Давление сетей в ритейле - миф и способ оправдать неумение вести бизнес

Одно из самых расхожих суждений о будущем российского ритейла звучит так: по мере экспансии федеральных и иностранных компаний доля мелких местных сетей ¹и несетевых игроков будет неизбежно сокращаться. Аргументы — и более широкий ассортимент, и сравнительно низкие цены, и сильные бренды, подкрепленные значительными рекламными бюджетами. Но судьба небольших компаний в ритейле не предрешена. Отдельные магазины и маленькие сети вполне способны успешно противостоять серьезным конкурентам, если возьмут на вооружение те же технологии управления торговлей, которые применяет крупный ритейл.

эксперты
Галина Веричева
директор по развитию компании «Кадровые технологии»
Андрей Ничипоренко
партнер компании SERVICEMAN Training & Consulting
Дмитрий Потапенко*
экс-гендиректор сети «Пятерочка», заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле, управляющий партнер ГК Management Development Group Inc.
Дмитрий Субботин
менеджер по продажам группы компаний «ДОРС Екатеринбург»
Константин Щекотуров
ведущий специалист отдела информационных технологий компании «Оргтехника-Центр»

Почему мелкая розница будет успешна рядом с крупными сетями
Как автоматизировать и стандартизировать несетевую розницу
Какие мотивационные программы наиболее востребованы сотрудниками

Если обратиться к статистике, то российский розничный товарооборот по-прежнему базируется на несетевом (неструктурированном) ритейле. Дмитрий Потапенко*, экс-гендиректор сети «Пятерочка»: «Оборот всей российской продовольственной розницы в 2007 г. составит $150-170 млрд, из которых сети в сумме соберут не больше $6-8 млрд, т. е. менее 10%!» Доля сетей сегмента нон-фуд колеблется, но в целом, по оценкам г-на Потапенко, не превысит 25%.

Динамика этих показателей выглядит для одиночных магазинов оптимистично: хотя сетевая торговля постепенно повышает свою представленность на всех рынках, России (и Екатеринбургу, в частности) еще далеко до европейских стран, где доля крупных розничных сетей 80-95%. Как сообщает комитет по товарному рынку администрации г. Екатеринбурга (КТР), на 1 июля 2007 г. сети занимали 20% от общего количества предприятий в непродовольст­венной торговле и 31% — в продовольст­венной торговле столицы Урала, что на 4 и 7% превышает прошлогодние показатели. «Настоящей конкуренции с сетями в России не будет еще лет 20», — уверен Дмитрий Потапенко*. Но даже после этого несетевая розница не исчезнет. Тому есть психологическое и бытовое обоснование — у глобализации существуют свои пределы. Многим, в том числе и высокообеспеченным потребителям, рано или поздно надоест закупать продукты или товары для дома на недели вперед, превращая квартиру в склад. Старая добрая розница, лучшим образом представленная в формате «магазина у дома», больше соответствует физиологии горожанина. «Когда потребители приходят в магазин, можете быть уверены, что им абсолютно все равно, сетевой он или нет!» — полагает г-н Потапенко2.

Мелкая розница использует технологии крупных сетей

Места для несетевых компаний в розничных сегментах еще достаточно, делают вывод эксперты, а «невыносимое давление сетей» — это не более чем миф, оправдывающий неумение вести бизнес. Под неумением эксперты подразумевают пренебрежение теми законами бизнеса, которые применяются крупными компаниями. Для неструктурированной розницы их никто не отменял — понятие «маленькая сеть» не означает, что компания совсем молодая или что у нее плохо идут дела.

Впрочем, мелкая розница уже начала отходить от кустарной организации продаж, а степень отлаженности бизнеса успешных компаний та же, что и компаний федерального уровня. Уже сейчас владельцы нанимают профессиональных менеджеров и начинают использовать современные управленческие подходы, которые нужны их бизнесам не меньше, чем крупным сетям. Можно говорить как минимум о четырех направлениях оптимизации: это автоматизация процессов, стандартизация менеджмента, управление мотивацией и лояльностью клиентов.

