Двоечник с амбициями

досье
Илья Шохин
Родился 30 августа 1977 г.
Образование: 1994-1999 гг. — Уральская государст­венная лесотехническая академия, экономист.
Дополнительное обучение: шведский проект для middle-менеджеров, австрийский проект для топ-менеджеров.
Карьера: 1998-2003 гг. — директор и совладелец видеостудии «ЦРУ»;
с 2002 г. — директор и совладелец рекламного агентства «МИррЕКЛАМЫ».
Достижения: в 2006 г. благотворительным фондом «Меценаты столетия» награжден медалью «Честь и польза».

О школьной поре Илья вспоминает неохотно, образно именуя эти годы временем раздолбайства и растаманства.

В средних классах он посещал разные кружки — увлекался беговыми лыжами, радиотехникой, фотографией, самбо, учился в музыкальной школе по классу фортепиано. Но все это продолжалось только до пятого класса. Потом кружки «отрубило», говорит он.

Как-то раз его даже хотели исключить из школы, но Илья сумел убедить школьную администрацию, что делать этого не следует.

— Родители в школе уже не появлялись, — вспоминает он. — С тех пор как погибла моя старшая сестра, они погрузились в себя и мои действия особо не контролировали. А я ушел на улицу и воспитывался там, хотя ничего криминального не совершал.

Илья Шохин стал собственником и топ-менеджером в 20 лет, будучи, как сам он считает, еще дилетантом в вопросах управления бизнесом. Впрочем, это обстоятельство не помешало ему взять на себя всю административную и финансовую работу, в то время как партнер занялся креативом. Необходимость самостоятельно учиться плавать сделала Шохина приверженцем интуитивного менеджмента, с которым он не расстается и сегодня.

Есть стереотип, что в люди быстрее всего выбиваются не ботаники, а двоечники

— Соглашусь, наверное. Причем это особенно явно проявляется в периоды переделов и перестроек. В смутные времена по-настоящему чего-то добивался тот, кто шел против системы. Двоечники, получается, были изначально настроены на такую модель поведения. И потом двоечник не значит дурак. У него могут быть причины обращать на себя внимание всеми доступными средствами, и не всегда позитивными.

Чем вы занимались после школы?

— У меня есть диплом Лесотехнической академии, но, честно говоря, это просто корочки. Еще учился в двух средних учебных заведениях — электромеханическом техникуме и в политехническом колледже: из одного меня отчислили, из другого ушел в академический отпуск.

Как же вы вдруг стали директором и совладельцем видеостудии «ЦРУ»? Вот так, вроде бы с улицы

— До 1998 г. я пару месяцев в 7-м классе во время школьных каникул работал на заводе по производству холодильников (причем получал больше родителей), затем — охранником, далее — менеджером по продажам в фирме, торговавшей промышленным электрооборудованием. Мне там заодно поручили отвечать за рекламу — фильтровать входящие предложения рекламных агентов, которых тогда было просто море. Вот и вник немного в рекламный бизнес. Тогда и познакомился с Алексеем Бухаровским, инициатором проекта «ЦРУ».

Бухаровский в это время уже был продюсером телеканала «РТК-29». Сделать видеостудию по производству рекламных роликов была его идея и в основном его возможности. Он к тому моменту уже выпускал собственную программу «Арсенал», после чего стал продюсером канала.

Когда РТК поступил в распоряжение нового собственника, Алексея вместе с каналом не «купили», он остался сам по себе, придумал видеостудию «ЦРУ» и искал партнера, который будет тянуть лямку. Проект меня увлек. Обязанности мы поделили таким образом, что на его плечи легла вся креативная часть, на мои — административная и финансовая.

У вас были уже эти компетенции? После двух неоконченных техникумов

— В какой-то степени. В 1998 г. мне было 20 лет, и понятно, что о серьезных знаниях говорить не приходилось. Их заменяли внутренние амбиции, заставлявшие поступать именно так, а не иначе. В финансах я разбирался даже больше, чем Бухаровский, — нахватался на продаже электрооборудования. Эту компетенцию и развивал: вел бухгалтерию, а в производст­венные моменты вникал меньше. Сценарии и прочие творческие вещи оставались прерогативой Бухаровского.

