«Для нас это лучшее, что могло произойти». Борис Лепинских — откровенно о возвращении Е96

Екатеринбургский интернет-гипермаркет Е96 за несколько последних лет сменил двух собственников — сначала, в 2012 г., ритейлер вошел в IQ One Holdings (находился под управлением ИК Ульви Касимова Sferiq), чтобы объединиться в одну структуру с магазинами «Сотмаркет» и «Ютинет», а спустя почти четыре года перешел под контроль федеральной «Техносилы». Теперь же E96 вернулся к своим основателям Борису Лепинских и Дмитрию Пивоварову. По словам г-на Лепинских, он точно знает, как развивать компанию дальше — опыт получен колоссальный и полезный.  

Когда Е96 вошел в IQ One Holdings, ожидания у всех участников объединения были позитивные. Что пошло не так?  

— Когда мы вошли в IQ One Holdings, у рынка был большой оптимизм — казалось, что он будет расти еще долго, и есть возможность создать большого игрока. Тогда мы собирали в одну большую структуру три актива — Е96, «Ютинет» и «Сотмаркет». Идея была классная, потому что после объединения по объему выручки мы входили в топ-10 российских онлайн-ритейлеров. И были большие шансы здорово вырасти. IQ One вообще хотел сделать «русский Amazon», как многие в то время, и я считаю, наши шансы были выше, чем у других игроков. Мы располагали достаточными компетенциями, имели большой масштаб и выручку на троих почти в 10 млрд руб. Плюс у нас была распределенная логистика, у «Сотмаркета» — агентская схема партнерских пунктов выдачи товаров по всей стране. На старте все были уверены, что мы сможем это сделать. Но в кризис «Ютинет» и «Сотмаркет» были закрыты, мы остались единственным активом e-commerce (Electronic сommerce, от англ. электронная коммерция. — прим. ред.) в IQ One, и акционеры приняли решение выйти из инвестиции. 

Чего не хватило? Поддержки сильного и большого офлайна? 

— Не стоит долго анализировать, почему не получилось. Где-то слишком медленно действовали — недостаточно решительно, агрессивно, не слишком быстро интегрировались. Наверное, надо было оперативнее объединять операции трех компаний, быстрее вырабатывать единую стратегию. Об объединении технологической платформы на 100% речь вести было тяжело, это происходило частично. Самым важным было создать единую инфраструктурную платформу, общий коммерческий процесс, единый головной офис, все управленческие функции — финансы, юристы, бухгалтерия. А мы по факту являлись тремя бизнес-единицами, сильно обособленными, и интеграция затянулась. Очень интенсивно действовать мы начали только в 2014 г., «Сотмаркет» с «Ютинетом» практически объединились, перешли на один офис, на одну операцию. Мы сделали очень много, но не успели довести дело до конца. 

Кроме того, мы не учли скорости изменений, которые происходили на рынке. Все же в 2012 г., когда мы начали объединение, и в 2014 г. были абсолютно разные рынки. 

Но обвал рубля произошел только в конце 2014 г., и самое страшное время пришлось на 2015 г. 

— Страшное с точки зрения рынка произошло в 2015 г., да. А с 2012 по 2014 гг. рынок очень серьезно консолидировался, стали чрезвычайно сильны федеральные компании — «М.Видео», «Эльдорадо», сотовые ритейлеры «Связной» и «Евросеть». В 2012-м мы последних практически не замечали, казалось, что рынок наш, и так будет всегда. А к 2014 г. все резко изменилось, чрезвычайно выросла конкуренция по ряду товаров — в том числе на аксессуары, мобильные телефоны. А в 2015 г. нас еще и кризисом поднакрыло.  

С точки зрения географии концепция объединенной компании тоже менялась — изначально было объявлено о федеральных амбициях, затем — что концентрация будет сделана только на регионы.

— Конечно, мы делали федеральную компанию, потому что «Сотмаркет» и «Ютинет» были очень сильны в Москве. Но когда стало ясно, что ни один из них не успевает выйти на жизнеспособный уровень, и по факту остается только Е96, который присутствовал своей логистикой на территории Поволжья, Урала и Сибири, мы переориентировались на регионы. Тогда это было естественное решение, и мне кажется, что оно правильное. Мы даже сегодня не планируем выходить за пределы этих трех макрорегионов, будем развиваться внутри них. 

