Два капитана

досье
Вадим Митрофанов
Родился 25 июня 1966 г.
Образование: окончил химико-технологический факультет УПИ в 1988 г.
Карьера: 1988-1991 гг. — СвердНИИхиммаш, инженер-конструктор; 1991-1992 гг. — компания «Командор», начальник отдела биржевых операций; 1992-1995 гг. — компания «Брокус», учредитель и директор; с 1995 г. — учредитель, председатель совета директоров группы компаний «Элекком».
Семья: женат, сыну 20 лет.
Хобби: большой теннис, активный туризм, рыбалка.

досье
Константин Селицкий
Родился 3 октября 1964 г.
Образование: окончил химико-технологический факультет УПИ в 1986 г.
Карьера: 1986-1991 гг. — кафедра химической технологии топлива УПИ: инженер, аспирант, младший научный сотрудник; 1991-1995 гг. — индивидуальный предприниматель; с весны 1995 г. (с момента основания) — компания «Элекком»; с 1998 г. по февраль 2007 г. — учредитель и директор компании; с февраля 2007 г. — учредитель.
Семья: женат, сыну 20 лет.
Хобби: спорт, автомобили.

Стать богатым Вадим Митрофанов решил еще в семь лет, когда увидел слезы отца из-за прохудившихся брюк: заплату ставить было уже некуда, а новые не на что купить. Но в бизнес его привело совсем иное стремление — желание быть свободным от чужих рамок и догм. С тех пор он всегда выбирает свободу, и это делает его если не богатым, то вполне обеспеченным.

В 1990 г. молодой специалист Свердловского института химического машиностроения Вадим Митрофанов стал параллельно работать в научно-техническом центре творчества молодежи (НТТМ).

Вадим Митрофанов: Мы занимались всем подряд, в том числе внедряли собст­венные (и не только научные) разработки. Не все удавалось, хотя в целом получалось довольно неплохо, потому что мы были молоды и энергичны, у нас не было зашоренности, стереотипов. Но через год я ушел, в первую очередь из института: три года жизни «за колючей проволокой» — закрытое госучреждение, со строгим пропускным режимом, вездесущими ограничениями Мне там очень тяжело было.

Связи с НТТМ Вадим поддерживал еще около полугода. Но тут друзья пригласили его в фирму по внешнеэкономической деятельности «Командор». Официально Митрофанов возглавил отдел, а по сути — брокерское направление. Тогда как раз появились сотни, тысячи новых предприятий, которые не вписывались в распределительную систему Госплана. Вот брокеры и помогали им добывать через бартерные схемы так называемые излишки с заводов, фабрик, колхозов.

В.М.: Мы с ребятами стояли у истоков создания Свердловской товарной биржи. Хотя в принципе в начале 90-х гг. только ленивый на бирже не торговал. Это была игра, живая и интересная. И честная, по отношению к государству в том числе: тогда никому не приходило в голову прятаться от налогов. Правительство Рыжкова установило такие ставки (причем не с оборота, а от прибыли), что малый бизнес рос, процветал и с государством честно делился.

Года через два стало очевидно, что Митрофанов со своим отделом все меньше вписывается в компанию «Командор», которая отошла от торговли и специализировалась на услугах для предприятий, занимавшихся внешнеэкономической деятельностью. Вадим с двумя товарищами создали свою компанию «Брокус» и еще два года возили продукты питания из Европы.

В.М.: Затем поняли, что наш бизнес неперспективен. Начали образовываться торговые сети, появились крупные оптовики с широким ассортиментом. С приходом правительства Гайдара ввели НДС, налог с продаж, таможенные правила становились все строже и строже. (Кстати, сегодняшний партнер Митрофанова по бизнесу говорит, что «у Вадима очень хорошее чутье на деньги и особенно на приближение их отсутствия».)

В 1995 г. «Брокус» распался, каждый из трех учредителей пошел своей дорогой. Вадим Митрофанов получил предложение от московской мебельной компании «Элекком», в то время одного из крупнейших в России импортеров и продавцов офисной мебели. Он стал младшим партнером, открыл филиал в Екатеринбурге, а в качестве сотрудника пригласил Константина Селицкого.