Наверное, непросто было начинать бизнес в 1998-м

— Да у нас на тот момент ничего не было, поэтому что-то потерять мы не боялись. И понимали, что даже подкошенному кризисом бизнесу без рекламы не обойтись. Так и получилось: сменился состав заказчиков — деньги остались у отечественных производителей, не завязанных на доллар, кто-то сократил объемы рекламы, но полностью не отказался.

Мы сняли офис, вдвоем его отремонтировали: шпаклевали, красили, сколачивали из кухонных большие монтажные столы. И начали работать.

Как вы закрепились на рынке?

— Вначале студия производила рекламные ролики. Затем выяснилось, что есть спрос на посредническую услугу. Клиенты, заказавшие у нас рекламу, просили помочь разместить ее на канале. Поэтому видеостудия «ЦРУ» стала еще и селлером собственной продукции. Этим больше занимался я. Вначале у нас на двоих начальников приходилось трое подчиненных — оператор и два дизайнера, затем штат вырос до семи-восьми человек.

Мы сразу договорились не делать дешевых роликов: в 1999 г. задали планку — стоимость от $1 тыс. Студия предложила рынку новые возможности, прежде всего анимацию — интересное, малораспространенное направление в телерекламе. Далеко не все игроки располагали оборудованием, позволявшим делать такие вещи.

Анимационный продукт можно было продавать дороже, чем стандартный, при этом себестоимость мультов гораздо ниже — требуется оборудование (мощный компьютер, профессиональный магнитофон) да дизайнер на зарплате, и все. Рентабельность размещения на каналах тогда тоже была высокой — около 50%.

В 2002 г. мы уже снимали ролики для таких крупных компаний, как «Уралтел», «Свердловэнерго».

Знаю, что ваши ролики завоевывали премии.

— Да, но призовые ролики часто остаются малоизвестными широкой публике — в этих случаях задача массового проката обычно не ставится.

Победа на конкурсе не означает, что ролик эффективно выполнил задачу клиента. Часто как раз наоборот, оцениваются только креативные решения, а не результативность. Вообще, заказчик может платить рекламному агентству в зависимости от результата?

— Каждый случай стоит рассматривать отдельно, но очевидно, что рекламист не должен воплощать свои творческие амбиции за счет клиента, ему надо решать поставленную задачу. Реклама — только кусочек маркетинга, однозначно ее эффективность не оценить... Клиент обычно хочет мерить результат продажами, а сделать это сложно — прямой зависимости нет. Оплата рекламных услуг завязывается на результат только в редких случаях. Чтобы оценить, насколько ролик успешен, заказчику придется потратить столько же денег, сколько на саму рекламу. А результат может быть многогранным, выдернуть и зафиксировать одну составляющую часто невозможно. Услуга-то состоялась — журнал напечатал модуль, ролик вышел в эфир. Но после рекламной кампании продажи могут не вырасти и по вине заказчика. Было и так, что человек, заплативший деньги за рекламу, пришел и сказал — эффект не устраивает. Мы сели разбираться. Выяснилось, что эффект был — покупателей в магазине прибавилось, но встречать их было некому — продавцы не торопились появляться в торговом зале.

Кто еще работал тогда на рынке телерекламы?

Из крупных — «Игрекъ», «Фабрика видео» и еще пять-десять фирм. Каждый канал пытался производить свои ролики, студий было много. Тех, кто занимался бы анимацией, было мало. Но мы тоже выпускали разную видеопродукцию — что могли, то и делали, жесткая специализация была невыгодна, только закрывала бы путь к рекламным бюджетам. Наша специфика была еще и в том, что мы старались привносить в ролики юмор.

Чему вы научились за этот период?

— Интуитивному менеджменту. Не так важно быть профессионалом, как уметь разбираться в людях. Потому что профессионалом во всех областях стать невозможно. Я за эти годы участвовал в иностранных образовательных проектах, и, когда мне расписывали законы и технологии менеджмента, я понимал, что чаще всего интуитивно делал так же.

На нехватке знаний доводилось прокалываться по-крупному?

— Серьезно — нет (стучит левой рукой по деревянному столу), хотя говорят, что главное — уметь подняться. Мне вообще везет по жизни: и в личном, и в бизнесе. Я доволен тем, что у меня получалось. И пришел к выводу, что мысль материальна. Необходимо четко осознавать, чего ты хочешь, тогда в какой-то момент поймешь: ты добивался именно того, чего хотел. Поэтому главное — правильно по­ставленная цель.