История про рост, по сути, и убила оба бренда?

— Сколько примеров, когда бизнесы закапываются в неуправляемом неконтролируемом росте. Это одна из них.

Что полезного приобрел Е96 в итоге, а что потерял?

— Мы приобрели бесценный опыт. Попыток интеграции такого рода активов в подобную конструкцию в России было сделано немного, для нас это все было в новинку. И вообще работа на таком уровне с серьезным инвестиционным фондом, с двумя другими очень сильными компаниями по объединению была полезной. Мы просто узнали много нового, когда посмотрели на два крутых бизнеса изнутри. А в 2012 г. и «Сотмаркет», и «Ютинет» были звездами Рунета. Мы обменивались лучшими практиками, акционеры подталкивали нас к кооперации, чтобы повысить качество всех активов.  

Как вы расходились? Удалось ли сохранить дружеские отношения?

— Конечно, удалось, более того, мы их поддерживаем. Нам незачем было ругаться — мы же не нефтяную вышку не смогли поделить. Получилась исключительно рыночная бизнес-ситуация. 

А потеряли мы ту невероятную эффективность и темп развития, который у нас был, пока мы были самостоятельными. Но когда компания получает инвестиции, у нее появляются задачи, чтобы их отбить — нужно сильно вырасти, увеличить присутствие. Возникают задачи, которые иногда конфликтуют с эффективностью бизнеса.  

Совет директоров IQ One блокировал решения, которые вы могли принимать чисто интуитивно как создатель компании, который досконально разбирается в процессах? 

— О таких историях много говорят, но в IQ One понимали важность фаундерских решений на этом этапе развития бизнеса, когда нужна энергия, чтобы он вырос еще в 2-3 раза. Не могу сказать, что у нас были конфликтные ситуации из-за того, что проект или решения, которые мы считали правильными, самодурски заворачивались. К нам прислушивались.

А что за люди были среди инвесторов, на чем они специализировались? Достаточно ли компетентными они были?

— В IQ One было несколько венчурных фондов, которые специализировались на вложениях в ИТ-компании на разных этапах. В свое время они вошли в проект «Мегаплан» (сейчас — один из флагманов рынка CRM), был еще пяток проектов. И команда там была, на мой взгляд, очень квалифицированная. Причем инвесторы понимали стартаперскую айтишную субкультуру, а это очень важно. Венчурные фонды должны уметь работать с такой молодежью, потому что это непросто. Мы пять лет назад были заносчивые, дурные — три команды молодых фаундеров, верящих каждая в свой бренд и считающих только свою технологию и компанию крутой. Отчасти поэтому интеграция и пробуксовывала.

Снова собственник

В 2015 г. IQ One принял решение о выходе из инвестиции, тогда стало понятно, что самостоятельно переживать кризис Е96 будет очень тяжело, вспоминает Борис Лепинских. Решили поискать покупателя — отраслевую компанию, с которой ритейлер мог бы слиться не просто ради инвестиционной поддержки, а чтобы был синергетический бизнес-смысл. Несколько месяцев шли переговоры с федеральной «Техносилой» и еще с несколькими интересантами, в конце года стороны ударили по рукам, и в феврале 2016 г. оформили сделку. И снова полученный от работы с гигантом рынка опыт оказался полезным. 

Почему все же «Техносила»?  

— Я тогда подумал, кто может быть заинтересован в таком активе, как Е96, с учетом того, что инвестиционная активность в e-commerce пошла на спад — фонды уже не так активно вкладывались, а нам хотелось найти не еще один фонд, а партнера. Оказалось не так много оказалось компаний, которым могло бы быть интересно наше предложение, особенно в условиях кризисного 2015 г. А в стратегию «Техносилы» оно укладывалось очень хорошо — тогда бренд трансформировался, ставка была сделана на онлайн, который приносил компании порядка 8 млрд руб. в год. Мы могли добавить еще 4 млрд. Плюс экспертизу и захваченный Урал. В «Техносиле» работала классная команда, за идею они сразу ухватились, нам не пришлось никого уговаривать, выбивать себе хорошие условия — мы просто продумывали, как будет выглядеть объединенная компания, кто за что будет отвечать.   

