Доктор Новосельцев

По данным Минпромэнерго за 2005 г., до 40% предприятий российского ВПК нерентабельны. При этом консолидированный финансовый результат отрасли положителен. Убытки, полученные заводами под руководством «красных директоров», компенсируют менеджеры новой формации, сумевшие начать реструктуризацию своих предприятий. 58-летний Сергей Новосельцев, генеральный директор ОАО «Завод радиоаппаратуры» (ЗРА), — из числа удачливых реформаторов, хотя себя он называет именно «красным директором». Когда он с улыбкой говорит об этом журналисту «ДК» в своем кабинете, ему вполне можно поверить: интерьер с полированной мебелью и длинной красной дорожкой точно такой же, как и во времена генсеков и Госплана. Смущает только Harvard Business Review на столе. Узнав о результатах работы завода радиоаппаратуры и соотнеся ее с личной историей Новосельцева, убеждаешься: он и двадцать лет назад мог дать фору многим сегодняшним выпускникам MBA.

досье

Сергей Новосельцев

Родился в 1947 г. в Риге.

Образование:

в 1965 г. после окончания школы в Северном Казахстане поступил и в 1970 г. окончил факультет естественных наук Новосибирского госуниверситета (специальность «физическая химия»).
Карьера:

с 1970 г. по настоящее время работает на предприятиях ОПК. С 1977 г. — заместитель директора НПО «Сапфир» (г. Новосибирск); с 1986 г. — директор Качканарского радиозавода; с 1998 г. — директор ОАО «Завод радиоаппаратуры» (г. Екатеринбург).

С 2005 г. — доктор делового администрирования (DBA) АНХ при Правительстве РФ.

Семья:

женат. Взрослые дочь и сын.

 

«Шабашник» в ранге замдиректора

 

И 20 лет назад наш герой не соответствовал представлениям о среднестатистическом советском руководителе. И в 70-е, и в 80-е гг. Новосельцев не признавал безжизненных схем, предприимчивость и здравый смысл ценил больше, чем «всеобщую идею», умел действовать нестандартно. Поэтому он был успешен при плановой экономике, поэтому успешен до сих пор.

Талант управленца выкристаллизовался в Сергее Новосельцеве не вдруг, а спустя годы. Это было время поисков свободы, места под солнцем, себя как личности, наконец. Подростком он мечтал учиться в МГУ на факультете океанологии. Но случай распорядился иначе: в школе у Сергея появилась любимая девушка, старшая сестра которой училась в Новосибирском университете. Юноша знал: вступительные экзамены на естественный факультет НГУ будут раньше, чем в МГУ. И он поехал в Сибирь — испытать свои силы. Да так и остался в Новосибирске. И все бы хорошо, но, заканчивая вуз, будущий директор завода понял, что наукой заниматься ему совсем неинтересно.

— Я был обычный барбос, — смеется Сергей Александрович. — Молодой, не совсем четко ориентирующийся в жизни, не очень хорошо представляющий, кем стану. Мне тут недавно на встрече однокурсников девушки напомнили: «Ты все время говорил, что будешь директором завода». Я не отказываюсь, могу объяснить, почему так говорил. В должности руководителя предприятия есть некая романтика, которой мне не хватало в науке. А еще свобода действий. Вот, скажем, чиновник может обладать большой властью, но степень его свободы очень мала.

Вы уже тогда, в вузе, почувствовали, что руководить — ваше призвание?

— Наверное. Есть люди, которые от природы классные инженеры или гуманитарии. Но они могут оказаться не на своем месте и стать «серыми» специалистами не в своей области. Так и я мог стать посредственным ученым. Но тут сыграли роль мои личные качества. Во мне от природы заложено коммерческое мышление и склонность к менеджерской работе. Люди — они что в больнице, что на заводе, что у вас в редакции — везде примерно одинаковые. Умение руководить ими — это отдельное искусство.