Применение средств автоматизации IT-систем более значимо для мелкой розницы в первую очередь из-за необходимости сокращать издержки, часть которых нельзя естественным образом раскидать по всем объектам. «Некрупные розничные точки автоматизируются настолько активно, что даже пришлось сделать малую автоматизацию самостоятельным направлением», — рассказывают в компании «Оргтехника-Центр». Причем традиционно отстающий в плане автоматизации непродовольственный сегмент начинает проявлять не меньшую заинтересованность, чем продуктовые сети. Например, в компании «ДатаКрат» на автоматизацию непродовольственной розницы приходится до 40% оборота. Дело в том, что даже самая простая из технологий — штрихкодирование, призванная ускорить и упростить работу продавцов, представляет собой и основу совершенст­вования системы закупа, что важно для розничной компании любого размера. В сочетании с коробочными продуктами3 система дает полную информацию о движении товара и остатках. Сокращаются издержки на ведение учета. У владельца или топ-менеджера бизнеса появляется возможность видеть спрос на различные товарные позиции, а также исключить необъективный выбор поставщиков и откаты со стороны подчиненных на этапе закупа. Оснастить бутик одежды с одним кассовым модулем в минимальном варианте обходится от 100 тыс. руб. А такой вид технологического оснащения, как детекторы фальшивых купюр, и вовсе становится для небольших компаний чем-то вроде «санитарной нормы». По словам Дмитрия Субботина, менеджера по продажам группы компаний «ДОРС Екатеринбург», в нашем городе таким оборудованием оснащены свыше тысячи точек.

Как рассказал Константин Щекотуров, ведущий специалист отдела информационных технологий компании «Оргтехника-Центр», в последние два-три года по­явились различные варианты оснащения розничных точек. Например, сеть магазинов «Римэкс» автоматизировала работу на базе беспроводных технологий: в торговом зале выставлены образцы продукции. «Продавцы сканируют ценник, и на экране радиотерминала видно количество товара на складе и цену. С терминала отправляется заказ на склад, и к моменту оплаты на кассе со склада уже приносят товар. Покупатели обслуживаются быстро и без ошибок», — уточняет г-н Щекотуров. Сеть магазинов «В-52» установила программу обмена данными, благодаря которой информация о продажах, ценах и т. п. передается между центральным офисом и магазинами сети в режиме on-line.

Как сообщает комитет по товарному рынку, в розничном сегменте Екатеринбурга присутствуют такие виды автоматизации, как «убийцы очередей» (недавно внедрила компания «СтройАрсенал»), дающие возможность получить чек на оплату для всех покупок и внести конечную стоимость на кассе. К 2008 г. по проекту КТР в городе внедрят электронные ценники, которые дадут возможность одномоментно менять цены в торговом зале в зависимости от новых поставок плюс позволят управлять продажами и программами лояльности, объявляя скидки в конкретное время. В частности, в 2008 г. таким образом автоматизировать торговлю собирается Metro Сash & Сarry. Пока электронные ценники не распространены, компании применяют другие системы «сверки информации». Например, сеть «Норд» использует информационные киоски, позволяющие при поднесении штрихкода товара, интересующего покупателя, не только получить точные данные о цене (не сверяясь с печатным прейскурантом, что при сотнях и тысячах наименований занимает много времени), но и сравнительную таблицу товаров, аналогичных выбранному. «Норд» трудно отнести к малым сетям, но стоимость установленных в нем киосков экономкласса вполне по силам и небольшому магазину — поясняет Константин Щекотуров.