Какую часть инвестиций в итоге вернул IQ One?

— Я не возьмусь посчитать. Если и вернул, то частично.

Как развивались взаимодействие, интеграция в «Техносиле»? 

— Круто! Мы из компании себе подобных молодых быстро выросших игроков включились в большое предприятие, работающее 20 лет. Соответственно, там была супердисциплина и бюрократия — где-то разумная, а где-то нет. В общем, мы попали в огромную компанию со всеми вытекающими. Они и нам добавили порядка и дисциплины, мы стали медленнее работать, но, тем не менее, многому научились. Объединили финансовые функции, переподчинили большинство процессов соответствующим менеджерам в «Техносиле» и довольно быстро восстановили выручку по Е96, что и было основной задачей. 

Вернули ее на докризисный уровень? 

— Нет, конечно. Тогда еще даже рынок на докризисный уровень не отыгрался. Мы вернули выручку на ту ступень, на которой должны были оказаться, если бы упали вместе с рынком. А мы в кризис падали сильнее — в конце 2015 г. было очень тяжело. 

Не все у нас получалось, откровенно говоря, потому что у «Техносилы» было очень много собственных проектов, связанных с перезапуском бренда, с переоборудованием магазинов, с трансформацией. И процесс интеграции с Е96 у менеджеров был ниже по приоритетности, порой им было не до нас. Это накладывало некоторые ограничения — мы двигались медленнее, чем должны были.  

А как все менялось с приходом новых собственников с точки зрения работы с оптом, с дистрибьюторами?

— В процессе слияния с IQ One у нас практически ничего не менялось, мы работали с теми же самыми поставщиками с 2012 г., постоянно наращивали ассортимент, и их просто становилось больше. Было 200 — стало почти 400. А с 2014 г. дистрибьюционный ландшафт в России стал меняться в принципе — несколько крупных игроков ушли с рынка, закрылась и масса маленьких оптовиков. Правила игры резко изменились: все начали «сушить» склады, осторожничать с товарным кредитованием — укорачивались отсрочки, снижались лимиты. Плохо было всем — продавцам, оптовикам, покупателям. Когда мы объединились с «Техносилой», наша жизнь в плане закупок стала заметно легче.     

У них своя дистрибьюторская сеть?

— Конечно, они покупают много товара на свою сеть, имеют прямые контракты со многими вендорами, которых у нас и быть не могло. Почти половину всех закупок мы делали внутри холдинга — брали у «Техносилы». Это очень удобно и позволило нам зарабатывать больше, потому что входящие коммерческие условия у компании были лучше, чем у нас. Плюс «Техносила» кредитовала нас товаром на больший срок как дочернюю компанию. Сейчас же мы вынуждены возвращаться в состояние 2014 г. в плане отношений со всеми поставщиками, делать прямые договоры на тот товар, что покупали у «Техносилы». Поставщиков у нас сейчас по-прежнему порядка 400, и добавляются новые, потому что растут товарные направления.  

Почему же спустя год Е96 продали? Что поменялось в «Техносиле» за столь короткое время? Ведь на старте руководство компании заявляло целью вход в число лидеров рынка среди мультиканальных ритейлеров в перспективе ближайших трех лет, а по последней информации бренд «Техносила» будет ликвидирован. 

— Когда «Техносила» покупала Е96, речи о том, что акционеры компании приобретут еще и «М.Видео» с «Эльдорадо», не шло. А после все предстало совсем в другом свете. Почему Е96 вышла из «Техносилы» как компания? Потому что «М.Видео» плюс «Эльдорадо» —  это 300 млрд руб. выручки в год, Е96 — 4 млрд. Команде, перед которой стоит крайне сложная задача объединить эти бизнесы, просто невозможно фокусироваться еще и на Е96. Понятно, что «М.Видео» и «Эльдорадо» — это очень сильные бренды, выстроенная сеть, технологии, а какую ценность взять из Е96, если полноценно его интегрировать, было неясно. Плюс не надо забывать, что в том же холдинге есть маркетплейс Goods.ru, который начала делать «М.Видео», — по ассортименту, платформенности он очень похож на Е96. Вот две основные причины продажи нашего гипермаркета. 

