Девелоперский триумвират

За последние три года количество торговых площадей в Екатеринбурге увеличилось в шесть раз. Порядка 60% нововведенных объектов — торговые центры. Но большинство ТЦ — лишь «стены», а не инструмент торгового бизнеса. Так полагают представители крупных федеральных и международных торговых сетей. «Интервенты» сформулировали свои требования к местным девелоперам на международном форуме «Инвестиции, девелопмент и ритейл на Урале», организованном московской консалтинговой компанией Hyperestate.Розничная нарезка ТЦ Забегая вперед, можно сказать, что большинство присутствовавших на форуме сетевых ритейлеров, операторов развлекательных комплексов, управляющих недвижимостью и девелоперов сошлись во мнении: региональные торговые центры, в том числе и екатеринбургские, не обладают четкой концепцией, позволяющей торговым компаниям достигать максимального эффекта продаж. Успешный с маркетинговой точки зрения ТЦ поможет с минимальными вложениями найти лояльного потребителя: покупатель уже начал выдвигать повышенные требования к зонированию в моллах и грамотной презентации в них торговых операторов. Решение этих задач целиком зависит от девелопера ТЦ. Как считает Алексей Ванчугов, председатель совета директоров консалтинговой компании RBA-holding (Москва), портрет екатеринбургского потребителя во многом схож с московским, но в отличие от столицы достойного сервиса тут нет: Мы провели исследование покупательских притязаний в Екатеринбурге и выяснили: примерно 75% опрошенных не воспринимают ТЦ как единый комплекс — как некий рыночный продукт. Это неудивительно — большинство из представленных площадей напоминают крытые рынки: невнятная торговая зона, мелкая, якобы бутиковая, нарезка, необъяснимое соседство разнонаправленных товарных групп. Такое впечатление, что девелоперы поставили себе задачу построить коробку, а там будь что будет. Подобный подход к развитию тормозит появление на екатеринбургском рынке многих международных торговых марок. Владимир Лунин, генеральный директор компании BTI-systems (Москва)1, посетовал на то, что, согласно проведенному немецкими и московскими специалистами исследованию ключевых ТЦ в городах-миллионниках России, риск ликвидации бизнеса монобрендовых магазинов близок к 45%. В основном он зависит от неадекватных арендных ставок вкупе с формированием торговой карты центров по остаточному принципу. Наши немецкие партнеры полагают, что лучше вообще не открываться в региональных ТЦ, чем начать торговать, а потом уйти. Цена ошибки очень велика. Во многом успех зависит от того, как и где будет представлена марка. Пока ситуация такова, что покупатель не всегда осознает и запоминает, что побывал в бутике с мировым именем. Уровень сервиса в торговых комплексах оставляет желать лучшего — взыскательный потребитель может вообще к нам не вернуться, спроецировав на наш магазин качество обслуживания во всем ТЦ, — объяснил г-н Лунин. BTI-systems считает — торговые риски в Екатеринбурге значительно ниже, чем, например, в Тюмени, Ханты-Мансийске и Казани, — порядка 25%. Компания решила открыться на площадях строящегося у нас ТРК «Парк-Хаус», поскольку самарская ГК «Время» (девелопер комплекса) смогла удовлетворить ее притязания по расположению бутика и управлению всем ТЦ. Для минимизации рисков вхождения на рынок сетевики готовы работать с собственниками ТЦ по партнерскому договору. Он подразумевает пониженную арендную ставку, скажем, $700 за кв. м в год плюс процент от оборота. Владимир Лунин заявил, что его компания согласна поделиться 8-9% валовой выручки бутика. Подобная схема заставит девелопера организовать работу ТЦ так, чтобы он был максимально привлекательным для покупателя. Торговец, в свою очередь убедившись в прибыльности торговой точки, безбоязненно перейдет в будущем на более высокую фиксированную плату. Крупные розничные операторы — якорные арендаторы ТЦ — уверены: чтобы торговые площади соответствовали современным представлениям, необходимо принимать участие в работе девелопера по подготовке проекта. Павел Бреев, вице-президент компании «М.видео» (Москва), убежден — строители ТЦ не должны относиться к «якорям» исключительно как к нанимателям больших площадей, источникам высоких доходов. У сетевых компаний достаточно опыта организации торговли. Они вполне могут выступить консультантами на начальных стадиях строительства, помочь правильно организовать продажи в будущем торговом комплексе. У нас сейчас 47 магазинов. В этом году мы собираемся открыть еще 14-16 новых, 10-12 из них — в торговых центрах. Практически везде мы выступаем своеобразными партнерами девелопера, собственника: с самого начала мы совместно формируем концепцию ТЦ, его расположение, внутреннее планирование. Даем рекомендации по основным арендаторам, которые начнут создавать имидж ТЦ. Скажем, если в комплексе будут работать крупный супермаркет, сильные спорттоварные бренды, большой магазин бытовой техники и т.