Девушка с характером

Торговлю запчастями для грузовых авто Ольга Ходакова считает женским бизнесом. Она борец по природе. В тупиковой ситуации не теряет время на размышления, а идет дальше, снося барьеры. За эти качества друзья прозвали ее «крэйзи».

Даже страшная автомобильная авария, из-за которой Ольга в 19 лет потеряла ногу, не смогла убить в ней оптимизм и стремление жить по полной программе, независимо от обстоятельств. Врач сказал: «Оля, хочешь ходить — танцуй. На протезе». Она танцевала — и начала ходить на удивление быстро. «Когда я пришла в себя после комы, подумала: жизнь закончилась. Но рядом было столько близких и друзей, что эта мысль тут же выветрилась: я не чувствовала себя одинокой и несчастной. Не понимаю людей, которые просят милостыню на перекрестках. Мне ничто не мешает жить. Последнее время я увлеклась дайвингом, катаюсь на горных лыжах, коньках — в детстве у меня был разряд по фигурному катанию».

Тогда, в девятнадцать, с танцами, которыми Ольга занималась до аварии, пришлось проститься. Но, к счастью, она еще и пела, умела шить и неплохо знала математику. Поэтому нашла множество занятий даже в военном городке (спецназовская часть под Минском, 29 домов), где оказалась вскоре после замужества. Ольга пела в местном ансамбле, аккомпанировала в детском танцевальном кружке, подрабатывала репетитором по математике и шила вещи на заказ. Ремесло портного давалось легко: вскоре она наладила производство фирменных вещей и стала возить их в Минск на Комаровский рынок (аналог шувакишской барахолки 80-х гг.). «Сидеть без дела не хотелось. Больше всего мне нравилось продавать. Я легко уступала в цене, лишь бы не в убыток, хотя знала, что за этим платьем, например, — бессонные ночи и исколотые пальцы. Общение с покупателями было для меня интереснее денег. Появилось много знакомых в Минске, с некоторыми поддерживаю отношения до сих пор».

Ольга пахала не разгибая спины. Офицерские жены, сидевшие на лавочках у подъездов, знали — она всегда занята, и, встретив днем на улочках города, спрашивали: «Что, электричество отключили?» Так Ольга заработала на свой первый автомобиль. За бешеные по тем временам деньги, около 16 тыс. руб., купила трехгодовалую, но сильно изношенную и неухоженную «шестерку» — в 1988 г. выбора на авторынке не было, да и в машинах Ольга ничего не понимала. Потом жизнь стала ускоряться: развод, новое замужество, нищая жизнь в частном домике на берегу Азовского моря, рождение сына, проблемы со здоровьем.

В начале 90-х гг. Ольга с мужем и двухмесячным ребенком вернулись на родину, в Екатеринбург. С собой привезли те самые «жигули» — все, что осталось от ее первого бизнес-опыта. Ольга попыталась и здесь наладить пошивочное производство, даже набрала швей, но ее «американские» плащи не пошли. С репетиторством тоже не ладилось — в те годы народу было не до образования. И тут ей в руки попалась тоненькая, размноженная на ксероксе брошюрка «Пульс цен». Внимание сразу привлекла информация о продаже автозапчастей. «Торговать жвачкой или водкой мне не хотелось, хоть наценки там были выше. А запчасти, да еще для грузовиков, — в этом было что-то серьезное». И они с мужем решили взяться за этот бизнес. В 1995 г. зарегистрировали свое первое предприятие «Уралтрансснаб».

Сегодня, чтобы войти на рынок автозапчастей, нужны серьезные инвестиции: без богатого ассортимента на складе рассчитывать на работу с крупными предприятиями бесполезно. А двенадцать лет назад, когда ни конкуренции, ни самого товара практически не было, главным условием оставалось желание работать.

