Добрым словом и пистолетом. Как жестко, но эффективно подавить восстание сотрудников

Зачастую нововведения, внедряемые в компании сверху, не находят поддержки среди рядовых сотрудников. Особо агрессивные коллективы даже устраивают забастовки и портят финансовые показатели всего предприятия. Пять предпринимателей из различных сфер деятельности рассказали журналу «Генеральный директор», как справляться с подобными ситуациями.

6 причин сопротивления персонала изменениям

• Работники не видят проблем, которые диктуют необходимость изменений.
• Сотрудники опасаются, что новации резко увеличат объем работы.
• Топ-менеджеры и рядовой персонал по-разному представляют причины проблем.
• Новые формы и методы работы не обсуждались, решения были навязаны сверху.
• Руководители не дали сотрудникам возможности высказать свое мнение.
• Работники опасаются, что их доходы снизятся.

Сергей Колесников, президент компании «ТехноНиколь», Москва: «Если сотрудники сопротивляются, потребуйте, чтобы компенсировали ущерб из личного кармана»

В 2001 году мы купили завод в Ульяновске. Часть сотрудников сократили, а с остальными работали над повышением производительности труда. Персонал сопротивлялся изменениям, хотя в открытую никто не протестовал. Недовольные избрали другую тактику. Чтобы «компенсировать» моральный ущерб от нововведений, они устроили тихий саботаж – воровали имущество завода.

Для нужд завода мы закупили грузовики. Через полгода я поинтересовался, как работают автомобили, каков расход топлива. Сотрудники ответили: 54 литра на 100 км. У нас был опыт эксплуатации таких машин, поэтому технические особенности грузовиков я знал хорошо. Нормальный расход: 40 литров на 100 км пути. Сотрудники стояли на своем, даже показывали нормативные документы, подтверждающие, что грузовики должны потреблять именно столько топлива. Меня откровенно пытались обмануть. Пропустив такую ситуацию хотя бы раз, вы лишитесь авторитета, а воровство будет процветать и в других подразделениях.

Как подавил сопротивление персонала

Я пересчитал расход топлива за последние полгода исходя из своих данных. Дополнительно сверил показатели с данными службы безопасности. Затем сказал директору завода, что ему лично придется вернуть деньги, украденные его подчиненными. Сумма составила 220 тыс. руб. – три его месячные зарплаты. Директор деньги вернул. Затем собрал водителей и объявил, что каждый отдаст ему по половине своей месячной зарплаты в счет уплаченного штрафа. Водителей поймали за руку, сопротивляться дальше было бессмысленно. Уволиться никто не рискнул. Деньги директору предприятия все водители вернули.

С этого момента преобразования пошли без сопротивления изменениям. Оборот предприятия за 12 лет вырос в 50 раз.

Ирина Логунова, директор по персоналу компании «Светлана»-К, Москва: «Дайте сопротивляющимся сотрудникам задачу, с которой они априори не справятся» 

В моей практике было два эпизода, когда приходилось продавливать управленческие решения в коллективе и бороться с сопротивлением персонала.

Три года назад мы ввели новые технологии по обработке грузов в складском комплексе. Понадобилось обновить график работы сотрудников. Часть работников склада сопротивлялась и негативно восприняли нововведения. Сотрудники работу не прекратили, но устроили «итальянскую забастовку».

Со временем недовольство перекинулось на остальной коллектив. Разъяснительные беседы с работниками не помогали, переговоры с неформальными лидерами каждый раз заходили в тупик. Сотрудники настаивали на возврате к прежнему графику.

Мы знали, что возвращаться обратно не будем, но терять коллектив тоже не хотели. Поступили так. Формально приняли требования забастовщиков, прописали план по возврату к прежней системе работы. Затем разделили задачи между недовольными сотрудниками и назначили их ответственными за каждое направление. Мы знали, что у работников не хватит компетенций, поэтому сознательно пошли на создание ситуации, в которой они не смогут справиться с задачей.

Уже на вторую неделю запал бунтовщиков поутих. Команда единомышленников распалась: часть сотрудников отказались от идеи, часть уволили, но уже по результатам работы. После этого сопротивления персонала прекратились, и складской комплекс заработал в нормальном режиме.

Анна Борисенко, заместитель Генерального Директора по работе с персоналом компании «Клиника ЛМС», Москва; «Добрым словом сопротивление не подавить» 

Если сотрудники сопротивляются, руководствуйтесь высказыванием гангстера Аль-Капоне: «Добрым словом и пистолетом вы добьетесь гораздо большего, чем одним только добрым словом». Расскажу о тех методах преодоления сопротивления персонала, которые применяла в своей практике.