 

Применить это искусство на практике Сергею Новосельцеву довелось не сразу. Несколько лет параллельно с учебой он ездил в строительную бригаду. В 1966 г., окончив вуз, отправился отстраивать Ташкент после землетрясения. Потом со стройотрядом — покорять Север. Новосельцев был командиром отряда, зарабатывал приличные по тем временам деньги. Когда они с женой ждали первенца, потребность в деньгах стала еще острее, и наш герой пошел в «регулярную» строительную бригаду «шабашников». Официально он уже начал делать карьеру на предприятиях оборонки, но во время всех праздников, выходных будущий директор завода строил и ремонтировал свинарники в совхозе. После того как стал заместителем директора НПО «Сапфир», «шабашил» еще целый год. И тогда Сергей Александрович не стыдился своей «халтуры», и сейчас вспоминает ее с благодарностью.

— Я хорошо зарабатывал, не испытывал проблем с квартирой, смог купить машину. На стройке я узнал, что такое настоящая жизнь, стал коммуникабельным, научился договариваться — это мне очень пригодилось. И еще одно важное качество я вынес оттуда — обязательность. Помню, у нас конкуренты по «шабашке» были, чеченская бригада. У них ответственность была больше, чем у русских строителей, эти люди всегда держали свое слово.

 

Активные продажи в эпоху развитого социализма и развивающегося капитализма

В 1986 г . Сергея Новосельцева министерские чиновники пригласили на Качканарский радиозавод — уже не заместителем, а самым настоящим директором. Он, недолго думая, согласился, хотя и знал, что идет, по сути, вытаскивать предприятие из кризиса. Говорит, Качканар понравился — «чистенький, ухоженный, уютный городок, присыпанный снегом, как на рождественской открытке». А положение на предприятии совсем не походило на святочную идиллию. На заводе была немыслимых масштабов затоварка электротехнической аппаратурой. Склады, подсобные помещения, все коридоры и проходы были забиты усилителями, колонками для культурно-массовых мероприятий, музыкальными инструментами — в общей сложности на 12 млн руб. Новосельцеву пришлось вести активные продажи.

— Я нашел на заводе энергичную, шуструю женщину-диспетчера, предложил ей процент от объема проданной техники. Эта дама стала колесить по стране, предлагая аппаратуру сельским домам культуры и концертным площадкам. Объемы продаж стали неуклонно расти. По сути, моя подчиненная занималась маркетингом, без чего сегодня не выживает никто.

Новосельцеву удалось расчистить штабеля из аппаратуры. По заводу стало можно ходить свободно, а «шустрая» дама-сбытовик за счет процентов получала больше самого директора. Это было неслыханным не только в отрасли, но и во всей советской экономике — на Сергея Новосельцева стали давить сверху. Чиновники называли вещи своими именами: Новосельцев пошел на страшное преступление перед социалистической системой сбыта, наладив продажи залежавшейся продукции «по-рыночному». Но он делал не то, что велели в главке, а то, что считал нужным: вел свою кадровую политику, мотивировал людей, инициировал разработку и производство новой техники, которую потребители покупали бы сами, без дополнительных усилий. Все это страшно раздражало чиновников. Но Сергей Новосельцев все равно все делал по-своему. С тех пор его жесткость в отстаивании собственных убеждений стала притчей во языцех.

По словам Сергея Александровича, главное, чего он добился на заводе — побудил разработчиков к инновациям и способствовал внедрению новых производств. Вышестоящее руководство часто и не подозревало об этом! Благодаря ведению дел «по-своему» с началом экономических реформ Качканарский радиозавод чувствовал себя лучше, чем большинство предприятий этого профиля.

Но переход к рынку потребовал еще более решительных мер. В 1991 г. Новосельцев единовременно сократил на своем предприятии 500 человек, потом — еще столько же. Тогдашний председатель облисполкома Эдуард Россель прилюдно распекал директора Качканарского радиозавода в лучших традициях советских партхозактивов. Новосельцев объяснил свои «антинародные» действия коротко и ясно: «Мне больше работников не надо».