Возможно, по похожим соображениям ликвидируют бренд «Техносила» — наверно, он видится не совсем профильным активом. Ведь есть похожий по ассортименту «Эльдорадо», самый сильный бренд и самый большой онлайн-игрок «М.Видео» и Goods.ru.   

По идее, Е96 могли бы просто закрыть.

— Но это убыток, а продажа актива — все же какие-то деньги. Простой экономический расчет. 

Предложение вам и Дмитрию Пивоварову было сделано сразу? Или рассматривались другие варианты передачи бизнеса?

— Решение принималось последовательно: сначала обсуждали, есть ли смысл оставить Е96 внутри холдинга, когда поняли, что нет, собрались выходить из инвестиции. А дальше думали, как это сделать. И здесь мы с Дмитрием подоспели и предложили свои кандидатуры как отличный вариант. 

Сейчас мы в паритетных долях полностью владеем Е96. Я не могу комментировать детали сделки по деньгам, по структуре — что на что менялось, какие у нас есть обязательства. Скажу лишь, что мы серьезно почистили долговую нагрузку, которая на нас была, и вышли. 

Для вас это выгодная история — с точки зрения цены, которая была предложена?

— Для нас это лучшее, что могло произойти. В конце концов, бизнес мог быть просто списан, закрыт. Когда происходят такие тектонические сдвиги, маленькие компании могут страдать. А мы до сих пор один из крупнейших региональных онлайн-ритейлеров, и прекрасно понимаем, куда расти.  

Какие чувства вы испытываете, снова став собственником бизнеса после работы наемным менеджером?

— Когда бизнес вернулся к нам, я понял, как трансформировался внутри за время работы наемным директором, и как быстро сейчас происходит обратное изменение. Это прикольно! Я понял, что у меня поменялось отношение к команде, по-другому стали приниматься решения — как-то все помягче. Это сложно объяснить, и происходит незаметно, как взросление. Но решения принимаются иначе и цели ставятся по-другому.

Ставка на глубинку

Сегодняшняя стратегия Е96, по сути, является продолжением курса предыдущих лет — когда ритейлер развивался самостоятельно, говорит Борис Лепинских. Цель: стать гипермаркетом, продолжать углубляться в регионы на своей территории — в том числе за счет франчайзинга в глубинке. 

Сейчас вы вернулись к прежней стратегии?

— Да, и считаем, что идем верным курсом. Сейчас у нас порядка 180 тыс. наименований товаров на сайте, наверное, значительных увеличений — в разы — мы уже делать не сможем, потому что зашли практически во все товарные категории, которые хотели. Но постепенно наращивать ассортимент и улучшать его качество через категорийный менеджмент мы будем. Станем гипермаркетом, будем продолжать углубляться в регионы на своей территории.  

Логистическая модель по последней миле тоже не меняется. Наша главная сервисная ценность — быстрая и качественная доставка. Может, не самая скоростная в мире, но не каждый игрок может на следующий день после заказа привезти холодильник, например, в Серов. Мы можем. За счет собственной полноцикловой логистики: сами закупаем товар, забираем от поставщиков, храним и комплектуем на своем складе, собственными машинами перемещаем между регионами по всей сети из 15 филиалов в Поволжье, на Урале и в Сибири, везде создана курьерская служба. Кроме этого из всех городов своего присутствия мы делаем доставку в радиусе 100 км — всего порядка 600 населенных пунктов. Плюс франчайзинговые точки. Никакой подрядчик в нашем сумасшедшем процессе так работать не сможет.   

Как работает франчайзинг в онлайне? Вы даете партнерам личный кабинет и некий таргетинг по регионам?

— Формально, да. Вообще как формат франчайзинг у нас родился давно, в 2011 г. Мы очень быстро росли, и к нам начали обращаться предприниматели из маленьких городов с просьбами позволить им работать под нашим брендом. Мы докрутили свою платформу и создали интересный продукт — по сути, полностью готовый интернет-бизнес. Даем витрину, ИТ-решения, управление заказами и ценообразованием. Когда у нас появляется партнер в новом регионе, его город отображается на Е96. То есть покупатель заходит на сайт и видит свой, допустим, Миасс. Ценообразование на этот город особое — партнер управляет им самостоятельно, исходя из своего понимания рынка, собственной экономики.    