Как определить — правильна ли цель?

— Вот уж это точно на уровне интуиции. Когда она не срабатывает, ты как будто добиваешься поставленной цели, но выясняется, что хотелось совсем другого, а прежняя цель — просто красивая оболочка. Я в итоге понял, что бизнес — это не цель, а всего лишь инструмент для воплощения потребностей, амбиций.

Для Ильи Шохина интереснее всего — дать бизнесу старт. Поэтому долго на управлении видеостудией он не засиделся и в партнерстве с «Крик-Центром» создал одно из первых на рынке рекламных агентств (РА) полного цикла. Он выбрал журавля в небе, и бизнес-интуиция опять не подвела — «МИррЕКЛАМЫ» («МР») вошел в число крупнейших РА Екатеринбурга.

Как возникла идея создать рекламное агентство полного цикла?

— В 2000 г., будучи на отдыхе в Израиле, мы познакомились с будущими соучредителями «МР», конкретно с Валерием Рыбиным, Игорем Кветным и Дмитрием Шкеневым из «Крик-Центра»... Израиль и стал «родиной» РА «МИррЕКЛАМЫ».

Началось с того, что в течение года наши компании тесно сотрудничали друг с другом. ЦРУ отправляла своих клиентов, нуждающихся в сувенирке, в «Крик», они своих — к нам. За счет такого партнерства студия расширяла свои возможности.

Но вскоре мы поняли, что обмен клиентами на уровне «дать совет» не так эффективен — часть потенциальных заказчиков по пути отсеивалась. Поэтому мы решили выстраивать совместный проект как вариант развития бизнеса. Слова «диверсификация» я тогда не знал. ЦРУ и «Крик-Центр» учредили РА напополам, это случилось в 2002 г. Были еще варианты — вплоть до полного слияния компаний. Но тогда бы количество учредителей оказалось слишком большим.

Кстати, до того у меня была мысль сделать такой же проект с Игорем Глухих (впоследствии — владелец РА «Дельта-План». — Прим. ред.), но не сложилось. Сейчас мы с ним так и представляемся: друзья, партнеры и конкуренты в одном лице.

Почему решили делать РА полного цикла?

— В тот момент в городе было около 200 компаний, которые позиционировали себя как РА полного цикла, но их и до сих пор можно пересчитать по пальцам. Большинство фирм — просто менеджер на стуле. А заказчики нуждались в комп­лексной услуге, поскольку сами плохо ориентировались на рынке. Мы увидели свободную нишу. Вход на рынок оказался легким: лицензирования и дорогого оборудования нет, любой менеджер, выросший в РА, может создать себе агентство, набрать команду.

Мы занимались медиапланированием, у нас была своя видеостудия, сувенирка, и с самого начала мы решили, что это будет единственная привязка РА к собственному производству, остальную продукцию будем заказывать на стороне. Потом стало развиваться направление BTL. «МИррЕКЛАМЫ» просто выступал заказчиком для ЦРУ и «Крика», обе фирмы имели право выполнять заказы других РА.

У «МР» принципиально нет ничего собственного, «МИррЕКЛАМЫ» — чистый посредник, без производства, которое можно потрогать руками. Но с партнер­скими отношениями проще получить эксклюзивные условия или продукты.

Прелесть РА полного цикла — в возможности менять подрядчиков. Отношения с дружественной фирмой позволяют снизить риски и повысить прибыль. Я, например, звездных дизайнеров в штате не держу, мне выгоднее фрилансеры, потому что так легче избежать штампов, вредных для креативного производства.

Плюсы РА полного цикла оказались очевидными, когда ТВ-бюджеты начали провисать, перетекать в наружку, когда стал расти сектор BTL.

Сейчас агентства обрабатывают, дай бог, 15-20% рынка, остальное приходится на собственные отделы компаний. Хотя тенденция заметна — рекламу все чаще предпочитают отдавать на аутсорсинг. За счет этого рынок для РА полного цикла расширяется.

Почему вы разошлись с Бухаров­ским?

