболее ценным рабочим кадрам, в кабинет Сходняка начали ломиться продавцы, потрясая перевыполненными планами продаж. И генеральный директор устало объяснял им, что у фирмы нет финансовой возможности оплачивать отдых на пляже всем желающим.

«Пэ И Цэ» — щурился Сходняк, водя глазами за указкой окулиста. Особо беспокоило его то, что соцпакет не играл своей главной роли — удерживать наиболее ценных сотрудников в компании. Зато «зарплатные бунты», как прыщи, возникали то тут, то там. «Жадные все стали, — сокрушался он в прошлом году, понемногу урезая годовые затраты на поддержание соцпакета. — Все о кармане думают, а о душе когда?»

Между тем, рассуждал Сходняк, колено которого бойким пинком отозвалось на удар молоточком, если убрать соцпакет вовсе, начнется восстание. Придется дать им что-то взамен. Самым простым решением было взять все и поделить — в смысле распределить ежегодные затраты на соцпакет между сотней работников в денежном эквиваленте, вероятно, в виде некой тринадцатой зарплаты. И оставить только самое необходимое, к примеру оплату мобильников. Но это не решало больной проблемы — как удержать в фирме особо нужных лиц — продавцов, рабочих и руководителей. Надо было выкрутиться так, чтобы и не насорить деньгами, и не обидеть самолюбивых коллег.

Сидя на лавке в коридоре рядом с Носыревым, Сходняк разглядывал его дорогие ботинки, обутые в голубые бахилы, и осознавал, что далек от потребностей своих опорных сотрудников. Вероятно, он возлагал на соцпакет неоправданно большие надежды. По большому счету, тот же Носырев мог уволиться в любой момент.

Вечером Равшан Нигматуллин обрубил его метания прагматичным, как всегда, советом:

— Так ты трудовой договор меняй! Сейчас-то они все это богатство задарма получают. А надо, чтобы с отработкой! Если пользуешься всем этим — работай четыре года, хоть тресни. И все тут! — рубанул он ладонью по столу.

— Так, может, лучше им все деньгами отдавать? — засомневался Сходняк.

— Деньги утекают, а болезни всегда приходят неожиданно, — похлопал себя по печени Нигматуллин.

Сходняк не мог не согласиться с этой здравой мыслью. Но что-то подсказывало ему, что душевная конституция большинства его подчиненных будет потоньше, чем у Равшана. А значит, требовалось более сложное и красивое решение.

Что делать? Во-первых, осознать, что ты ошибся. То, что мотивирует разработчика соцпакета (в нашем случае — г-на Сходняка), не обязательно будет мотивировать других сотрудников. Далее следует определиться с целью: зачем мне как руководителю предприятия нужен соцпакет в компании? Причем ответить себе на этот вопрос честно. Существуют разные цели: удержать ценных сотрудников, создать благоприятный имидж, выпендриться перед конкурентами, удовлетворить собственное тщеславие и т. д.

Затем четко просчитать, сколько денег компания и ее руководитель готовы тратить ежегодно, ежемесячно, ежеквартально на соцпакет. В нашем мире все, даже нематериальные мотиваторы, можно измерить в денежной сумме. Дальше определить, насколько персонал доволен существующим положением. Лучше опросить каждого. В крайнем случае — тех самых ключевых сотрудников. Выявить, что людей устраивает, что раздражает, чего они хотят на самом деле. Вопросы в лоб мало информативны. Исследование должно быть профессиональным, оно должно выявлять не социально желаемые ответы, а истинную информацию.

Нужно проанализировать полученную информацию и определить сходные по потребностям группы персонала, разработать содержание соцпакета для каждой группы. Для ключевых сотрудников — индивидуально. Сравнить новые статьи затрат с ранее утвержденным бюджетом. Сделать необходимые корректировки. Провести внутренний PR новых условий соцпакета.

Потом внести изменения в трудовые договоры сотрудников. Прописать гарантии работников на получение соцпакета и гарантии предприятия по эффективной деятельности персонала. В крайнем случае создать локальный акт по внедрению системы социального пакета в компании. В дальнейшем необходимо постоянно мониторить ситуацию, выясняя степень удовлетворенности соцпакетом, и вносить соответствующие дополнения.