«Смутными временами» называет Константин Селицкий свою бизнес-жизнь до «Элеккома». Он пробовал себя в разных коммерческих проектах: работал в издательстве, торговал медью, держал с другом пару киосков...
Константин Селицкий: Все это было достаточно скучно и не особо денежно. К 1995-му я оказался на перепутье: со старыми партнерами и проектами закончил, а денег на новые не было.

В этот момент и произошла встреча с Вадимом Митрофановым. Они учились на одном факультете, работали в одном стройотряде, но в разное время, поэтому знакомы были лишь визуально, плюс имели много общих приятелей. Их пути пересеклись в посреднической цепочке.

К.С.: Никаких договоров тогда не заключали, и это был один из редких случаев, когда мне честно заплатили все деньги.

Когда Константин за ними пришел, Вадим рассказал, что москвичи предлагают ему торговать мебелью, и пригласил к себе на работу.

Константин Селицкий уверен, что в те времена дело выбирало владельца, а не наоборот. Иначе никак не объяснить все случайности и пересечения, которые привели его в мебельный бизнес.

Бизнес строился, по единодушной оценке компаньонов, на одном дыхании. Все нужные встречи происходили словно сами собой, и даже случавшиеся кризисы со временем оборачивались козырными картами.

В апреле 1995 г. поиски склада, офиса и ожидание первой поставки благополучно завершились, екатеринбургский филиал «Элеккома» уверенно пошел по пути успеха.

В.М.: Я человек коммуникабельный, и это мне очень помогло. Потому что это бизнес В2В. В переговорах с великими мира сего — руководителями банков, страховых компаний и т. д. — важна легкость в общении, определенная открытость, уверенность. Мы тогда буквально сразу заключили контракт со Сбербанком и до сих пор их поставщики.

Примерно через полгода спокойная, размеренная жизнь под крылом большой компании ребятам наскучила. У коммуникабельного Вадима появились прямые связи с итальянскими поставщиками офисной мебели, и он предложил сотрудничать с ними напрямую. Заняли у знакомых деньги, заказали в Италии грузовик мебели и начали ею параллельно торговать. Оказалось, это намного выгоднее. В Италии интересная система прайс-листов: в них указывается рекомендуемая розничная цена, а оптовикам предоставляются скидки до 55%. По словам Селицкого, в Европе считается, что все должны зарабатывать, — это у нас на всем и всех пытаются сэкономить.

В.М.: Мы год проработали как дочерняя структура «Элеккома». С одной стороны, так безопасно, удобно: ты не связываешься с таможней, кредитами Но тебе диктуют ассортимент, политику, цены, доход — вообще все решают за тебя. Рамки, от которых я во всей своей жизни стараюсь уходить. И мы отпочковались — полюбовно и цивилизованно, выкупив их долю.

Вадим Митрофанов предложил Кон­стантину Селицкому стать младшим парт­нером в «Элеккоме» (они это название зарегистрировали, в отличие от москвичей). И за следующие три года они вместе создали еще две компании: «Мебель как искусство» и «Маэстро».

К.С.: О существовании стратегии и диверсификации бизнеса я узнал лишь к концу 1999 г., закончив шведскую образовательную программу «Развивай свою фирму». К тому времени у нас это уже было. Все происходило по воле случая.

Домашняя мебель и кухни появились еще в 1996 г. как довесок к офисной мебели. Оптовики в Москве и фабрики в Италии в середине 90-х гг. частенько совмещали эти направления и, естественно, предлагали своим покупателям весь ассортимент. Кухни пошли неплохо, поэтому от посредников решили отказаться (все идет под заказ, лишнее звено — лишние время и ошибки) и заключили договоры напрямую с итальянскими производителями. Но до поры это направление оставалось на уровне немногочисленных продаж по каталогам. А потом давний итальянский партнер Луиджи Бидзотто убедил компаньонов, что линию домашней мебели надо развивать, потому что этот рынок гораздо более емкий, чем корпоративный. Партнеры взяли в аренду помещение на 200 квадратов, Бидзотто сделал профессиональный проект магазина, дал товарный кредит, и 1 августа 1998 г. открылся магазин «Мебель как искусство».