— Наши взгляды на дальнейшее развитие «МР» не совпали. Сначала мы разделяли сферы ответственности: я занимался только делами «МИррЕКЛАМЫ», он — только ЦРУ. Он не был уверен в перспективах агентства «МИррЕКЛАМЫ», проект еще нуждался в инвестициях, прибыли не приносил, а студия «ЦРУ» в тот момент отлично зарабатывала. Поэтому Алексей вышел из состава учредителей «МР», а я из состава ЦРУ — по сути, перепродали друг другу доли. Хотя наше сотрудничест­во продолжилось.

Алексей выбрал синицу в руках. Тогда начинать новый бизнес было намного рискованней, чем сейчас, поскольку экономика не просчитывалась, да и знаний мне не хватало — не совсем ориентировался. Сейчас появились цифры, рынок более понятен. К 2005 г. мы уже стали тратиться на ПО, на исследования, на измерения Гэллапа более 1 млн руб. в год.

Как выводили РА на рынок?

— Изначально ориентировались на клиентуру «Крик-Центра» и ЦРУ, получив возможность оказывать им более широкую услугу, чем могли до сих пор. Уже потом обросли новыми клиентами. С целью выделиться из множества РА полного цикла мы сделали один из самых лучших офисов на этом рынке, чтобы казаться солидными. В тот момент как раз активизировались наши основные конкуренты: появился «Дельта-План», «Восход» начал второе восхождение после того, как его покинула большая часть команды. Плюс у нас было кредо — никогда не жонглировать скидками, а это предполагало крупные вложения в кадры. Мы их не переманивали, а выращивали — набирали новичков и вкладывались в обучение.

Сейчас мы с «Восходом» и «Дельта-Планом» отличаемся минимально: пока нет серьезной конкуренции, мы не часто бьемся за клиента. У каждого есть своя сильная сторона: у меня — сувенирка, у «Восхода» — видеопроизводство, у «Дельта-Плана» — outdoor, которые притягивают клиентов на весь комплекс услуг.

Что входит в номинальный холдинг «МР»? Как менялась структура?

— Компании, чьи учредители одновременно и учредители «МИррЕКЛАМЫ». Это рекламно-производственная фирма KrikCentre — выпуск сувенирной продукции, производство наружной рекламы, печать, «Река РА» (компания учреждена до меня) — изготовление и размещение перетяжек, Brand Tape — выпуск брендованного скотча. Вложения в собственную наружку оправданны — этот сегмент развивается быстрее всего, и в этой сфере нам требуются активы.

Какое-то время в партнерство входили AD markSmen — консалтинг, организация и проведение семинаров, More — фабрика широкоформатной печати. Сегодня они стали независимыми. Учредители фабрики More разошлись, наш партнер вышел оттуда, нас перестало что-то связывать, поэтому отношения прекратились.

Тогда мы пытались играть названием «МИррЕКЛАМЫ» — провозглашали себя то творческим объединением, то институтом развития бизнеса, чтобы выделяться среди конкурентов (в итоге пришлось отбеливать понятие РА). И пока мы были институтом, консалтинг входил в сферу наших интересов. Но проект AD markSmen оказался убыточным. Косвенно мы окупили затраты (сумма была небольшая, около $20 тыс.) — на мероприятиях я продвигал свою сувенирку. В причинах неудачи досконально никто не разбирался. Затем об этом проекте просто забыли, перестали развивать.

В рекламном бизнесе многое делается на откатах. Для вас это приемлемо?

— Когда идет речь о серьезных бюджетах, откаты фактически не практикуются. Откатывают распорядители средних и маленьких бюджетов — до 500 тыс. Поэтому в общем их не так много. Стандартный откат — 5-10%, как чаевые. Я не считаю это явление полезным или нормальным, для нас это вынужденные меры. Откаты — проблема не рекламного, а российского рынка вообще, где откаты есть везде и на всех этапах. Причем число откатчиков не уменьшается. Фирмы заводят службы безопасности, но люди все равно находят лазейки.

Сегодня бизнес Шохина на новом витке — Илья передает свой «МИррЕКЛАМЫ» в управление наемному менеджеру, чтобы заняться проектами в других сферах. Он считает, что собственник вообще не должен управлять состоявшимся бизнесом, его призвание — рисковать деньгами.

На ваш взгляд, за десять лет работы в этом бизнесе вы далеко продвинулись?