Окупаемость подобных внедрений будет зависеть от разных факторов. Какие-то могут отбиться сразу же. «Ультрафиолетовый детектор DORS 100 стоит 400-1000 руб., одного такого достаточно на небольшой магазин, он окупается практически после первой же обнаруженной фальшивой купюры», — поясняет г-н Субботин. Технически сложные системы отбиваются больше года, однако эксперты считают, что срок окупаемости не решающий фактор. Помимо повышенной управляемости бизнеса у владельца автоматизированной компании появляется возможность сократить количество персонала. «В ритейле на площади 250 кв. м максимальное число сотрудников не должно превышать 15 человек. Причем это не лучший результат, есть компании, в которых на 400 кв. м работают восемь человек», — подчеркивает Дмитрий Потапенко*. Также бизнес приобретает маркетинговое преимущество — покупатели воспринимают автоматизированный магазин лучше. В перспективе автоматизация должна стать основой для построения сетевой компании. «Если в первом магазине вы используете сетевые технологии развития с централизацией управления, в дальнейшем объем не имеет значения», — считает г-н Потапенко.

Стандартизация менеджмента сокращает затраты на персонал

В момент открытия второго и третьего магазина, т. е. превращения компании в мелкосетевую, возникает потребность в другой стороне автоматизации — стандартизации менеджмента. Ведь в основе управления розничной точкой, независимо от того, крупносетевая она или нет, лежат одни и те же принципы. Партнер компании SERVICEMAN Training & Consulting Андрей Ничипоренко: «Приходишь в магазин — там и чисто, и консультации грамотные, а на следующий день зайдешь в него или в другую точку сети — все наоборот. Такого никогда не произойдет в симфоническом оркестре или футбольной команде — они, в отличие от сотрудников сферы торговли, всегда действуют слаженно». Дело в том, что музыканты оркестра усваивают гласные и негласные правила в течение нескольких лет, а в магазине все иначе — один сотрудник работает два года, другой три месяца, а третий две недели, и слаженности в работе не получится. Эта проблема актуальна для большей части российской розницы: текучка персонала в непродовольственном сегменте ритейла достигает 40%, а в продовольственном доходит до 100% в год.

За несистемную и неэффективную работу подчиненных ответственен руководитель бизнеса, так как его задача — синхронизировать действия работников. Г-н Ничипоренко обозначает две ключевые ошибки, снижающие эффективность деятельности. Первая возникает на этапе выдачи указаний. Хотя менеджер и считает, что подчиненные должны понимать его с полуслова, но фразы «приберись в магазине», «разберись с ценниками» могут быть трактованы как угодно, и это даже при старательном исполнении ведет к неразберихе. Вторую ошибку руководители совершают, решив, что объяснять долго — все равно придется переделывать, и берут на себя работу подчиненных. Учитывая естественные пределы выносливости менеджера, такая методика тоже неоправданна.

Поэтому вне зависимости от количест­ва магазинов, находящихся в управлении, необходимо разрабатывать стандарты менеджмента. А именно расшифровывать в письменной форме все требования к каждому из сотрудников. Например, под фразой «приберись в магазине» подразумевается, что пол чистый, товар на полках лежит ровно и т. п. Только если сотруднику выдали полную письменную инструкцию, в которой прописана последовательность действий, можно контролировать и оценивать качест­во выполнения задачи. Это будет ориентиром для обучения нового персонала, для проверки того, насколько тот или иной сотрудник соответствует вашим правилам. «Прибрался плохо» — это просто оценка, а вот «выполнил 15 стандартов из 20» уже представляет собой конкретную информацию. Андрей Ничипоренко называет два типа стандартов — стандарт выполнения работы и стандарт состояния магазина (пример см. в «Деталях» на с. 68). Их применение ставит работу магазина в зависимость уже не от случайностей, а от правильности составления стандартов и умения управлять их выполнением.

Имея возможность сократить количест­во сотрудников и лишние издержки на персонал за счет автоматизации процессов плюс располагая конкретными инструментами оценки выполненной работы подчиненных, владельцы могут тратить больше ресурсов на мотивационные программы. Из-за острого дефицита квалифицированных кадров внимание к работникам актуально для предприятий любого размера. Как рассказала Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии», качественный соцпакет — эффективный способ удержания персонала: «По мнению сотрудников, в идеальный соцпакет сейчас в первую очередь должна входить оплата медицинских услуг, детских программ и посещений спортивно-оздоровительных учреждений». Сотрудники желали бы также получать компенсацию обедов и иметь возможность взять льготный кредит (см. «Детали» на с. 70).