д. — молл станет успешным. А нам это нужно не менее, чем собственнику, — говорит г-н Бреев. Относительно Екатеринбурга он заметил, что компанию не устраивают результаты торговли в ТЦ «На Московской горке» и «Успенском», в которых сейчас представлены магазины «М.видео», — невозможно адаптировать под свой формат существующие стены и логистику всего комплекса. Большие надежды Павел Бреев связывает со второй очередью ТЦ «Купец» — ее строит девелопер «Общество Малышева-73». Компания «М.видео» уже заключила предварительный арендный договор (2000 кв. м) и даже внесла аванс. Следует заметить, что московский сетевик консультировал по вопросу формирования торговли в «Купце», генерировал взаимо­удовлетворяющую концепцию использования будущих площадей. В левом крыле уже построенной первой очереди «Купца» расположен магазин бытовой техники «Кардинал». Находиться в непосредственной близости двум конкурирующим компаниям нельзя, поэтому в условия арендного договора внесен пункт, согласно которому «Кардинал» будет торговать на этом месте только до открытия второй очереди — пока в «Купце» не появится «М.видео». Вынужденная переквалификация Совместная работа девелопера и «якоря» по проектированию торговли в ТЦ — скорее вынужденная мера. Торговому оператору или управляющему развлекательным комплексом необходимо диверсифицироваться: заниматься не только профильной деятельностью, но также проектировать и строить объект требуемого формата — а это уже совсем другой вид бизнеса. Подобный подход использует компания «ИнвестКиноПроект» (сеть киноразвлекательных комплексов «Киноплекс», Москва): оператор открыл в волгоградском «Парк-Хаусе» шестизальный кинотеатр с сопутствующим развлекательным центром и предприятиями общепита (7,1 тыс. кв. м) и сегодня разрабатывает идентичный проект в строящемся «Парк-Хаусе» Екатеринбурга (компания планирует открыть в городе еще два кинотеатра). На обеих заявленных площадках «Киноплекс» — собственник помещений: изначально сетевики проектировали свой участок, делали маркетинговую и техническую экспертизу девелоперского проекта, сами выстраивали зонирование и планировали взаимопроникновение торгового и развлекательного секторов. И все это для того, чтобы получить построенную под свои запросы коробку, а потом ее «начинить» силами собственных подрядчиков. Развлекательные комплексы — один из основных магнитов, притягивающих покупателей в ТЦ. Девелоперы кровно заинтересованы в их грамотном позиционировании и эффективной работе. Например, когда во второй очереди волгоградского «Парк-Хауса» открылся «Киноплекс», поток покупателей в ТЦ вырос на 30% — это выявила электронная система подсчета посетителей. Сергей Бомбусов, директор по управлению проектами компании «ИнвестКиноПроект»: Участие в создании недвижимости требует много ресурсов. Поэтому сетям сложно развиваться запланированными темпами. Сейчас, прежде чем принять решение об открытии «Киноплекса» в том или ином ТЦ, мы смотрим, есть ли в проекте профессиональная консалтинговая компания по созданию коммерческой недвижимости. Большинство девелоперов — фирмы, обладающие земельным участком и средствами для его застройки. Но у них нет опытных экспертов, которые бы сказали, как нужно построить ТЦ, чтобы он был успешен. Г-н Бомбусов уверен, что у консультантов такой опыт есть, некоторые реализовали уже 10-20 проектов. Им нужно лишь объяснить, каким должен быть киноразвлекательный комплекс, и они сделают соответствующее помещение без дополнительного вмешательства оператора. С позицией «Киноплекса» согласен Андрей Завидонов, заместитель генерального директора сети боулинг-центров «Космик» (Москва). Компания планирует открыть в Екатеринбурге два 16-дорожечных комплекса, но пока не может выбрать партнера из-за неграмотных предложений девелопера по планированию помещений. Девелоперы говорят: вот у нас есть 2 тыс. кв. м под развлечения, давайте сделаем там боулинг. Мы смотрим проект: несущие конструкции расположены слишком часто (шаг колонн должен быть кратен 7 м), потолки низкие (минимальная высота должна быть 4 м). Чтобы соответствовать формату, необходимо проводить реконструкцию — ее стоимость сравнима с приобретением помещения. Если бы девелопер изначально