Да здравствуют бюрократы!

Не считайте своих сотрудников умнее, чем они есть.

Дмитрий Москвин
руководитель проектов агентства решений «Результат»

Владельцы бизнесов уже рассказывают сотрудникам (лично или через топ-менеджеров), как их компании будут жить в условиях кризиса, предваряя неутешительные прогнозы словами: «Я пригласил вас, господа, чтобы сообщить пренеприятное известие» Мало кто рассчитывает, что мировой катаклизм обойдет его предприятие стороной. Дух кризиса сместил точку сборки у руководителей, теперь они хотят, чтобы их подчиненные тоже увидели мир другими глазами и начали работать по-новому. Многие полагают, что людям достаточно один раз объяснить, и они будут действовать сообразно обстоятельствам, хотя практика убеждает: устные призывы не дают желаемых результатов. Без инструкции в виде простого алгоритма действий работники не станут выходить за рамки привычных обязанностей.

Ходьба по направляющей
Святая уверенность первых лиц, что наемники, которым они платят зарплату (от рядовых сотрудников до менеджеров среднего звена), сами придумают, как улучшить свою работу, не оправдывается даже в мирное время, когда речь идет о стандартных задачах вроде окупаемости региональных филиалов или увеличения выручки. Масштабные планы зачастую остаются на бумаге. Подводя итоги года, руководители видят, что финансовые показатели не превышают среднерыночных. В таких случаях неудачи списывают на инертность подчиненных, хотя винить людей не в чем. Много ли отыщется наемных работников, готовых подхватить идею руководства? Очевидно, что собственники, ответившие «да», ждут от своих сотрудников предпринимательского подхода к работе — такого же, как у них самих.
Но среднестатистический сотрудник рассуждает проще: мне объяснили мои обязанности, если я их выполню — получу деньги. Подчиненный склонен дейст­вовать по инструкции — максимально подробной и доступной. Если предложения руководства остаются на уровне идеи, сотрудники их не воспринимают. Тому есть три причины.
1. Если идея «оптимизации рабочего процесса» не оформлена в виде инструкции, к ней можно относиться как к необязательной рекомендации. В большинстве случаев исполнитель плохо представляет, чего именно добивается от него начальник, даже если тому и другому кажется, что они договорились о терминах.
2. Если выгода от нововведений неочевидна, сотрудник вряд ли захочет утруж­дать себя дополнительной работой, даже если призрак кризиса уже бродит по офису.
3. Если руководство не контролирует результат — самостоятельно или через линейных менеджеров, проявлять гипер­активность сотрудники не будут.
Оговоримся: подчиненные, готовые поддержать и довести до ума любую идею, спущенную свыше, в природе встречаются. Как правило, на таких «героев» и ориентируется руководство, не сумевшее превратить свои фантазии в реальность. Но «герои», которые по сути своей ближе к предпринимателям, нежели к исполнителям, — явление исключительное, редкий штат может похвастаться более чем одним энтузиастом, действия которого подпадают под формулу «Дураков работа любит».
Формулируйте мысли!
Идеализации подчиненных способст­вует распространенное мнение, что для эффективной работы компании нужна сплоченная команда единомышленников, интересы которых совпадают с интересами хозяина. Увы, это заблуждение, ибо цели у всех разные. Хозяину и управляющему никогда не найти общего языка. Их сотрудничество — бесконечная череда компромиссов. По большому счету, владелец бизнеса — одиночка, у которого нет единомышленников и нет команды. Его предприятие работает как часы, если сотрудники добросовестно выполняют распоряжения, спущенные сверху. Миф о команде особенно вреден в кризисные периоды, когда управление предприятием должно быть максимально централизованным. Если речь заходит о выживании фирмы, проблему неисполнительных сотрудников нельзя решить обычными (и, кстати, малоэффективными) способами — приемом на работу новых людей или наймом консультанта, действия которого приносят лишь краткосрочный эффект.
Чтобы компания осталась на рынке, ее владельцам и управленцам придется навести порядок в собственных головах и научиться писать. Страшное явление «бюрократия», которое многие бизнес-тренеры клеймят позором, оказывается весьма полезным — на бумаге мысли систематизируются и становятся более наглядными для своих авторов (а в будущем и для исполнителей). И появляются единые правила, позволяющие опре­делить, насколько успешны те или иные действия с точки зрения результатов, времени и ресурсов.

 

Евгений Островский
руководитель собственных проектов компании «Медиасайт»:
— В преддверии кризиса мы в своей компании изменили стратегические планы развития. Временно приостановили проекты, находившиеся на начальной стадии, бросили все силы на укрепление и развитие важных сторон бизнеса. Свертываем экспериментальные разработки, не гарантирующие доходность в ближайшем будущем, и активную работу по проектам, связанным с «рекламными доходами» (рекламные бюджеты компаний тают на глазах).
В связи с финансовыми затруднениями, возникшими у многих наших заказчиков, мы дали каждому менеджеру свободу в вопросах снижения цен. Это большой шаг по формированию лояльности клиентов, важный именно сейчас.
Кадровая политика пока останется без изменений, однако, что будет через месяц-другой, предположить сложно. Сейчас я беседую с руководителями направлений на тему моральной подготовки к тяжелым временам. Через месяц, думаю, придется пообщаться со всеми сотрудниками компании, когда холодные веяния начнут доходить и до них.
Полагаться на самосознание людей ни в коем случае нельзя. Советы и нравоучения не работают — пока человек лично не встанет на грабли, он будет вести себя и жить так, как хочется ему. Ребенок, который не слушается бабушку, понимает ценность ее советов, только когда повзрослеет.
А взрослые люди мало чем отличаются от детей. Рядовой сотрудник почувст­вует на себе кризис только тогда, когда это коснется его лично — уменьшится зарплата или пойдет волна сокращений. Собственники и топ-менеджеры видят больше, информацию получают быстрее, умеют ее обрабатывать, и потому только они могут создать конкретные инструкции выживания.

Евгений Шароварин
председатель совета директоров ГК «АСК»:
— Кризис — прекрасное время для качественного развития, и этот шанс нужно не упустить. Сейчас можно взглянуть на рынок по-новому, точнее понять, кто твой клиент и как меняются его интересы в текущей ситуации.
Вопрос — как именно проводить изменения. Я убежден — инструкции в этом деле так же бесполезны, как и пламенные призывы. Мышление инерционно, большинство людей физически не способны в один момент подстроиться под новые требования рынка и руководства. Получив свод правил, напуганный драматическими перспективами штат растеряется еще больше.
Тонкую перестройку бизнеса надо проводить медленно, постоянным повторением и ежедневным анализом ситуации. Хорошо каждый день устраивать с сотрудниками мозговой штурм — что еще можно сделать для противодействия кризису, формируя тем самым антикризисную стратегию.
Мы начали с анализа порт­феля продуктов и в первую очередь усилили маркетинг тех, которые покупаются государственными органами и военно-промышленным комп­лексом, на мой взгляд, эти покупатели в наименьшей степени почувствуют кризис. Пересмотрели политику участия в госконкурсах, финансируемых без предоплаты. По возможности сократили закупки материалов с долгими сроками поставок.
Это и помогает перейти от страха и неуверенности к действиям. И позволит не списывать свои неудачи в продажах или управлении на мировую финансовую катастрофу.