Ольга с мужем сняли офис — небольшую квартирку в жилом доме. «Никаких капиталов у нас не было, просто ноль. Мы пошли ва-банк. Было страшно, честно говоря, не знаю, как мы на это решились. У нас не хватало денег даже на аренду офиса, нам поверили на слово, и мы заплатили только после первой сделки». Они обложились всеми доступными справочниками, от «Пульса цен» до регистра предприятий России, и начали методично обзванивать предприятия — и поставщиков, и потенциальных потребителей. Но деятельная натура не позволяла Ольге сидеть в офисе и ждать клиентов. Оставив в конторе диспетчера, на той самой полуживой «шестерке» они с мужем мотались по области. Рано утром садились в машину и ехали в Богданович, Ревду, Тугулым Там до вечера объезжали все предприятия. Возвращались с договорами и заявками. «И начинали искать позиции, которых у нас не было, а не было, естественно, почти ничего. Роль склада выполнял мамин железный гараж, а прайс умещался на одной странице — я его размножала на печатной машинке под копирку».

Менее чем через год в активе «Уралтрансснаба» появилось около шести крупных постоянных клиентов. Эта цифра звучала бы смешно, если бы среди них не было АвтоВАЗа, Северского трубного завода и т. п. Причем со всеми этими предприятиями компания работает и сегодня. «Самым сложным было убедить клиента начать сотрудничать с нами. Мы готовы были на любые условия, лишь бы не уйти в минус. После поставки звонили и спрашивали: установлены ли запчасти, подходят ли? Если попадался брак, меняли за свой счет, без вопросов и максимально быстро. А клиент оценивал наш подход и делал выводы».

Поставки на крупные предприятия требовали расширения складских запасов. И Ольга отправилась в Сбербанк за первым кредитом, поручителем стал один из клиентов. «Мы просто рассказали, что планируем сделать, и в нас, видимо, поверили. И по сей день берем кредиты в этом отделении. Недавно, в юбилей Сбербанка, нам вручили диплом за лучшую кредитную историю: ни одной просрочки платежа за одиннадцать лет. Я в банк уже как в свой офис прихожу — всех знаю».

В 1996 г. зарегистрировали второе предприятие — «Уралавтопром», специально под оптовые поставки. Арендовали склад квадратов на 150 и вплотную занялись его наполнением: вся прибыль за вычетом на скромную жизнь направлялась на закупку запчастей.

Времена были бартерные, поэтому на складе и в офисе, помимо запчастей, то и дело появлялись горы сгущенки-тушенки «Мы не гнушались ничем, если это не выходило за рамки закона, и наладили систему быстрого сбыта всего, что бог послал. Я чувствовала себя товароведом широкого профиля. Как-то замкнула цепочку «запчасти — автомобили — килька в томате». В чужом городе пришлось продать два грузовика с консервами — сделала это за четыре дня. В другой раз птицефабрика рассчиталась яйцами, я продавала их у продуктового магазина вместе с бабушками. Помню, уронила целую коробку — это был первый серьезный убыток фирмы. Подсчитала, решила пропорционально увеличить цену на оставшийся товар и стала торговать еще веселей. Вышла в ноль. Но это, как говорится, цветочки. Потому что АвтоВАЗ рассчитывался с нами автомобилями, а представляете, что такое Тольятти 90-х годов? Но мы ничего не боялись, дейст­вовали уверенно, риски старались отсекать. Ездили получать автомобили, взяв с собой две «Волги» с вооруженной охраной. И наши автовозы добирались до места без приключений». Именно тогда Ольга сформулировала для себя три правила, по которым живет до сих пор. Первое: никогда не опускать руки, продолжать движение, биться до последнего, даже в самой критической ситуации. Второе: выйти в ноль — это тоже результат, прогоришь в одном — заработаешь в другом. И третье: Бог помогает тому, кто сам себя бережет.

Ближе к 1999 г. на рынке автозапчастей стало тесновато. Конкуренция обострилась настолько, что посредничество между торговыми домами и потребителями себя уже не оправдывало. И руководители «Уралавтопрома» решили, что пора налаживать контакты с заводами-изготовителями. Выбор пал на запчасти к грузовикам КамАЗ как на наиболее перспективный с точки зрения спроса товар...

Несколько лет назад в Свердловской области было больше десятка дилеров КамАЗа, сегодня их осталось всего четыре. Остальные не смогли выдержать ритма продаж, задаваемого изготовителем. «Когда мы начали работать с КамАЗом, условия для дилеров были легче, чем сегодня, но тоже тяжеловатые. Справляться с фиксированным, постоянным и немаленьким для нас объемом оказалось непросто. Мы изворачивались, брали кредиты, но выдержали. Для нашего рынка у нас очень хорошая оборачиваемость — за месяц обновляется 50-70% склада. Мы просто уже знаем, что нужно покупать, чтобы товар на складе не залеживался».