На базе цехов директор стал создавать самостоятельные юридические лица — ТОО, с тем чтобы делегировать полномочия руководителям отдельных цехов и заставить людей задуматься об эффективности производства. В каждом цехе появилось по 2-3 работника, которых действительно волновало качество, и выпускаемые аппараты стали надежнее и функциональнее. Казалось бы, по меркам современного менеджмента образование самостоятельных бизнес-единиц и делегирование полномочий — совершенно обыденные действия. Но только не для начала 90-х.

Именно в то время в России произошло резкое «схлапывание» производства военной техники. Финансируемый госзаказ сократился в разы, от чего оборонка не оправилась и поныне. Понимая, что уповать на «манну небесную» из федерального оборонного бюджета бесполезно, Сергей Новосельцев приступил к конверсии Качканарского радиозавода. Сначала коллектив освоил производство стиральных машин. А в 1996 г . совместно с Богословским алюминиевым заводом и деловыми партнерами из Швейцарии было создано СП по выпуску бытовой электроники. Запустив сборку телевизоров из импортных комплектующих по зарубежным схемам, Качканарский завод стал одним из первых предприятий в России, пошедших по этому пути. Александровский радиозавод и предприятия в Москве и Петербурге открыли свои сборочные линии позже. Новосельцев не без гордости вспоминает, что производство в Качканаре не было в чистом виде «отверточным» — заводское КБ участвовало и в НИОКР. Инженеры предприятия быстро выяснили, что базовая зарубежная схема телеприемников не совсем подходит для наших просторов (из-за расстояний сигнал от ретранслятора иногда поступал к зрителю очень слабым, и на экранах импортных телевизоров часто возникали помехи), и повысили чувствительность собираемых телевизоров, введя в схему дополнительный каскад усиления. «Качканарские телевизоры хорошо показывают» — благодаря этой дифференцирующей идее у завода не было никаких проблем со сбытом, когда на рынке уже свободно продавались новейшие аппараты от Sony, Panasonic и Samsung.

Но государство не дало заводу прочно утвердиться на этом рынке: ввело 30%-ю импортную пошлину на готовые изделия и вдвое большую — на импортируемые комплектующие. Завод Новосельцева ввозил кинескопы из Кореи и после изменения правил игры оказался со своими телевизорами неконкурентоспособным.

— Очередная партия комплектующих была уже отгружена. Тогда у нас пропало около $1-2 млн, — вспоминает Сергей Новосельцев. — Я ходил и к Шохину, и к министрам. Они сказали: «Не дадим загубить отечественные кинескопы». А я настаивал: «Российские кинескопы все равно «крякнутся», а вы со своими пошлинами загубите еще и российское производство».

К сложностям с госрегулированием рынка добавились и разногласия с новым собственником завода. В 1997 г. контрольный пакет акций сконцентрировал Малик Гайсин. И Новосельцев решил, что пора уходить. Благодаря его политике развития самостоятельных юрлиц, завод справлялся со всеми потрясениями, сохраняя устойчивость за счет диверсификации. И у нового собственника к Новосельцеву как к менеджеру претензий не было. Но, по словам самого экс-директора Качканарского радиозавода, они «не сошлись характерами».

— Гайсин хороший игрок, у него быстрая реакция. Он обладает редким даром увидеть интересное предприятие. Но наметить план преобразования, перестроить структуру ему удается не всегда. Мы не договорились в вопросах реорганизации. Как я ушел, на заводе сохранилось механическое, электротехническое и пластмассовое производство. Знаю, сейчас там делают системы управления для экскаваторов. Остатки завода в виде отдельных юридических лиц существуют, но холдинга уже нет — все рассыпалось.