обратился, скажем, к московскому консультанту — таких проблем бы вообще не было и мы с радостью арендовали его площади, — говорит г-н Завидонов. К сожалению, региональные проекты, в которых участвуют консалтеры, можно пересчитать по пальцам. В Екатеринбурге к подобной схеме девелопмента прибегло лишь «Общество Малышева-73». К проектированию ТЦ «Гермес-Плаза» и второй очереди «Купца» девелоперы привлекли международные консалтинговые компании Colliers international и Styles&Pyabokobilko — у них большой опыт создания столичных и региональных ТЦ. Консультанты провели исследование рынка Екатеринбурга, после чего сформировали концепцию, какой у ТЦ должен быть размер, покупательский уровень, разработали систему размещения операторов, движения людских потоков, позиционирования. Константин Погребинский, соучредитель «Общества Малышева-73»: Работа должна вестись совместно: консультант не в состоянии создать проект «под ключ» — он не знает специфики нашего рынка. Мы ориентируемся в ценах на недвижимость, представляем, в каком месте она будет наиболее эффективной. Разработка торговой концепции — не наш профиль. Этим должны заниматься профессионалы, а мы, в свою очередь, — адаптировать к нашим условиям. По данным г-на Ванчугова, консалтинговая компания, как правило, выполняет не более 40% подготовительной работы по созданию ТЦ, остальное — задача регионального девелопера. Во многих проектах консультанты выступают некими модераторами, направляющими действия собственника в нужное русло. Необходимо увязать конъюнктуру рынков недвижимости и ритейла: совместно проанализировав доходность и риски проекта, сформировать концепт, задающий планировочные параметры узлов будущего ТЦ. Алексей Ванчугов: Одновременно выступать и девелопером, и разработчиком концепции может лишь крупный торговый оператор, например Ikea2. Да и то, заходя в Россию, шведы вынуждены были «резать по живому» торговые форматы, принятые, скажем, в Европе. На начальном этапе допустили много ошибок — переформатирование первого проекта в Москве обошлось Ikea более чем в $1 млн — финансовая мощь компании устранила недоработки в процессе эксплуатации ТЦ. Для развития сети они обратились к услугам местных консультантов. Общими усилиями сформировали универсальную концепцию, которую Ikea сегодня уже может транслировать в регионы. Подбор консультанта — достаточно трудоемкий процесс. Даже фирмы с именем грешат тем, что на запрос незнакомого им девелопера отвечают некими расплывчатыми советами и теоретическими выкладками. Эксперты полагают — если компании потребуется высококвалифицированная помощь, то адекватных предложений на консалтинговом рынке может оказаться катастрофически мало. Константин Погребинский: Мы искали консультантов по рекомендациям наших столичных партнеров — трудно довериться фирме, когда не знаешь о ее реальных результатах. Среди претендентов мы провели своеобразный тендер: вносишь минимальную предоплату, компания разрабатывает концепт под твою задачу. Чувствуешь: что-то не устраивает — заказываешь у другой фирмы и т.д. Потом взвешиваешь все проекты и решаешь, с кем сотрудничать. Услуги консультантов не очень дороги — все зависит от объема работ: скажем, формирование концепции ТЦ может обойтись в среднем $15-20 тыс. К слову, сейчас «Общество Малышева-73» ведет переговоры с тремя московскими консалтинговыми компаниями уже не по разработке торговой концепции, а по управлению второй очередью «Купца». Когда проект будет готов, девелопер собирается нанять так называемого start-up-менеджера, который отладит систему управления в ТЦ, а потом его заменят управленцем из числа сотрудников «Общества Малышева-73». Привлечение консультантов также актуально для сетевых региональных операторов, развивающих свой торговый бизнес. Лев Ковпак, вице-президент ТС «Супермаркет «Кировский», заявил, что в планах его компании начать в этом году строительство двух ТЦ площадью 12 тыс. кв. м каждый в Екатеринбурге (под эти проекты уже получены землеотводы) и десятитысячника в Кургане. 