При ежемесячном обороте компании 15-20 млн руб. доля продукции КамАЗа равна примерно 60%. Параллельно поддерживается еще несколько направлений (запчасти ЯМЗ, УАЗ, ЗИЛ, ГАЗ и т. д.). «Во-первых, нельзя держать все яйца в одной корзине. Во-вторых, хотя в каждой из ниш есть узкоспециализированные игроки сильнее нас, мы берем широтой ассортимента и сервисом». Комплексное обслуживание «Уралавтопром» сделал своей фишкой: он поставляет клиентам запчасти для всех машин, которые есть в автопарке предприятия, — от трактора до директорской «Волги». Такой подход позволяет удерживать клиента, хотя прибыль на побочных товарах получают не всякий раз.

Впрочем, главное тайное оружие Ходаковой — ее команда. Когда новые клиенты спрашивают, почему маленькая, хрупкая женщина продает автозапчасти, она отвечает: «Хотя генеральные директора наших предприятий — мужчины с военной закалкой, непосредственно на продажах лучше работают женщины и розничную сеть тоже возглавляет женщина. Это один из наших маленьких секретов: женщины очень хорошо продают запчасти».
Секрет прост: мужчин приятно удивляет компетенция слабого пола. Ольга всегда это чувствовала, а пару лет назад неожиданно получила подтверждение. Компания разместила на ТВ рекламный ролик, сценарий для которого Ольга придумала сама: за рулем несущегося по бездорожью КамАЗа с прицепом сидела молодая белокурая девчонка (кстати, нынешний начальник отдела розницы). Снимали без подстав и компьютерных обработок, и это было видно. Ни одного нового клиента реклама не принесла (Ольга лишний раз убедилась, что в ее бизнесе работают только личные продажи), зато дала другой эффект: постоянные клиенты восхищались отсутствием фальши в сюжете и признавались, что в сотрудничестве их привлекает именно это качество — искренность отношений.

Однако исключительно на душевности сотрудников и заботе об удобстве для клиентов прибыли не сделаешь... По крайней мере, в сегменте запчастей для грузовых авто это в основном помогает удержать клиента. Зарабатывать можно, только наращивая объемы и снижая затраты. Поэтому в 2004 г. Ольга окончила УСИБ и стала финансовым директором. «Мы первыми в Екатеринбурге перешли на 1С «восьмерку» и на ее базе внедрили CRM-систему. Конечно, это не индивидуально заточенная система, но мы ее хорошо отладили и свели нерезультативную работу к минимуму. Сейчас занимаемся системой бюджетирования. Идет со скрипом, как, наверное, у всех, но без нее никак. Управление затратами — один из самых сложных, но и самых эффективных способов выжить на нашем рынке».

Брать на себя самое сложное Ольга уже привыкла: сначала находила первых клиентов, потом «генералила», отстраивая систему управления, а теперь переключилась на финансы... «У нас очень жесткий рынок. Рентабельность практически исключает конкуренцию на уровне цен. В розничной торговле, особенно на мелочах, встречается наценка до 30%, но на больших продажах она редко превышает 5-10%. Бывает, работаем за 3%, например с Казахстаном. Этих денег хватает только на транспортные расходы, командировки и т. д. Но зато затем возвращаем НДС и на этом получаем свою прибыль. Мы всегда обсчитываем каждую оптовую сделку: если дохода от нее хватит хотя бы на зарплату обслуживающих ее людей, скорей всего, возьмемся. Особенно если речь идет о новом клиенте».

Платить за сервис и качество готовы далеко не все. Магазин на Эльмаше пришлось закрыть — он не смог конкурировать с точками, которые торгуют вторичными и серыми запчастями. Сейчас три магазина «Уралтрансснаба» — в Первоуральске, Нижнем Тагиле и Екатеринбурге — дейст­вуют как оптово-розничные, ориентированные не столько на частных клиентов, сколько на средний бизнес.