Соцпакет у «Любо-Дорого & Ко» хорош, сложно что-то добавить. Но практика показывает, что такой соцпакет сам по себе работать не будет. Главное — работник должен его заслужить! Когда люди приходят в компанию, например, сразу после вуза или колледжа и им на голову сыплется манна небесная, создается мнение, что они самые крутые и компания зависит от них. В итоге чем больше сотрудникам даешь, тем они больше просят. Причем объяснить, чего именно им не хватает, они толком не могут. «Доктор, у меня болит». — «Где болит?» — «Не знаю где, но болит!»

Поэтому для каждого, особенно для молодого работника, нужно вписывать соцпакет в контекст перспективы роста. Ведь, когда даешь все сразу, дальше давать уже нечего. Порции бонусов должны увеличиваться по мере роста работника. Например, первый год ты получаешь такой кусок пирога. На следующий год — больше. Следует соответственно прописать обязанности и обязательства работника и предприятия. Сотрудник должен прийти в компанию и увидеть: в ней есть все, что нужно для счастья, но сейчас ему доступна только первая часть. Тогда он будет стремиться к большему.

Важно, чтобы в компании были люди, которые достигли максимума, и все остальные видели, как им хорошо живется: проработал пять лет — купил машину, квартиру, получил премию за рождение ребенка и пр. Это будет некой легендой, мифом, к которому будут стремиться все.

Плюс ко всему лучше проводить среди рядовых сотрудников разъяснительную работу по менеджменту, экономике — чтобы люди знали, откуда все эти блага берутся, и понимали, как все это связано с эффективностью работы.

Но в целом мне показалось, что Сходняк ловит рыбу на стадионе, а не в озере. Соцпакет не может быть мотивационным фактором для ведущих сотрудников, он способен заинтересовать только новых работников. Мотивация для высококвалифицированного персонала должна быть иной. Причем в каждой компании она индивидуальна. Приведу пару примеров того, что можно сделать.

Во-первых, разработать систему денежного премирования. Люди должны получать конкретные бонусы за выполнение конкретных планов. Если призом становится турпутевка, то все должны четко понимать, за какие достижения ее дают. У нас выплачивается тринадцатая зарплата — в зависимости от срока работы в ИД, выполнения годового плана и еще от нескольких критериев. Мы выплачиваем от 0,5 до трех размеров месячной зарплаты. Это и не очень затратно для компании.

Устанавливать «трудовую повинность» за пользование соцпакетом ни в коем случае нельзя, это демотивирующий фактор. Отработка в течение конкретного периода возможна только в двух случаях: если компания вложила деньги в обучение сотрудника или оказывает ему финансовую помощь. Я имею в виду систему кредитных проектов. Допустим, у нас существует контракт с банком по поручительству за всех сотрудников — поддержка кредитных карточек в размере оклада. То есть все люди могут получить кредит, равный размеру зарплаты. Мы выступаем поручителями за сотрудников, которые проработали несколько лет в компании, когда они покупают машины или другую дорогостоящую технику. Это мотивирует людей оставаться у нас надолго, поскольку человек не может уйти, пока не рассчитался с кредитом. Компания рискует минимально, так как в случае проблем банк в первую очередь спрашивает с заемщика.

Мобильная связь — рабочий инструмент для сотрудников службы маркетинга, подразделения продаж и топ-менеджмента, при этом необходимо установить лимит исходя из средних расходов за месяц, для этого следует проанализировать траты на связь, например, за полгода.

Заграничное путешествие — мотивирующий фактор не для всех работников. Лучшим сотрудникам можно выплачивать премию за выполнение ключевых показателей деятельности по итогам года.

Добровольное медицинское страхование (ДМС) для всей семьи лучше предложить только топ-менеджменту. Иначе затраты на эту опцию будут слишком велики. Люди вообще не любят медосмотр. Но когда выявляются проблемные зоны, работники действительно осознают его необходимость. Для топов существует практика по организации VIP-сопровождения в медучреждениях — специальный человек проводит их по кабинетам.

Повышать рождаемость в стране — не цель компании. Лучше частично компенсировать оплату за детские дошкольные учреждения. Чтобы поддерживать конкурентоспособность фирмы как работодателя, следует обратить внимание на дополнительные бонусы и компенсации, которые предоставляют компании из аналогичного сегмента бизнеса.