 

«Вытаскивание себя за волосы» из болота

Нынешнее свое детище, завод радиоаппаратуры, Сергей Новосельцев опекает с 1998 г. Когда-то предприятие было известно как завод слаботочной аппаратуры. «Не в том смысле, что точность слабая, а в смысле, что токи в наших устройствах маленькие», — смеется Новосельцев. В советские времена здесь выпускали устройства дальней радиосвязи стратегического назначения для моря и суши. В ту пору государство считало финансирование режимных предприятий первоочередным делом. Госзаказ был щедрым, денежные поступления — регулярными, а жизнь сотрудников и руководителей — спокойной и благополучной.

Однако этого благоденствия в 1998 г. не было и в помине. Завод, на который пришел Новосельцев, в год дефолта считался «самым умирающим среди умирающих» предприятий оборонки. Причина, считает Новосельцев, не столько в политике государства (он-то привык относиться к любым действиям властей, как к погодным явлениям: предупредить нельзя, зато можно запастись зонтом), сколько в неправильном стратегическом управлении менеджмента завода.

— Мои предшественники хотя и подозревали, что на чудо нельзя надеяться, но все же ждали его, — с грустной улыбкой рассказывает директор. — Но эта надежда с каждым годом была все меньше и меньше. Мне достался полностью деморализованный коллектив. Был тут, правда, один оптимист… Он воровал с завода и знал, что еще два-три года можно будет продержаться.

Что воровал? Микросхемы?

— Что вы, это мелочь. Чем выше должность, тем возможностей больше. Дорогие приборы, да еще при нем часть земли у нас отфукали за огромные деньги.

У нового руководителя было три пути: банкротить завод, ждать чуда или вытаскивать себя «за волосы собственными руками». Новосельцев начал действовать в своем стиле — четко и уверенно, не ожидая помощи государства и не уступая оппонентам. Первое, что сделал, — уволил «оптимиста». Затем стал формировать программу выхода из кризиса. По словам нашего героя, самой серьезной сложностью было то, что у предприятия не существовало никакого плана — ни стратегического, ни тактического. Планирование начали с бюджетного управления. Новосельцев прочел в цикле «Семь нот менеджмента» журнала «Эксперт» статью про бюджетирование, нарисовал первую бюджетную схему — «корявую и уродливую». Завод начал действовать по ней. Сегодня бюджетирование на заводе радиоаппаратуры одно из лучших среди оборонных предприятий города. Даже у самого маленького подразделения есть свой бюджет. А тогда, в 1998 г., с внедрением бюджетирования возникали трудности. На словах все были согласны с новыми схемами, а на практике многие чувствовали себя обделенными.

До прихода Новосельцева на предприятии царила полная анархия управления финансовыми потоками: кому первому поступали деньги на счет, тот ими и «рулил». Новосельцев назначил «финансовым рулевым» преданного человека — заместителя, который пришел с ним с Качканарского завода. Финансы взяли под контроль. Теперь можно было думать, как расправиться с ворохом долгов. Одну только заработную плату работникам не выдавали восемь месяцев. «Народ приходит, балду бьет, всех материт, — вспоминает директор. — Надо было вдохнуть в людей надежду».

Новосельцев продал спорткомплекс, принадлежавший заводу, и начал погашать долги по зарплате. Изменил и кадровую политику — уволил 250 человек, сократив количество сотрудников до 700 (за годы его руководства численность увеличилась до 1,7 тыс. работников).

С приходом нового директора ужесточился контроль над качеством. Раньше на предприятии была в ходу «русская национальная игра» — обмануть заказчиков, обойти ОТК. Сергей Александрович придумал простой и действенный ход: сделал начальников цехов ответственными за прием продукции, стало некого обманывать — разве что самих себя. Кстати, это, в свою очередь, привело к очередному крупному сокращению, которое далеко не всем понравилось. Но добились главного — создали высокий уровень делегирования полномочий, это, говорит Новосельцев, — ключ к эффективному управлению.

— У нас девять дочерних предприятий, и у каждого их руководителя очень высокий уровень полномочий и ответственности. Я контролирую их на макроуровне. Например, у одного предприятия средняя заработная плата развита неадекватно объему производства. Этот вопрос решается с моим участием. Причем как будет организовано производство — не моя забота.

