CRM-система навела порядок в продажах СТКС
эксперты Станислав Ольков исполнительный директор компании «СТКС» Екатерина Ханаева руководитель маркетингового подразделения компании «СТКС» Исполнительный директор компании «СТКС» СТАНИСЛАВ
эксперты
Станислав Ольков
исполнительный директор компании «СТКС»
Екатерина Ханаева
руководитель маркетингового подразделения компании «СТКС»
К чему привела конкуренция между двумя офисами СТКС?
Зачем разводить клиентов по разным этажам?
Как загрузить работой отдел маркетинга?
Исполнительный директор компании «СТКС» СТАНИСЛАВ ОЛЬКОВ рисует на листе бумаги квадрат. «Работа отдела продаж — это «морской бой», — поясняет он, — в котором игровое поле — рынок». Г-н Ольков отмечает на поле квадраты. Это, как он говорит, потенциальные клиенты компании. «Менеджеры по продажам ищут эти «корабли», стреляя вслепую», — продолжает он, отмечая точками удачные и неудачные «выстрелы» сотрудников отдела продаж.
Проблема, по его словам, в том, что, во-первых, игроки не видят, где находится цель, и часто зря тратят время. А во-вторых, рынок прощупывают одновременно несколько игроков-менеджеров. Они не знают о том, какие «квадраты» уже обнаружили коллеги, и поэтому могут попасть в давно «подбитый корабль».
«Такова была картинка работы нашего отдела продаж до того, как мы внедрили CRM-систему», — заключает Станислав Ольков. CRM открыла игровое поле и исключила возможность повторных и холостых выстрелов.
К 2005 г., когда в СТКС начался процесс внедрения CRM, компания, рассказывает г-н Ольков, не осознавала проблем, связанных с низкой эффективностью менеджеров по продажам. Деятельность шла, обороты всех устраивали. По данным опроса профильного журнала «АкваТерм», ГК «СТКС» в 2005 г. заняла четвертое место по России в рейтинге компаний, работающих на рынке инженерных систем зданий, комплектации систем отопления и водоснабжения.
«CRMизация» началась с того, что в СТКС обратилась консалтинговая компания. Консультанты предложили свои услуги по оптимизации бизнес-процессов. Они обещали сформулировать список рекомендаций, который позволит увеличить КПД отдела продаж без расширения штата сотрудников. Менеджмент СТКС от таких услуг отказываться не стал.
Совместное со специалистами консалтинговой фирмы изучение дел показало: проблемы есть. Консультанты составили список общих рекомендаций, применимых в любой фирме. Станислав Ольков: «Они озвучили основные принципы оптимизации работы отдела продаж: сегментация клиентов, занесение данных о них в картотеки, разделение уровней обслуживания разных заказчиков. После чего в течение трех месяцев мы адаптировали эти принципы исходя из специфики компании».
«Первое противоречие заключалось в том, что не всегда наши клиенты получали от менеджеров достаточное внимание, соответствующее их статусу», — вспоминает Станислав Ольков. Всех клиентов СТКС он условно делит на две существенно различающиеся группы: частники, разово приобретающие в фирме скромные партии товара, и крупные организации (в основном строительные), заинтересованные в масштабных поставках и длительном сотрудничестве.
До 2005 г. четкого разделения заказчиков на эти группы не было. Все обслуживались на равных правах. Станислав Ольков: «Клиенты, приносящие многомиллионные заказы, стояли в одной очереди с теми, кто пришел купить домой три батареи по оптовой цене». В результате недовольны были и те и другие.
«Как правило, частник дольше оформляет все необходимые бумаги», — поясняет г-н Ольков. Менеджер по продажам вынужден тратить на него больше времени, поскольку такой клиент не всегда четко представляет, что и в каком количестве он собирается приобрести. Ограниченный во времени крупный заказчик должен был ждать, пока менеджер закончит разъяснительную работу с частником и все-таки уделит время и ему. Станислав Ольков: «Заказчик недоумевал: как так? Он готов отдать компании огромные суммы, знает, за чем пришел, и при этом должен ждать, пока стоящий перед ним в очереди купит, наконец, свои болтики».