Вы ограничиваете жадность франчайзи?

— Нет, но мы смотрим аналитику, видим, у кого какая наценка, какие товары с каким успехом продаются, и можем давать рекомендации.   

А вот ассортимент определяем мы — это все товары, которые мы физически можем в город отвозить. Плюс мы обрабатываем заказы своим колл-центром, закупаем и консолидируем груз, довозим до партнера. Его задача — работа с клиентом: создать пункт выдачи, доставку. И мы хотим, чтобы франчайзи занимались маркетингом, у них огромный плюс — они знают местный рынок. А еще более ценно наличие органического трафика у партнеров. Мы очень часто с ними делаем магазинчики бытовой техники и электроники в их городах, и там есть устойчивый трафик. Он очень здорово монетизируется, потому что ценности, которые мы несем, востребованы как раз в маленьких городках, где нет ритейла, — ассортимент, цены, оплата после доставки. 

Но ведь покупатель может увидеть, что цена на, допустим, холодильник, в его городе одна, а в Екатеринбурге — другая, более низкая. Не возникает ли пользовательских возражений?  

— Это не проблема. Цены во всех регионах разные, и большая часть пользователей этого даже не видит. Просто стоимость его или устраивает, или нет, он покупает либо не покупает. Некоторые, кто видит отличие, бывает, просят продать им товар где-нибудь в Тарко-Сале по цене Екатеринбурга. Но наши партнеры знают свой рынок, и цена в Тарко-Сале все равно выгоднее, чем сумма, которая получится, если ехать в Екатеринбург, а потом везти товар отсюда домой.

Какая категория товаров лучше продается во франчайзинговых точках?

— Там структура продаж отличается: в небольших городах доля бытовой техники меньше, чем в миллионниках и чем в целом по компании. Там в принципе весь ритейл слаб, магазинов сантехники, детских товаров нет вообще. В некоторых городах шуроповерт, кроме как через нас, и не купить. А если говорить о среднем чеке, то перекосы сильные. Если в Сибири и на Алтае доходы у людей ниже среднероссийского уровня, то и чек там меньше. В богатых ХМАО и ЯНАО — обратная картина. 

В чем профит для Е96 как франшизодателя и для партнера, который берет франшизу?

— Мы зарабатываем, просто продавая товар партнерам. Делаем это в операционный ноль, но нам нужны объем, выручка. Плюс получаем роялти — 5,5% от ежемесячной выручки франчайзи. Выгода партнеров — в цене, которую они сами ставят на свою витрину. А так как конкуренция на рынках в маленьких городах ниже, то есть запас по марже, и ее хватает. 

Каким видите дальнейшее развитие франшизы?

— Во франчайзинг я очень верю. Сейчас он дает 13% всей выручки и растет опережающими темпами — быстрее, чем компания в целом. С географией развития этого направления мы определились: сейчас у нас охвачено 160 городов, планируем за следующий год увеличить сеть примерно в два раза. А дальше основная задача — увеличивать размер выручки на одного партнера.  

Есть регионы, в которые вы никогда не пойдете?

— В Москву. В остальном ограничение только в нашей логистике. На Востоке у нас есть крайний хаб — Новосибирск. Дальше не пойдем, пока либо логистику на кого-то не переложим, либо сами снова не откроем филиал в Красноярске. Мы работали в этом городе, но в 2015 г. свернулись — темпы роста там были недостаточными, а кормить филиал в тяжелый год мы просто не могли.  

Нет ли перспектив на выход в страны СНГ? Казахстан относительно рядом.

— Кстати, у нас было несколько обращений из Казахстана. Но и в России пока хватает неохваченных территорий. 

Как победить AliExpress и Amazon

Отечественные e-commerce-игроки и Е96 в частности чувствуют китайскую и американскую угрозу в лице AliExpress и Amazon, говорит Борис Лепинских, но страха нет — конкурировать с гигантами можно за счет сервиса. А в отношении цен рынок сильно изменился — онлайн с офлайном идут практически вровень. 