Но о таком в 1998 г. можно было даже не мечтать. Успехи нового директора в сфере бюджетирования и кадровой политики казались микроскопическими в сравнении с предстоящими делами. Убедить коллектив в необходимости своих шагов, сплотить людей, повести их за собой — здесь начинался высший пилотаж менеджмента. Поначалу на заводе к Сергею Новосельцеву, как он рассказывает, доверия не было: не слишком-то походил на Илью Муромца, способного спасти всех. Да он и сам чувствовал, что требуется квалифицированная помощь. Обратился в консалтинговую фирму, она провела на заводе несколько тренингов. В результате наметились первостепенные задачи, главная из них — консолидация.

— Мне повезло с людьми. Они были готовы к преобразованиям, многие понимали: надо двигаться. Но после тренингов мне пришлось избавиться от пары человек из прежнего руководства. Считаю, выгонять надо только тех, у кого диагноз «безнадежен». С остальными — работать, пусть человек с тобой и не согласен. Просто нужно постараться понять друг друга. Так я и поступил.

Самая масштабная задача, стоявшая перед руководителем завода и его командой, — начать жить независимо от госзаказа, внедрять производство продуктов, актуальных и востребованных современным рынком. «Выбор был простой: либо оставаться гордыми и бедными, либо быть нормальными и адекватными рынку», — уверен Новосельцев.

Еще до прихода Новосельцева завод успешно освоил производство жгутов, проводов для АвтоВАЗа, однако стабильного бизнеса не было. ВАЗ рассчитывался машинами, которые при «оптимисте» исчезали в неизвестном направлении. Выпуск жгутов без финансирования останавливался, АвтоВАЗ не получал очередную партию продукции. Тольяттинцы несколько раз прекращали отношения с предприятием, мотивируя это тем, что уральцы — несостоятельные партнеры. Сергей Александрович решил схватиться за соломинку, брошенную автомобилистами.

— Я приехал в Тольятти, попросил последний шанс. И мне его дали. Мы начали работать ритмично, реанимировали производство. Когда случился дефолт, я сказал: «Для всех это смерть, а для нас — спасение». Объемы у нас стали только расти. Я понимал: любое производство, пусть с маленьким маржинальным доходом, но все-таки доходом, — уже в плюс.

Сейчас завод радиоаппаратуры — второй по значимости поставщик АвтоВАЗа из восьми существующих на российском рынке. Предприятие осваивает новое перспективное направление — жгуты для автомобилей KIA Spectrа. В прошлом году Сергей Новосельцев вложил в реконструкцию производства жгутов 10 млн руб. и теперь не боится, что на российский рынок придут конкуренты — немцы или корейцы.

Позднее на заводе радиоаппаратуры вовремя заняли еще одну удачную нишу — изготовление устройств питания для неоновой рекламы. Российских конкурентов у предприятия нет, только итальянцы и китайцы. Недавно итальянцы приезжали в Екатеринбург, вели переговоры, предлагали заводчанам дружить. Но, по словам Сергея Новосельцева, он привередничает: «можем обойтись и без итальянцев».

На базе производственных линий сформирован выпуск газовых плит, которые продаются через дилеров в Омске, Волгограде, Чайковском, Бресте.

Новосельцев контролирует развитие новых направлений бизнеса: разработку и выпуск оборудования для газовиков и нефтяников — комплексов передачи телеметрических данных по проводам ЛЭП и комплексов обнаружения обрыва провода с точностью до 100 м, эффективных против воровства кабеля в тайге. Кстати, кабель на заводе радиоаппаратуры тоже делают — на фирменном оборудовании, купленном в Италии. Производство товаров для ТЭКа Новосельцев считает одним из самых перспективных: «Развитие топливно-энергетического комплекса неизбежно, а значит, у нас есть шанс принять в этом участие».