1.Подкуп недовольных сотрудников. На прошлом месте работы мы сокращали уровни подчинения и число руководителей. Сопротивление персонала было крайне ожесточенным. Никто не хотел расставаться с позициями. С топ-менеджерами удалось договориться, а вот со средним менеджментом оказалось сложнее. Начальники шли на прямые угрозы, вплоть до создания профсоюза. Тогда мы сменили тактику. Спросили себя: почему руководители так боятся потерять места? Выяснилось, что менеджеры не хотят лишиться ежегодных бонусов и других привилегий, которые им полагались. Тогда мы выявили трех ярых противников среди начальников и предложили им сделку. Они убеждают коллег согласиться с новым порядком работы, а мы не только сохраняем их бонусы, но и добавляем новые привилегии. Наша договоренность должна была остаться в тайне. Менеджеры согласились, через месяц конфликт был исчерпан.

2. Командировка для заговорщиков. Перед крупной дистрибьюторской компанией, в которой я работала, стояла задача массового сокращения персонала. Один из топ-менеджеров не разделял позицию руководства и объяснял работникам, как действовать в этой ситуации с точки зрения закона. Сотрудники регулярно получали от него рекомендации, на какие наши предложения соглашаться, а на какие нет. Работники настолько грамотно сопротивлялись, что мы ничего не могли поделать. Поняли, однако, что им кто-то помогает, а затем вычислили этого топ-менеджера. Генеральный Директор своим приказом перевел руководителя в отдаленный филиал на проектную работу. Когда сотрудники лишились «мозгового центра», нам удалось переубедить людей и получить тот результат, который был нужен компании.

3. Искусственное увольнение. Однажды персонал так сильно сопротивлялся изменениям, что нам пришлось искусственно провоцировать их на увольнение. Действовали так. По закону работодатель не вправе лишить человека рабочего места. Но нигде не оговаривается, насколько это место должно быть удобным. Мы решили воспользоваться этой двусмысленной трактовкой. Постоянно пересаживая сотрудников с места на место, постепенно создавали им все больше дополнительных трудностей. Параллельно фиксировали время прихода и ухода персонала. Все задачи ставили в письменном виде и под роспись. Временами сознательно давали трудновыполнимые поручения. Но законодательство формально не нарушали. Работникам-бунтарям говорили открыто: «Вы вправе уволиться. Либо согласитесь с новыми правилами, и тогда Вам вернут комфортные условия работы». Через месяц бунтари сдались. Уйти никто не решился.

Когда рациональные доводы не помогают, обратитесь к службе безопасности. Попросите ее разъяснить сотрудникам последствия нелояльного поведения. Например, разговоры на тему: «ну Вы же планируете еще где-то работать, и вам наверняка понадобятся хорошие рекомендации...», «Вы же не хотите, чтобы негативная информация выносилась на публику...» и т. п. Это действует!

Александр Малафеев, директор по персоналу компании «Срочноденьги», Нижний Новгород: «Закройте начальников и ищите виноватых» 

Я столкнулся с сопротивлением персонала нововведениям на производственном предприятии, где я работал. Никто из руководителей не мог понять, в чем дело и на каком этапе буксует проект.

Генеральный Директор собрал после работы руководителей предприятия: начальников производств, смен, цехов, HR-директора, топ-менеджеров предприятия – в общей сложности 30 человек. Затем директор поставил задачу: пока собравшиеся не определят, в чем причина сопротивления персонала, из комнаты никто не выйдет. Руководителям предложили назвать имена двух коллег, из-за которых, по их мнению, нововведения не приживаются в компании.

Называть имена следовало открыто, но при этом аргументировать выбор. Разрешалось упоминать любого руководителя, вплоть до Генерального Директора, если в ходе обсуждения выяснилось бы, что он своими непродуманными действиями создал подобную обстановку. Или, скажем, HR-директора, который не сумел донести до коллектива необходимость перемен, и т. д. Сначала начальники стеснялись, побаивались называть имена коллег. Тогда Генеральный Директор усложнил задачу. Те двое руководителей, которые наберут наибольшее число голосов, тут же пишут заявления об увольнении.

Руководители согласились с таким условием. Директор по персоналу вел подсчет голосов. Менеджеры задумались об истинных причинах сопротивления персонала, а затем высказали все, что наболело. После двенадцатого круга голосования определилось два лидера, которые тут же написали заявления об увольнении. Руководители собрались в десять вечера, а закончили в пять утра. Спустя две недели после ухода двух топ-менеджеров недовольство и сопротивления прекратились точно по волшебству.