Когда интернет-магазины только набирали популярность, товары там можно было купить намного дешевле, чем в офлайне. Сейчас — не так. Что произошло с рынком в этом отношении?

— Когда мы выходили на рынок, начиная с торговли бытовой техникой и электроникой, то могли предложить товары на 10-20% дешевле, чем они стоили на полке в магазине. Это была сумасшедшая экономия, и люди играли в эти игры. Сейчас рынок по цене очень сильно выровнялся — все массовые продукты не имеют большой скидки в интернете. И в сознании людей картинка четкая: выгоды от онлайн-покупок никакой, там стиральная машина всего на 50 рублей дешевле. Дело в том, что зачастую производитель жестко регулирует цены — это касается как раз бытовой техники, электроники, компьютеров, мобильных телефонов. Если Apple в какой-то период считает, что смартфон нужно продавать по 75 тыс. руб., мы все будем так делать. И это меняет рынок: если iPhone стоит одинаково у всех игроков, побеждает тот, кто привезет его через два часа. Или завтра — в Серов, опять же.    

Но если мы посмотрим за пределы самых продаваемых моделей, то цена в онлайне в среднем гораздо ниже, чем на полке магазина. Особенно если мы говорим не про бытовую технику, а про сантехнику, спортивные и детские товары, газовые котлы, мебель.

Мебель хорошо продается?

— Не так, как бы нам хотелось, но мы до сих пор делаем ставку на этот рынок. Есть определенные сегменты, которые у нас здорово продаются: садовая мебель, готовая — в частности, кухонные гарнитуры. Мы в этом отношении сделали классный сервис: можно выбрать кухню по своим размерам, и вечером ее доставят. Людям это нравится. А вот дорогую мебель плохо покупают. Но этот рынок еще должен трансформироваться, потому что в мебельных центрах, как правило, есть 10-20 диванов. Тебе они не подходят, тогда консультант показывает каталог с еще сотней моделей, и ты выберешь один из них. По крайней мере, мой опыт был именно таким. Так что мебельные салоны от нас недалеко ушли. Понятно, что там квалифицированные продавцы, и можно понять, о каком примерно качестве товаров идет речь. Но я уверен, что мебельный онлайн-рынок будет расти очень быстро, и потенциал у него огромен.

На какие направления еще вы ставите?

— Спорттовары очень сильно выросли. В мае-апреле, когда наступает активный велосезон, мы велосипедов в штуках продаем больше, чем холодильников. И они у нас много дешевле, чем на полке. Детский рынок тоже быстро растет.  

Какую долю в структуре продаж занимает сейчас изначальный ассортимент Е96 — бытовая техника и электроника?

— Половину. Мы хотим сделать еще небольшой крен в пользу новых товарных направлений, потому что маржа там больше, да и потенциал роста выше. В большие категории мы вошли еще в 2013 г. — мебель, спорт, дети, дом, дача, огород. В автотовары — еще раньше. Эти сегменты растут сами по себе, да и мы усиливаемся, отъедаем рынок, потому что умеем быстро и хорошо доставлять. В нашу маркетинговую, коммерческую, логистическую модель в принципе укладывается любой товар. Важно только накопить категорийную экспертизу. 

Ну, и в сегменте бытовой техники приходится рубиться с очень сильными компаниями — «М.Видео», «Эльдорадо». А на остальных рынках конкуренция пока пониже.

Кого вы видите основными конкурентами — местные игроки, федеральные? 

— С местного рынка за последний год ушло много маленьких компаний, но это произошло незаметно, потому что у них нет массового покупателя. А все большие игроки давно на местах, разве что с Урала ушел «Юлмарт», и для нас закрытие сильной компании в Екатеринбурге — это, скорее, плюс. В качестве главных конкурентов на самом сложном рынке — бытовой техники и электроники — мы сейчас рассматриваем онлайн-сервисы федеральных сетей: «М.Видео», «Эльдорадо», «Евросеть», «Связной» и сильные e-commerce проекты — «Ситилинк», «Онлайн Трейд». Плюс у нас сохраняется региональная конкуренция с компаниями «Норд», «Рембыттехника». Вдобавок на рынке есть крепкие нишевые интернет-магазины — в каждом сегменте, где мы работаем. Они не то что бы большого масштаба и всегда на слуху, но если человеку нужен водонагреватель, он быстро найдет профильный магазинчик.    