Частник тоже испытывал эмоциональный дискомфорт, что стоявший сзади в очереди «олигарх» все время подгонял его, ссылаясь на ничтожность его заказа. Сам менеджер по продажам иногда (явно или косвенно) демонстрировал мелкому клиенту свое желание побыстрее с ним расстаться: договор на крупную сумму более интересен сотруднику отдела продаж, получающему процент от сделок. «И это плохо. Частник тоже наш любимый клиент, с ним нужно работать — вежливо и грамотно обслуживать», — комментирует г-н Ольков.
Наконец, потратив массу времени на обработку мелких частных заказов, менеджер мог просто забыть про крупного клиента — не перезвонить, не подготовить документы и т. п. Отношения с покупателем портились, иногда он просто уходил к конкурентам.
CRM-система, созданная на основе 1С, позволила, по словам Станислава Олькова, реорганизовать бизнес-процессы: информацию о покупателях свели в единую базу данных, на входе разделили клиентов на два потока — больших и маленьких. Новый заказчик, который обращается в компанию, обзаводится собственным «паспортом», или «пропуском», — картой клиента. В ней вся история его партнерства с СТКС и перспективные планы. Эта информация позволяет сегментировать базу клиентов и работать с каждым покупателем индивидуально.
Критерии, по которым заказчика относят к той или иной категории, в СТКС разрабатывает отдел маркетинга. «Дело здесь не в статусе, просто технологии обслуживания тем и другим требуются разные», — поясняет Станислав Ольков. Крупных и мелких клиентов разделили не только в базе данных, но и территориально. Частники теперь обслуживаются в операционном зале на первом этаже офиса компании. Это помещение выглядит как розничный торговый зал, где продукцию можно увидеть и «пощупать».
Корпоративных клиентов принимают на втором этаже. Здесь уже нет магазинных полок с образцами: крупному покупателю они не нужны, он знает товар в лицо. «Более того, чтобы оформить заказ, присутствия клиента часто вообще не требуется», — добавляет г-н Ольков. Каждый корпоративный клиент получает персонального менеджера по продажам, который ведет заказ на всех этапах — от формулировки потребностей покупателя до отгрузки или монтажа оборудования.
Забыть о клиенте, занесенном в единую базу, просто невозможно. Помимо сведений о нынешних и будущих заказах, система фиксирует имена, контактные телефоны и значимые даты представителей фирмы-клиента (личный день рождения или день рождения компании, к примеру). Бухгалтерия вводит данные о дебиторской задолженности каждого покупателя. На основе всех этих сведений система автоматически формирует график работы менеджера, генерирует напоминания: кому, во сколько и по какому поводу позвонить, с кем встретиться. Система даже выдает готовые поздравления с праздниками, которые продавец должен всего лишь переслать по электронной почте клиенту.
Отдача от разведения потоков оказалась существенной. Объемы продаж СТКС после внедрения CRM выросли на 30% (без учета трендовых продаж, связанных с увеличением объема рынка).
Изначально консультанты предлагали СТКС разделить работу с крупными клиентами: один менеджер по продажам принимает и оформляет заказ, второй непосредственно его выполняет. Предполагалось, что такое распределение обязанностей позволит оптимизировать работу. Но в СТКС схема не прижилась. Станислав Ольков: «Такова наша специфика. Менеджер по продажам должен не просто принять и выполнить заказ. Его задача — подобрать вместе с клиентом перечень необходимого оборудования, опираясь на строительно-монтажную схему, которая зачастую существует только в голове клиента. Менеджер должен принять во внимание возможности по монтажу, учесть время, которое у клиента есть на установку оборудования». В итоге в компании отказались от делегирования функций по обработке одного заказа от менеджера к менеджеру.