Дефолт Селицкий встретил в Испании, к концу отпуска у него перестала работать карточка VISA. Он ничего понять не мог. Когда вернулся — разобрался. С сентября 1998 г. продажи встали. На складе лежали почти два грузовика офисной мебели, но никто не хотел брать письменный стол за $200, когда доллар взлетел раза в три-четыре. (Какие-то «памятники» дефолту до сих пор остались — жалко выбросить.) Селицкий говорит, что «Элекком» выплыл за счет того, что перешел на российскую офисную мебель. Еще раньше на выставке в Москве Константин присмотрел очень приличную мебель, которую планировала запустить в производство «Шатура», даже начал переговоры. И когда случился кризис, тут же поехал на фабрику и привез партию, где столы были уже по $50, причем довольно качественные. В результате по оборотам компания упала всего раза в три (в долларах), что было не так уж и плохо, по мнению компаньонов.

К.С.: Чтобы не растерять людей, мы несколько месяцев платили зарплату из своей заначки. Чтобы не потерять репутацию и клиентов, выполнили все преж­ние заказы, номинированные в долларах. Но вообще, у нас не было крупных обязательств — либо нам повезло, либо мы острожные. И долги были не бандитам, а итальянцу, который убить нас не мог. Поэтому бодрости мы не теряли. Там, правда, был сложный момент. Когда появился первый заказ, наш итальянский партнер потребовал погашения долгов. Мы объяснили: если будем выполнять новые заказы — долг погасим, а если нет — то извините, просто не сможем. Вот за что уважаю его: он сразу все понял. Знаю, немало итальянцев, которые либо много давали товара на продажу, либо не соглашались реструктуризировать долги, разорились. Наш итальянец оказался прозорливым, и все выжили. Уже к середине 1999 г. мы полностью рассчитались и оправились от дефолта, а он в последующие годы с нами прилично заработал.

Фабрика «Маэстро» тоже появилась в 1999 г. как результат кризиса. Спрос на итальянские кухни упал, партнеры решили попробовать делать свои кухни — максимально приближенные к итальянским по качеству, но дешевле. Поначалу хотели все сделать так, «как в развитых странах»: у одних — идея, разработка моделей и организация продаж, у других — производство. Причем фасадные дверцы планировали закупать в Италии.

К.С.: Этот план разбился сразу по всем направлениям. Во-первых, выяснилось, что производство заказывать некому. Никто не мог сделать ничего по-человечески. А итальянцы сказали, что им неинтересно одни дверки нам продавать. Думаю, они недальновидно поступили. Сделали бы совместное производство — все бы выиграли.

Но пришлось полностью выкручиваться в одиночку. Силы собирали по крупинке: директора пригласили из другого проекта Митрофанова («Стиль Италия»), технического директора через брата Селицкого нашли на оборонном заводе в Кургане — он там по распределению оказался. Дополнили костяк лучшими продавцами из «Элеккома». Уже через два года фабрика «Маэстро» так твердо стояла на ногах, что ее отпустили практически в самостоятельное плавание.

Вадим Митрофанов убежден: чтобы бизнес успешно развивался, владельцу крайне важно его отпустить на каком-то этапе, оставаясь при этом стержнем для своего дела.

Еще в 1998 г. Митрофанов практически все управление, за исключением стратегического, делегировал Константину Селицкому. А сам в альянсе с другими партнерами создал компанию «Стиль Италия», которая занималась торговым оборудованием. Через три года, когда этот проект трансформировался в серьезное производство торгового оборудования (ныне — фирма «Сотос»), он передал управление одному из младших партнеров этой компании и вернулся на управленческую должность в «Элекком».

В.М.: Я просто не могу сидеть на одном месте и постоянно управлять одним процессом. Могу создать предприятие, дать ему первичную оболочку, философию и пустить в жизнь. Но затем мне надо его обязательно передать в оперативное управление. Иначе я стану тормозом для этого предприятия. Да и не могу я изо дня в день смотреть затраты, доходы, затраты, доходы...

К моменту возвращения Вадима «Мебель как искусство», «Маэстро», «Элекком» выросли в крепкие и достаточно обособленные компании. Проявились сильные центробежные силы: каждое предприятие тянуло финансовое одеяло на себя и при этом, варясь в собственном соку, регулярно наступало на те же грабли, которые другие уже благополучно миновали.