Недавно 13-летний сын Ольги Ходаковой, прежде чем остаться на время маминой командировки с бабушкой, предложил подписать трехсторонний договор, где подробно оговаривались возможные ситуации и правила поведения для каждого. Когда Ольга вернулась, он признался: «Один случай я все-таки не предусмотрел». Ольга, начав семейный бизнес, тоже не могла предположить, что рулить придется самой. Муж не справился с управлением, говорит она, ему пришлось покинуть сначала бизнес, а со временем и семью. Но Ольга нашла новых партнеров, которые помогли ей вывести бизнес на более высокий уровень.

После 2002 г. стало сложнее: наценки уменьшились до предела, зарабатывать можно только на объемах. Собственных средств и кредитов, которые могла взять компания, не хватало. Ольга поняла: един­ственный выход — привлечь инвесторов. «Раньше у меня была такая узкая позиция — мы сами. Это зашоренность. Да, взаимоотношения между хозяйствующими и сторонними инвесторами не просты: у нас во многом разные цели, подходы, но надо договариваться, искать компромисс, потому что результат того стоит».

Инвесторами стала семейная пара, давние друзья Ольги, которые сейчас занимают топовые позиции в крупном холдинге, а раньше тоже владели небольшим предприятием. Их личные сбережения потянули на 40%-ю долю в бизнесе Ходаковой. «Это, с одной стороны, наша оценка их финансовых вложений, а с другой — мне было важно, чтобы решающий голос оставался у работающего инвестора, т. е. у меня... Во взаимоотношениях с инвесторами главная проблема — это договориться о размере дивидендов. Естественно, когда люди вкладывают свои деньги, они хотят получать с них доход, причем желательно сразу, а не завтра. Приходится убеждать, что максимум дивидендов сегодня обернется потерей основных вложений завтра. Поначалу инвесторы со мной спорили, вероятно, оглядывались на другие бизнесы, но за три года убедились, что фирмы, предлагавшие им солидные дивиденды, либо прогорели, либо все в долгах, а мы развиваемся. В карман много денег не кладем, но стоимость нашей компании растет».

Благодаря вложениям инвесторов объемы продаж моментально выросли в два раза, и Ольга замыслила новый проект — строительство сервисного центра КамАЗа. Завод планирует построить в России сеть таких типовых центров. Желающие участвовать стоят в очередь, но КамАЗ подходит к отбору кандидатов осторожно. Пока заработал только один центр — в Набережных Челнах, строительство второго началось в 2006 г. в Новгороде. Третий, похоже, появится в Екатеринбурге: из Шарм-эль-Шейха, где проходило совещание дилеров КамАЗа, Ходакова буквально на днях привезла «добро» генерального директора завода. Ольге выделили десять минут на беседу, она уложилась в пять, рассказала о своих планах и вошла в число победителей. В перспективах она не сомневается: «КамАЗ — наиболее выгодный грузовик для российских дорог. Даже китайские производители, а они активно сейчас заходят на рынок, вряд ли потеснят его в ближайшие годы (хотя кто нам мешает потом и с ними работать?). Мы, например, не получаем даже минимальную квоту на автомобили (специализируемся на запчастях) и все равно входим в десятку крупнейших поставщиков спецтехники в Екатеринбурге. КамАЗ сейчас просто захлебывается, не справляется с производством, поскольку спрос колоссальный. Дилеры дерутся за квоты на машины, которые потом будут где-то обслуживаться. Пока еще большинст­во автотранспортных предприятий ремонтируют авто сами, но, я уверена, в будущем все будет отдано на аутсорсинг».

Сбербанк уже дал предварительное согласие инвестировать проект по строительству сервисного центра. Заканчивается оформление документов на землеотвод в районе Березовского — этим занимаются соучредители «Уралавтопрома». Ольга рассчитывает, что они втянутся в работу и перестанут быть только инвесторами. Сама она на время строительства собирается стать генеральным директором центра, потому что хочет сделать его под ключ за девять месяцев, даже если там придется ночевать. Ходакова уверяет, что после открытия уйдет «на пенсию», но, судя по улыбке, сама себе не верит. Китайцы на подходе, их грузовики тоже кому-то обслуживать надо...