35% новых площадей «Кировский» собирается отвести под свою продуктовую розницу, на остальном пространстве разместятся одежные бренды, промтовары и развлекательные комплексы: кинотеатры, боулинги, бильярдные и заведения общепита. Лев Ковпак: Мы знаем, как строить супермаркеты, на остальные форматы, необходимые современному ТЦ, наша компетенция пока не распространяется. При формировании концепции комплексов в целом мы будем использовать опыт сетевых компаний. Они станут нашими «якорями». Обратимся и к услугам девелопмент-консультантов, скорее всего московских. В этом году «Кировский» намерен инвестировать в новые проекты около 1 млрд руб.: по словам г-на Ковпака, это излишки прибыли, которые компания не может освоить в рамках существующей сети. Логистика финансовых потоков Классическая схема финансирования девелоперского проекта подразумевает привлечение средств от будущих собственников ТЦ (50-60% общего объема), например торговых сетей. К этой сумме компания плюсует свои деньги и банковские кредиты. Однако такой подход сегодня мало применим: девелоперам невыгодно продавать площади ТЦ практически по себестоимости, а ритейлеры неохотно выступают соинвесторами, так как это требует отвлечения большого объема оборотных средств. Сергей Бомбусов: Инвестиции в волгоградский «Киноплекс» составили $9 млн. Примерно во столько же обойдется проект в Екатеринбурге. Мы вынуждены вкладываться в недвижимость из-за отсутствия приемлемых форматов в ТЦ — затраты на соинвестирование велики. Эти деньги фактически заморожены до тех пор, пока кинотеатр не заработает. Наша компания сотрудничает со Сбербанком, но на этапе строительства практически невозможно использовать банковские кредиты — заемные средства привлекаются после сдачи объекта, когда у компании появляется залоговое имущество. Как считает Павел Бреев, договоры соинвестирования хоть и решают проблему финансирования строительства, но могут существенно снизить эффективность девелоперского проекта: Когда ТЦ построен — у него несколько крупных собственников. Управляющая компания уже не повлияет на их поведение в дальнейшем. Помещения могут продать — там появится другой владелец. Он вправе сдать ТЦ, скажем, под мелкие магазины или «посадить» туда слабый бренд. В итоге общая концепция, которая изначально разрабатывалась под конкретный ТЦ, разрушится, и он уже не будет столь успешен. Вскоре это отразится на других «якорях» — эффективность их вложений в недвижимость упадет. Московские аналитики уверены: привлечение «якорей» и «магнитов» к финансированию строительства — удел начинающих девелоперов, у которых пока нет громкого имени. По словам Алексея Ванчугова, компания-застройщик сможет привлечь достойный пул торговых операторов на условии аренды только на втором-третьем проекте. Рынок должен видеть статистику построенных компанией ТЦ, понять, что все делается правильно. Лишь тогда центр можно наполнить арендаторами уже на стадии проектирования, конечно, если его концепция будет соответствовать современным требованиям. Константин Погребинский: Сейчас наиболее реальная схема финансирования такова: собственные средства компании плюс кредитные ресурсы. Девелоперу, если у него есть возможность, не стоит продавать ТЦ «якорям» по себестоимости, нельзя размениваться по мелочам. Оперируя своими деньгами и привлекая банковские займы, он должен сделать все для сохранения в собственности как можно большого количества площадей. В этом случае он вернет затраты за счет арендных платежей и получит залоговую базу для кредитования под новые объекты. Сегодня минимальная стоимость банковского кредита, привлекаемого девелоперами под строительство недвижимости составляет 17% годовых. Однако многих банкиров роль исключительно кредиторов уже не устраивает. Александр Терехин, заместитель генерального директора ИК «Финам» (Москва), считает, что столичные, да и региональные финансовые институты в большей степени заинтересованы выступать в роли соинвесторов проектов по созданию коммерческой недвижимости. В Москве и Питере достаточно успешных альянсов «банк — застройщик»: крупный инвестор вкладывает деньги в строительство и по завершении проекта передает причитающиеся ему площади управляющей компании девелопера, чтобы получить операционный доход, — говорит г-н Терехин. В Екатеринбурге участие банков в подобных проектах пока не носит массовый характер. Предпочтение отдается жилью. Например, в 2004 г. при участии СКБ-банка построено пять домов, в 2005 г. сдадут еще четыре. Юрий Моисеенко, заместитель председателя правления СКБ-банка: Наша доля в финансировании строительства не превышает 50% от стоимости каждого проекта. Мы очень долго выбирали застройщиков, это трудный процесс, так как компании неохотно раскрывают информацию о своем бизнесе — им психологически тяжело попадать в зависимость от банка. Чтобы схема заработала, мы создали дочернюю управляющую компанию, которая контролирует строительный процесс и распоряжается инвестициями, получаемыми от банка на кредитной основе. Готовые квартиры продает риэлтерская компания, действующая по агентскому договору. Банки занимают выжидательную позицию к вложениям в