«Когда не было доступной для всех базы контрагентов, о контактах менеджера по продажам, его планах по работе с клиентами знал, по сути, только он сам», — рассказывает Станислав Ольков. Точно не представляя, с кем работают его коллеги, продавец мог обратиться с предложением к клиенту, с которым уже связался по тому же поводу другой сотрудник отдела продаж. Заказчики испытывали дискомфорт, менеджеры нерационально тратили рабочее время.
«Доходило до смешного, — уверяет г-н Ольков. — У нас есть филиал в Нижнем Тагиле. До внедрения системы из-за бардака в клиентских базах мы с ними постоянно конкурировали: два офиса в погоне за увеличением продаж уводили заказчиков друг у друга».
Так как информация о клиентах была разрозненной, заказчики могли лишиться внимания отдела продаж, если сотрудник, который с ними работал, увольнялся, заболевал или уходил в отпуск. Станислав Ольков: «Конкретный пример: один из наших менеджеров поднялся по карьерной лестнице — стал начальником отдела. Естественно, непосредственными продажами он заниматься перестал. Передал своих клиентов другим сотрудникам. Прошел месяц, ему начали звонить бывшие заказчики. Интересовались: а почему вы про нас забыли, почему вы с нами не связываетесь? То есть сотрудники отдела работать с клиентами начальника не спешили, отдавали предпочтение своим прежним заказчикам».
Как только в СТКС появилась единая база с информацией о клиентах и общий доступ к ней, работу отдела продаж реорганизовали. Теперь руководитель подразделения постоянно контролирует распределение заказчиков между менеджерами. Если, по его мнению, кто-то взял на себя клиентов больше, чем может обслужить, контрагента передают другому, менее загруженному сотруднику. Точно так же начальник отдела перераспределяет заказчиков среди подчиненных в случае, когда один из менеджеров уходит в отпуск или увольняется.
После внедрения CRM-системы пропала и конкуренция двух подразделений одной компании. Станислав Ольков: «Мы опросили всех клиентов обоих офисов, с кем им удобнее работать. Данные занесли в систему. Теперь заказчики четко распределены между филиалом в Нижнем Тагиле и екатеринбургским офисом. Открытая база контрагентов не дает менеджерам разных филиалов забирать клиентов друг у друга». После того как нижнетагильское подразделение лишилось конкурента в лице головного офиса компании, продажи филиала поднялись практически в три раза. Объемы продаж в Екатеринбурге при этом не изменились.
Проблема с «двойным попаданием» сегодня решена — вновь обращается к аналогии с «морским боем» Станислав Ольков. Осталось избавиться от «стрельбы вслепую». «Речь идет о грамотном прогнозировании объемов продаж по каждой группе товаров, — поясняет г-н Ольков. — До внедрения CRM наш отдел маркетинга занимался, по сути, «посмертным учетом». Маркетологи, по его словам, только подводили итоги работы продавцов и анализировали результаты.
Прогноз практически отсутствовал. Невозможно было предсказать, какие группы товаров станут актуальны для заказчиков в будущем и в каких объемах. ЕКАТЕРИНА ХАНАЕВА, руководитель маркетингового подразделения: «Крупные заводы, заинтересованные в закупке больших партий нашей продукции, часто выбирают поставщика на условиях тендера. Конкурсы иногда проводят в сжатые сроки. Четкой информации о потребностях таких клиентов в компании не было. В результате мы могли оказаться не готовы к соревнованию с другими игроками рынка». Прогнозы будущих объемов продаж составлялись на основе статистики по оборотам за предыдущие периоды. Эта информация, говорит г-жа Ханаева, далеко не всегда соответствовала потребностям клиентов: крупный заказчик, запросы которого исчисляются миллионами рублей, мог разово приобрести в СТКС скромную партию сантехнического оборудования — отдел маркетинга, опираясь на статистику, считал его мелким покупателем.