За время руководства Новосельцева завод увеличил объем продаж более чем в 36 раз — от 19 млн в 1998 г. до 700 млн в 2005 г. Добиться такого роста можно было, только понимая, что завод с его профильной деятельностью — выпуском радиостанций для оборонки — в современных условиях станет лишь частью устойчивого диверсифицированного бизнеса. Новосельцеву было важно не столько сохранить специфику завода, сколько сделать его рентабельным и таким образом спасти. Отсюда — и действия по запуску производств для бывшего завода слаботочной аппаратуры, по меньшей мере странных: ремонтно-строительного цеха, бетонных линий. Последние, кстати, будут обеспечивать своей продукцией такие серьезные новостройки, как ТЦ IKEA. В стадии проектирования находятся второй и третий бетонные заводы. Причину возникновения бизнесов Новосельцев объясняет просто: «Мы заказывали маркетинговые исследования на эту тему. Стройматериалы — расширяющийся рынок, цена вхождения на него ниже, чем на сужающийся или стабильный».

Новосельцев стремится выжимать из имеющихся у него ресурсов максимум: если для обеспечения производств необходимо мощное IT-подразделение, то пусть и оно приносит прибыль. Сейчас завод благодаря этому отделу выступает как провайдер Интернета и телефонной связи.

— Это гордость нашего предприятия. У других отделы IT вымогают средства, а у нас он на хозрасчете и приносит кучу денег. У руководителя этого направления есть две хорошие бизнес-идеи в сфере информационных технологий, и, скорее всего, мы будем их воплощать.

Привлечение инвесторов для создания новых производств, убежден Сергей Новосельцев, не представляет никакой сложности. Он считает: проблема современного бизнеса совсем в другом — в людях и идеях.

— Если надо миллион долларов США — любой банк тебе даст их со словами «Мил человек, ты только скажи, на что». Поэтому мне интересно заниматься именно этим: идеями и людьми, которые могут их осуществить. Только в такой связке планы могут быть успешными. Я уже 20 лет директор и считаю себя опытным (не говорю — компетентным). И мой опыт ценен тем, что я слишком хорошо понимаю, отчего тухнут по-настоящему ценные идеи. Важно этого не допустить.

Поиск людей с идеями и светлыми головами — отдельный пункт в системе менеджмента «по Новосельцеву». Его прямая обязанность — отбор молодых людей с хорошим потенциалом. Он полагает, что развитие их возможностей удержит таких сотрудников на предприятии. Главная идея, которую Сергей Новосельцев внушает подопечным: сбыт превыше всего. Когда он говорит о работе с кадрами, его глаза загораются — видно, что управление людьми вызывает у него неподдельный восторг. В 2005 г. он получил следующую за MBA степень — доктора делового администрирования (DBA) в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ — одним из первых среди российских менеджеров-производственников. Доктору Новосельцеву нравится анализировать кадровые ситуации, находить наилучшие рецепты для развития конкретных людей, искать сотрудников с хорошим потенциалом. Нередко Сергей Александрович беседует с директорами дочерних предприятий тет-а-тет и узнает, что их беспокоит, как движутся дела. Эти беседы для него не только возможность решить проблемы завода, но и способ быть в постоянном управленческом тонусе, расти самому как менеджеру.

Именно движение, постоянное профессиональное самосовершенствование и развитие предприятия как рыночного субъекта — абсолютный приоритет для руководителя завода радиоаппаратуры: «Если развитие остановилось, это означает стагнацию и падение, чего нельзя допускать».

Следуя этой максиме, Новосельцев проводит свою собственную программу удешевления производства по аналогии со стратегиями транснациональных компаний. Именно со стремлением снизить издержки связано открытие производств за пределами Екатеринбурга (в поселке Бутка) и покупка промышленных площадей в области (швейная фабрика в Камышлове). Поскольку в Екатеринбурге цены на землю и недвижимость будут повышаться, а санитарно-экологические требования — ужесточаться, в городе должны оставаться только наукоемкие производства, а трудоемкие — уходить, рассуждает Сергей Новосельцев.