Оксана Яцкевич, директор компании «Технологии кадровых решений», Екатеринбург: «Выдайте зарплату неликвидной продукцией»

В 2004 году я работала в компании, которая занималась продажей алкоголя. Управление продаж включало городской и региональный отделы, штат – 70 человек. Планы коллективу ставили приблизительно, санкций за невыполнение не было. В какой-то момент Генеральный Директор ввел новую систему. Мотивацию поставили в зависимость от выполнения плана. Каждому менеджеру утвердили объем продаж, ниже которого опускаться не рекомендовалось, чтобы сохранить рабочее место.

Как подавили сопротивление персонала

За предыдущие годы расслабленность в компании стала нормой. Два месяца менеджеры срывали план. С сотрудниками разговаривали, мотивировали, но те продавать не стремились. Средний возраст продавцов составлял 40 лет, и для них стабильность была куда важнее финансовых достижений. Уволить весь коллектив директор не мог – это грозило простоем в работе. Тогда руководитель решил преодолеть сопротивление персонала радикальным методом. Когда отдел не выполнил план третий месяц подряд, все сотрудники получили часть зарплаты неликвидным алкоголем. Количество алкоголя считалось исходя из его сбытовой цены для клиента. Таким способом директор убил двух зайцев: продемонстрировал жесткость и довыполнил план отдела продаж за счет зарплаты сотрудников и сбыта неликвидной продукции. Сотрудники возмущались, но на открытую конфронтацию с руководителем не решились. Урок был усвоен. С тех пор отдел продаж регулярно выполнял план.

Этапы сопротивления персонала изменениям 

• Шок. Сотрудники выражают недовольство своим поведением.
• Отрицание. Спустя неделю сотрудники пытаются убедить директора в нецелесообразности нововведений, приводят доводы.
• Торговля. Спустя еще неделю сотрудники проверяют серьезность намерений руководства - ведут психологическую игру по принципу «а что мне за это будет?»
• Депрессия. Эта стадия наступает, если директор устоял перед сопротивлением персонала. Наблюдается спад активности сотрудников.
• Принятие перемен. Данный этап наступает, если директор последователен в своих действиях и заявлениях. Ему надо стремиться у сохранению коллектива, но если кто-то из подчиненных решит уйти, удерживать его не нужно.

Как преодолеть сопротивление персонала изменениям: выводы и рекомендации

1. Не позволяйте себя обмануть. Если сотрудники почувствуют, что вас можно провести, они будут пользоваться этим постоянно. В перспективе вам будет сложно проводить организационные изменения, не имея авторитета в коллективе. Вы постоянно будете сталкиваться с сопротивлением персонала.

2. Не вступайте с сотрудниками в открытую конфронтацию. Если подчиненные не хотят работать в новых условиях, пойдите на хитрость. Предложите несогласным самим возглавить проект по возврату к прежним условиям. Не вмешивайтесь, но контролируйте происходящее. Сотрудникам попросту не хватит компетенций, и вскоре они сдадутся.

3. Если того требует ситуация, идите на крайние меры. Если сотрудники принципиально не принимают вашу позицию, надавите. Искусственно затрудняйте условия работы, соблюдая при этом законодательство. Дайте понять, что мучения прекратятся, как только люди станут сговорчивее.

4. Объявите прилюдно, что уволите заговорщика. Иногда сложно разобраться, кто сопротивляется нововведениям. В этой ситуации соберите всех руководителей в одном месте и объявите: «Пока не найдем и не уволим виновных, из комнаты не выйдем!»

5. Работайте с недовольными сотрудниками индивидуально. Даже если коллектив предприятия сопротивляется нововведениям, у каждого работника есть своя причина для протеста. Александр Малафеев, директор по персоналу компании «Срочноденьги», рекомендует говорить с каждым сотрудником индивидуально. Во-первых, групповое общение быстро превратится в митинг или коллектив захлестнут эмоции, и спокойный поначалу разговор перерастет в балаган. Во-вторых, в индивидуальной беседе проще выяснить причину сопротивления и попытаться переубедить работника.

На такую беседу требуется час. Вам необходимо знать биографию человека: где и чему учился, состав семьи, хобби и т. д. Информация поможет найти болевую точку сотрудника, на которую можно воздействовать. Вы никогда заранее не предугадаете, какой аргумент для человека «выстрелит». Например, чтобы убедить работника перейти в другую смену, чему тот отчаянно сопротивлялся, руководитель использовал его увлечение – футбол. Оказалось, что в новой смене тоже есть поклонник этой игры. Руководитель сделал упор на том, что теперь они смогут вместе тренироваться после смены либо обсуждать матчи на работе. Сотрудник согласился.