Перспективу развития несетевой розницы создают мелочи

Конечно, не все проблемы мелкой несетевой розницы преувеличены. Одно из объективных слабых мест — закупочная система. В отличие от крупного сетевого ритейла, диктующего условия поставщикам, мелким игрокам приходится полностью принимать их требования, что делает ассортимент и цены несетевых компаний менее конкурентоспособными. Закупка за границей (например, товаров нон-фуд) добавляет проблем со сроками: отдельно стоящие контейнеры выстраиваются на таможне в бесконечные очереди, оставляя меньше времени на продажу товара, особенно сезонного или модного. В продовольственной рознице проблема неравных условий ведения бизнеса решаема через поиск альтернативы. Дмитрий Потапенко*: «Свет клином на них не сошелся, выбирайте других поставщиков, менее известных или еще лучше — местных. Масштабы страны и сложности логистики заставляют компании среднего уровня иметь дело с поставщиками по территориальному принципу — кто ближе к магазинам в конкретном городе».

Есть много субъективных мелочей, помогающих вести бизнес. Например, с точки зрения восприятия подходящие для магазина цвета — желтый и красный. Необходимость перейти улицу отсечет 30% клиентов, высокие ступеньки отпугнут еще 30%. Неправильный выбор оборудования ведет к потере прибыли: например, в одном из магазинов стоит два вида холодильных камер — российские и рядом белорусские, а их надо по-разному обслуживать и по-разному прокладывать коммуникации.

Учитывая эти факторы на этапе подбора, ремонта помещения и установки оборудования, можно как минимум не потерять потенциальных оборотов. Тогда в идеале оборачиваемость автоматизированного магазина с четкими стандартами управления будет, по мнению г-на Потапенко, семь-восемь дней, а издержки, включая зарплату руководителя и выплаты акционерам, не превысят 12%.

1 В соответствии с классификацией комитета по товарному рынку администрации г. Екатеринбурга сеть должна включать пять и более розничных объектов.
2 Из выступления на конференции «ДК» «Управление неструктурированным ритейлом. Автоматизация, логистика, персонал».
3 Программное обеспечение, не требующее адаптации, оно подходит для небольших бизнесов, часто написано с учетом их специфики (например, РАРУС для магазина спорттоваров или магазина строительных и отделочных материалов).

детали
Стандарты менеджмента помогают руководителю четко давать указания и полностью отслеживать результат подчиненных
Пример описания процесса просьбы «разобраться с ценниками»
1.Осмотреть все выставленные в отделе товары и проверить наличие ценника к каждому товару.
2.Поправить расположение ценников: каждый из них закрепить в ценникодержателе ровно, без перекосов, держатели расположить в 2 см от переднего края полки напротив центра товара.
3.При отсутствии ценника переписать артикул товара в бланк «Новые ценники».
4.Собрать мятые, рваные и загрязненные ценники в конверт «Замена ценников».
5.Распечатать отсутствующие и поврежденные ценники из приложения Ц-1 к торговой программе.
6.Оформить каждый ценник в соответствии со стандартом «Оформление ценников».
7.Разместить новые ценники в торговом зале.
8.Сделать отметку о выполнении в журнале «Ежедневные операции».

Пример описания «результатов» для сотрудников
Чистота: на полах отсутствуют мусор, грязь, разводы от моющего средства, следы и черные метки от обуви посетителей, плиточные полы имеют зеркальное отражение.
Мерчандайзинг: стойки для каталогов расположены справа от входа в магазин и при входе в каждую торговую зону, в каждой ячейке стойки лежит не менее 3 экземпляров каталогов.
Обслуживание: продавец предлагает содействие не позднее чем через 2 минуты после появления покупателя в торговой зоне.
Внешний вид сотрудников: черные туфли классического стиля, закрытые, на тонкой подошве. Обувь начищена, без следов грязи. Спортивная или открытая обувь не разрешается.
Источник: SERVICEMAN Training & Consulting.

* - выполняет функции иностранного агента