Куда дальше пойдете?

— Бизнес должен искать пути там, где меньше затрат. Можно и в Малайзию, и в Китай. А пока у нас тут своя внутренняя Малайзия. (Смеется.) Кстати, в сложной военной радиоэлектронной аппаратуре уже началось применение импортных комплектующих из той же Малайзии. Полностью перейти на импорт не всегда возможно по соображениям безопасности. Но где можно, мы применяем комплектующие из Юго-Восточной Азии.

Завод радиоаппаратуры по-прежнему выполняет оборонные заказы и теперь, когда правительство включило финансирование ВПК в число национальных приоритетов, у Новосельцева есть поводы для оптимизма. Но если бы поворота не произошло, Новосельцев все равно сохранил бы завод. Ведь до сих пор объем госзаказа несопоставим с размахом коммерческих производств. А при возможности делать военную технику на 1 млрд руб. в год ее бы исключительно и делали, признается Новосельцев. Сейчас он — не только директор предприятия, но и обладатель большего, чем у государства, пакета акций. Поэтому считает себя ответственным за все. Как первое лицо на предприятии, он трудится по 10 часов в день, выполняя много рутинной работы, которая ему самому не очень нравится. А чтобы отвлечься от проблем повседневности, ходит под парусом на яхте своих знакомых. Всерьез задумывается о приобретении собственного плавательного средства. Судя по всему, когда это произойдет, Сергей Новосельцев получит ту недостающую толику романтики и свободы, которой ему пока не хватает в должности руководителя для абсолютной жизненной гармонии.

 

 

детали

Производительность на ЗРА — одна из самых высоких в отрасли

На заводе радиоаппаратуры выработка продукции на одного человека самая большая среди предприятий ВПК в области и одна из самых высоких в России (в среднем по России — 230 тыс. руб., на ЗРА — 400 тыс. руб.).

2005 г . для ОАО «ЗРА» стал прибыльным (данные по результатам первых 9 месяцев): оборот увеличился по сравнению с 1998 г . с 19 до 700 млн руб. (на 2006 г . запланирован объем продаж свыше 1 млрд руб.).

Инвестиции в 2004 г .: завод по производству проводов — 11,1 млн руб., полученное по лизингу оборудование (АТС, обрабатывающий центр, установки Komax Gamma) — 3,4 млн руб., ремонт корпусов Камышловского завода электронных компонентов — 1,1 млн руб., ремонт корпуса № 2 — 2,2 млн руб., приобретение нового оборудования и компьютерной техники — 2,2 млн руб. В 2004 г . в развитие завода радиоаппаратуры инвестировано более 8% денежных средств, полученных организацией в целом.

 

Структура ОАО «Завод радиоаппаратуры»

1.         ООО «Завод радиоаппаратуры» (разработка и производство жгутов проводов для механических транспортных средств и бытовых приборов).

2.         ООО «Камышловский завод электронных компонентов» (производство жгутов проводов для предприятий автомобильной промышленности).

3.         ООО «ЭЛТВН» (производство электрических розжигов газа для бытовых газовых плит в комплекте c клеммной коробкой, проводами и жгутами; электронных трансформаторов и контроллеров светодинамики для неоновой рекламы).

4.         ООО «ПТК» (разработка и производство электрических соединителей для механических транспортных средств и бытовых приборов).

5.         ЗАО «Энергетическая компания завода радиоаппаратуры» (отпуск электроэнергии и сжатого воздуха; водоснабжение и водоотведение; абонентское обслуживание электросетей, теплосетей, водопроводных сетей, вентиляции и лифтов).

6.         ООО «ЕЗРА — С » (механообработка, разработка и изготовление нестандартного оборудования).

7.         ООО «Екатеринбургский кабельный завод» (производство проводов для электротехнической и автомобильной промышленности).

8.         ООО « РСЦ завода радиоаппаратуры» (производство строительных материалов