А что на счет «китайской угрозы» и торговле напрямую с США?

— Насколько сегодня в России сильны eBay и Amazon, мы не понимаем. На Amazon имеет смысл покупать дорогую электронику — квадрокоптеры сейчас там, например, массово берут, они на 20-25% дешевле. Плюс те товары, что в России не купить. При этом человек выбирает: купить здесь, заплатить больше и получить товар послезавтра, иметь возможность сдать покупку, если с ней что-то не так. Либо приобретать на Amazon, ждать месяц и принимать риски — если товар окажется неисправным, решить проблему придется долго и непросто. 

Не то что бы мы не чувствовали иностранной угрозы… Китай за последние два года очень сильно развился: они сделали склады в России, часть товара уже лежит здесь, доставка стала быстрой. Даже из КНР посылка приходит оперативно. Мы знаем, что AliExpress отправляет в нашу страну 200 млн посылок в год, они серьезно оттянули на себя рынок портативной электроники — мобильные телефоны, планшеты, ноутбуки, а еще больше от них должны пострадать маленькие магазины, которые занимаются одеждой, декором, мелкой электроникой. AliExpress продолжает отъедать кусок рынка, и еще откусит очень много. Мы это понимаем. 

Но наша стратегия проникновения в малые города и усиления сервисной составляющей — как раз защита от внешних игроков, чье основное преимущество — ассортимент и цена. Мы как относительно маленькая компания можем конкурировать с ними только в сервисном плане. У нас сейчас есть ассортимент, пожалуй, самый широкий среди интернет-магазинов на Урале, и быстрая качественная доставка. Это нас отстраивает от китайцев — в течение 3-5 лет AliExpress этого предоставить не сможет. 

Российские политики подают идеи ввести налоги на посылки из Китая. Нужны ли такие меры, будут ли они эффективными?

— Как продавец я считаю, что обязанность государства — обеспечить паритет условий для внутренних и внешних игроков. Почему квадрокоптер на Amazon стоит на 20 тыс. руб. дешевле? Не потому, что Е96 на нем эту сумму зарабатывает. Просто пока этот квадрокоптер к нам едет, к нему прилипает 20 тыс. руб. налогов, таможенных сборов. То есть мы платим деньги государству, а Amazon — нет. Это перечеркивает все наши усилия по созданию сервиса, скоростной доставки. В этом смысле я считаю, что инициатива нужная. Я интересовался этим вопросом — в мире практика разная, но во многих европейских странах нужно платить пошлину на посылки из-за рубежа, если они дороже установленной стоимости.  

При этом я не хочу казаться самодуром, я не знаю, как этот процесс администрировать. Эксперты говорят, что стоимость администрирования будет больше, чем сумма, которую государство на этих налогах заработает. Но, на мой взгляд, вся инфраструктура для этого есть, просто операций станет больше. 

В целом, каков ваш прогноз по ситуации на рынке на ближайшие 2-3 года?

— Я не берусь сказать, достигла ли экономика дна, но что бесспорно — потребительский рынок начал оживать, по крайней мере, он перестал падать. В прогнозе компании GfK Russia на этот год сказано, что продажи большинства категорий бытовой техники и электроники в офлайне не растут или увеличиваются незначительно, до 5%, к прошлому году. А в онлайне показатель может набирать 5-10% за год. То есть рынок растет сам по себе. Все остальные товарные категории будут набирать обороты не так быстро, но потребление продолжит перетекать из офлайна в онлайн. И в этом смысле я вижу, что наш потенциал роста очень велик.  

В этом году мы планируем вырасти на 25% к предыдущему году и получить порядка 4 млрд руб. А основная задача на 2017-2018 гг. — подтянуть операционную эффективность до того состояния, в каком она была в 2012 г. Все же жизнь в рамках большой компании немного расслабляет.  

Материал подготовили Сергей Дружинин, Екатерина Стихина. Фото: Игорь Черепанов / DK.RU