— Сейчас я чувствую себя засидевшимся, нет уже былых темпов развития. Ранний старт для бизнесмена теперь уже норма, а когда начинал я, это все-таки было редкостью. Число молодых топов и собст­венников продолжает увеличиваться: информационный поток растет, появляются новые возможности для образования. К 30 годам многие достигли большего, чем я, и это меня задевает.

С чем вы связываете свое ближайшее будущее?

— Я пока отхожу от оперативного управления «МР» и передаю свои полномочия новому директору. Собираюсь заняться другими делами, не связанными с рекламным рынком. Есть два проекта — благотворительный и коммерческий.

Передача управления уже идет, новым руководителем будет Игорь Лебедев, человек из сферы торговли, никак не связанный с рекламным бизнесом. Я сознательно привлек управленца не от рекламы. Мне кажется, не важно, где руководил, важно — насколько эффективно. Окончательная передача управления должна закончиться в 2007 г., но я останусь учредителем.

В какой момент уже можно передавать свой бизнес в наемные руки? Сейчас это делают многие, но успешных примеров мало.

— Я пришел к этой мыслью уже в 2005 г., поняв, что собственник и управленец в одном лице — это неверно. Потому что у них разные роли. Собственник — это человек, который рискует деньгами. Управленец не вправе рисковать деньгами, он должен технично их приумножать. И тут возникает внутреннее противоречие — требуются люди разного склада.

Хотя взять и передать — вполне проблематично, рынок топов у нас развит слабо. Плюс бизнес легко уводится, по­этому важно полностью доверять своему топу. Лебедеву я доверяю (опять-таки на уровне интуиции), но в долю вводить не считаю нужным, пока во всяком случае. Он будет участвовать в прибыли.

Под своим контролем оставлю только стратегию — куда движемся. Ну и у меня в компании есть агент влияния, который отслеживает все финансовые потоки, — финансовый директор и по совместительству моя жена.

Почему именно сейчас у вас возникла потребность отойти от «МР»?

— С одной стороны, выросли амбиции. Кроме того, мне легче и интереснее строить проект с нуля, чем поддерживать. Я чувствую, что со мной компания уже начинает стагнировать.

Когда вам стало неинтересно?

— Отчасти когда я понял, что на вертолет в «МР» не заработаю. Амбиции всегда должны опережать возможности. Но далеко не все сводится к деньгам. У любого предприятия есть свои рамки, и надо осознавать, что через голову не перепрыгнешь, весь рынок занять невозможно, ты ограничен его емкостью. Чтобы помогать другим, важно быть сильным, чем больше денег — тем больше силы.

Ваши новые проекты связаны и с бизнесом, и с благотворительностью. В чем суть коммерческого?

— Я решил инвестировать в интернет-проекты. Во-первых, собираюсь вернуть былые позиции проекту «МР» — порталу «Рекламный гид Екатеринбурга», который в последнее время был в упадке, так как ему не уделяли должного внимания. Если говорить о новых идеях, то собираюсь создавать потребительские сайты для аудитории класса luxury. Первый планирую запустить уже к Новому году.

Почему Интернет? Пока на этот канал приходится лишь небольшой процент рекламных бюджетов

— Зато это направление быстро растет, уже сейчас есть удачные проекты в Екатеринбурге — Е1, U-mama. Поэтому я резервирую площадки во Всемирной паутине: не хочу проспать. Если сейчас упустишь возможность, завтра ее уже не будет.

А благотворительность вам зачем?

— Я пытаюсь делиться заработанным и даю другим возможность зарабатывать на мне. По мелочам помогаю детскому дому — покупаю разную необходимую в хозяйстве технику. Вот хочется поставить это дело на широкие рельсы, сделать масштабнее. Это больше для самоудовлетворения, для тех, кто достиг вершины пирамиды Маслоу.

Над проектом я еще думаю. Идея следующая: сделать развлекательный социальный проект, проще говоря, команду клоунов, которая станет ездить по детским больницам и давать представления. Социальная задача — просто улыбка. Вероятно, артисты будут играть в белых халатах, чтобы дети больше доверяли докторам.

С формой этого проекта пока не определился. Учреждать фонд бессмысленно. Думаю, смогу справиться самостоятельно плюс привлеку партнеров. Затраты требуются небольшие. Но это проект только для морального удовлетворения. Чем больше ответственности на себя берешь, тем больше свободы в итоге получаешь.