торговый девелопмент, поскольку в законодательстве пока нечетко прописаны права и гарантии рисков инвесторов, фактически участвующих в долевом строительстве коммерческой недвижимости. В жилом секторе дольщик может зарегистрировать «незавершенку» как объект недвижимости. К тому же он получает право залога на земельный участок и все, что построено на нем. В отношении ТЦ такой порядок не заведен. Иными словами, институциональный инвестор вынужден работать с девелопером на доверии, а это устраивает не многих — слишком велики риски. В перспективе альтернативой прямым инвестициям может стать финансирование проектов через закрытые паевые инвестиционные фонды (ЗПИФ), работающие в связке с девелопером. По словам Александра Терехина, 7,8% московской и питерской коммерческой недвижимости возводится на деньги ЗПИФов — в 2004 г. их количество перевалило за 40. Эксперты прогнозируют, что в текущем году эта цифра увеличится в 2,5 раза. В работе фонда участвуют три лицензированные организации: управляющая компания девелопера (УКД), специализированный депозитарий, ведущий учет имущества и контролирующий строительную деятельность УКД, и регистратор, фиксирующий права собственности на паи и приращение их стоимости. Алгоритм действий достаточно прост: управляющая компания создает под конкретный проект (или проекты) ЗПИФ, в который привлекает деньги из небанковского сектора (инвестиции крупных компаний, частных лиц, инвестиционных фондов), полученные средства поэтапно направляются в строительство, где девелопер выступает фактически генподрядчиком. После сдачи объект либо продается, либо остается в управлении УКД, а участники ЗПИФа получают операционный доход от его эксплуатации. Александр Терехин: Пай фонда — именная ценная бумага, удостоверяющая право ее владельца на имущество фонда — недвижимость как готовую, так и незавершенную. Вложения гарантируются ФКЦБ. Паи можно закладывать для получения банковских кредитов. Фактически вложения неинституциональных инвесторов в коммерческую недвижимость трансформируются в общедолевую собственность в проекте. Следовательно, риск потерять право на объект сводится к минимуму. ЗПИФ не требует статуса юридического лица, у инвесторов появляются существенные налоговые льготы. Во-первых, поскольку УКД строит, скажем, ТЦ для «собственных нужд», ЗПИФ освобождается от уплаты НДС при проведении строительно-монтажных работ. Управляющая компания платит этот налог из собственных средств, и то лишь с фиксированной суммы вознаграждения, за доверительное управление средствами фонда. Во-вторых, инвесторы получают отсрочку по уплате налога на прибыль (ЗПИФ создается, как правило, на срок 3-15 лет) — платежи с дольщиков взимаются только после погашения или продажи паев. По данным аналитического центра ИК «Финам», в 2004 г. доходность девелоперских ЗПИФов составила в среднем 30%, рентных — 20%. Вложения в недвижимость через паевые фонды в ближайшие год-два станут весьма востребованы у нестроительных корпораций, реинвестирующих свою прибыль, и физических лиц, до недавнего времени зарабатывавших на покупке недвижимости со «стадии котлована». Интерес девелоперских компаний к ЗПИФам вызван тем, что законы, регулирующие строительный рынок, запрещают им привлекать деньги до получения разрешения на строительство. А этот процесс может тянуться годами. Елена Вукха, юрист агентства «Нёрр Штифенхофер Лутц» (Москва): Федеральная служба по финансовым рынкам собирается издать положение о составе и структуре затрат ЗПИФов. По неофициальной информации, фондам разрешат покупать инвестиционные контракты девелоперских компаний и выступать в качестве участников долевого строительства. Контроль над их исполнением ляжет на управляющую компанию, выпускающую инвестиционную декларацию — в ней прописана процедура расходования средств и гарантии вложений пайщиков. Сейчас застройщик может привлекать деньги до получения разрешения на строительство, лишь продав инвесторам определенную долю в уставном капитале своей компании с последующим правом ее выкупа. Пускать чужаков в святая святых — состав учредителей — хочется немногим. Поэтому работа через УКД и ЗПИФ заинтересует немало девелоперов, особенно тех, кто планирует заработать прозрачную инвестиционную историю. Обратная связь: kb@apress.ru 1 BTI-systems — официальный дистрибьютор германских одежных брендов Esprit и Lulu Castagnette. 2 RBA-holding разрабатывал маркетинговую стратегию продвижения в России гипермаркетов «Мега» (операционный бренд корпорации Ikea). Сформированный концепт компания намерена применить для екатеринбургской «Меги».