Новую продукцию на рынок также выводили вслепую, обзванивая с предложениями всех клиентов подряд. «Иногда угадывали, — пожимает плечами Станислав Ольков. — Но часто товар залеживался на складе. Например, мы долго не могли продать крупную партию полиэтиленовых труб. В итоге они разошлись, но затраты на хранение съели часть прибыли — она оказалась ниже, чем мы рассчитывали».
Сейчас работа отдела маркетинга в СТКС перестраивается. Станислав Ольков: «Маркетологи имеют доступ к CRM-системе. Они точно знают, в каких товарах заинтересован или станет нуждаться в будущем каждый заказчик». Задача подразделения — проанализировать потребности клиентов и четко сформулировать, что закупать и кому предлагать. Станислав Ольков: «Сначала отдел маркетинга прогнозирует уровень спроса. И только после этого, уже примерно зная объем будущих продаж, мы договариваемся о поставках с производителем. Продукция на складе не залеживается, также не возникает ситуаций, когда заказчик пришел, а товара нет». Четкое представление о будущих потребностях клиентов позволяет маркетологам действовать на опережение, не дожидаясь, пока предприятие начнет искать поставщика. Екатерина Ханаева: «Мы заранее знаем о том, какая продукция понадобится нашему заказчику в следующем месяце. Поэтому, когда он решит провести тендер, товар почти со 100% гарантией уже будет у нас на складе».
С момента внедрения CRM компания «СТКС» не выводила на рынок новые товарные группы. Однако г-н Ольков уже знает, как сделать этот процесс эффективным. Маркетологи, проанализировав базу данных, в которой собрана информация о роде деятельности и возможных потребностях клиентов, дадут задания менеджерам по продажам. Предложения о поставке товаров получат те, кому они потенциально интересны. Как считает Станислав Ольков, данные электронной базы позволят свести риски неудачных прогнозов спроса к минимуму.
досье
Группа компаний «СТКС»
Год основания: 1996.
В группу входят: оптовая торговая компания «СТКС» (продажа оборудования для водо- и теплоснабжения), имеет офисы в 8 городах;
сеть магазинов «Водяной», включает 31 торговую точку по России;
строительно-монтажное предприятие «СМУ СТКС»;
инжиниринговая компания «СТКС-Энергосбережение»;
предприятия по производству строительных материалов «СТКС-ЖБИ» (производство бетонных плит) и «СК-Пласт» (производство полиэтиленовых труб).
Источник: www.stks.ru
CRM (Customer Relationship Management) — управление взаимоотношениями с клиентами.
детали
Как CRM-система распределяет данные
| Исходные данные | Источник |
| Сведения о планируемых закупках | Клиент |
| Информация о контактных лицах | |
| История и результаты работы с клиентом | Менеджер по продажам |
| Сведения о выплатах клиента | Бухгалтерия |
| Результирующие данные | Пользователь |
| План работы с каждым клиентом | Менеджер по продажам |
| Напоминания о контактах | |
| Отчет о результатах работы каждого менеджера | Руководитель подразделения |
| Данные о клиентах, актуальные для тактики продаж | Отдел маркетинга |
Источник: данные компании «СТКС».
детали
Что такое CRM
CRM — это электронная база данных, содержащая информацию о клиентах компании.
Основные блоки: название компании; рубрицированные свойства компании (отрасль, регион и т. д.); контактные лица; хронологическая история взаимоотношений.
Доступ к сведениям имеют многие сотрудники организации.
Система позволяет осуществлять различные виды поиска, экспорт данных о компаниях и персонах, включает групповые и индивидуальные планировщики, будильники, календари, конструкторы отчетов для решения управленческих задач.
Источник: портал CRMRU.info
Солнечный Баку. И даже когда дождливый — все равно солнечный! 
Могут ли власти заморозить вклады россиян? — Евгений Коган 
В центре Екатеринбурга построят 30-этажный отель. Это проект бизнес-партнера Дацюка 
«На Урале не кидают, не принято. И среда для предпринимательства здесь благоприятная»