В.М.: Все наши проекты благодаря грамотным, амбициозным лидерам развивались интенсивно. Но не было чего-то общего — вектора, который бы двигал нас дальше и быстрее. Я понял, что необходимо создать группу компаний — не де-юре, а по факту. Мы переосмыслили нашу миссию — это было необходимо, чтобы добавить мое мироощущение и ценности в уже новое предприятие. И сформировали совет директоров, куда вошли все топы и учредители. Совет обсуждает стратегию развития и каждого из направлений, и группы в целом. Плюс все животрепещущие вопросы — оперативные отчеты, координация финансов и т. д. Мне кажется, что эффект это дало.

К.С.: Я проповедник более тесного взаимодействия между предприятиями и их руководителями. Тем более что целевая аудитория у них пересекается: нередко одни и те же люди сначала покупают мебель в свой офис, потом — себе домой и наоборот. Вадим считает, что когда каждый человек заинтересован конкретно в своем деле, то результат лучше. Я больше романтик в бизнесе, он — прагматик. А истина — она посередине.

Компания развивается, и изменения в системе управления продолжаются по сей день. В 2007 г. собственники — Митрофанов и Селицкий — полностью отошли от оперативного управления. Сменилось руководство в «Элекком — Центр готовых офисных решений» и «Мебель как искусство», появился новый исполнительный директор в группе компаний «Элекком».

К.С.: Еще полтора года назад мы поняли, что все топы, возглавляющие направления, должны быть в равных условиях: не может быть среди них родственников (жена Митрофанова возглавляла направление «Мебель как искусство», моя жена работала финансовым директором) — это всегда смущает остальных, снижает мотивацию. Но на практике все затянулось и шло достаточно болезненно. По себе вижу: когда ты двенадцать лет занимаешься одним делом, и успешно, тебя вроде бы это уже и тяготит, и уйти сложно. Но если учредители погружены в текучку, они больше ничего не видят. И никому от этого не легче.

Сегодня Митрофанов и Селицкий фактически стали директорами по развитию своих предприятий. А также занялись поиском новых ниш, рынков. И если с последним все пока на уровне «присмотреться», то стратегия для существующих проектов (уже четырех, включая консалтинг, появившийся год назад) выработана достаточно четкая.

Наиболее масштабные изменения ожидают производственно-торговое направление: фабрику «Маэстро» выводят на федеральный уровень.

К.С.: Уже сейчас она может больше произвести, чем продать, а в этом году мы еще докупаем оборудование. Но в Екатеринбурге мы и так, несмотря на жесткую конкуренцию, в лидерах по продажам в своем сегменте. Поэтому участвуем в выставках, создаем дилерскую сеть по России.

Что касается офисной и домашней мебели, включая итальянские кухни («Мебель как искусство» — дилер четырех крупнейших итальянских производителей кухонь — Scavolini, Veneta Cucine, Atma, Aran), то здесь учредители намерены пока ограничиться переводом своих салонов в торговые центры (в ТЦ «Галерея-11» при активном участии группы «Элекком» открыт концептуальный кухонный центр, который занимает целый этаж), поближе к скоплению покупателей. Готовятся и к построению региональной сети. Вообще-то и производство кухонь, и офисная, и домашняя мебель показывают примерно одинаковую динамику рынка (около 30% по Екатеринбургу и 15% в среднем по России). Но в двух последних нишах на конкурентоспособность немало влияют субъективные факторы.

К.С.: Развивать розницу по офисной мебели нам нет особого смысла — там требуются большие торговые площади. А прямую работу с крупными предприятиями в регионах я какое-то время, видимо, подсознательно сам ограничивал Взятки не люблю давать, а там этого избежать трудно.

Играть в чужие игры или на слабостях Митрофанов с Селицким не хотят из принципа. В последние годы они стали растаможивать мебель непосредственно в Екатеринбурге, хотя в Москве это до сих пор легче с точки зрения процедуры — на Урале порядки строже.

В.М.: Мы не ищем сложных путей. Просто осознаем, что рано или поздно все равно будем конкурировать по правилам цивилизованного мира — когда выигрывает не тот, кто лучше налоги оптимизирует или где проскользнет, а тот, чья команда лучше.

Митрофанов убежден: сложные условия для малого и среднего бизнеса в России — не оправдание для различных махинаций даже с прагматической точки зрения. В той же Европе бизнес научился выживать в таких жестких условиях, что конкурировать с ним на равных махинаторы просто не смогут. А «Элекком» намерен пережить вступление в ВТО.