Джанелл Барлоу: «Чтобы бренд стал достоянием клиентов, его сначала надо продать вашим сотрудникам»

Бренду самое место не только в отделе маркетинга, но и в службе персонала, убеждена международный консультант Джанелл Барлоу. Только подкрепленные уникальным сервисом рекламные обещания могут сформировать полное представление о том, что есть бренд компании. Именно поэтому в создание и продвижение бренда должна быть вовлечена вся команда — от руководителя до сотрудников фронт-зоны.

Президент TMI USA — партнер международной консалтинговой компании TMI International.
Автор деловых бестселлеров «Сервис, ориентированный на бренд: новое конкурентное преимущество», «Жалоба как подарок: обратная связь с клиентом как стратегический инструмент», «Эмоциональная ценность: формирование прочных взаимоотношений с клиентами» и др. Дважды обладатель звания «Международный тренер года».

TMI USA — партнер международной консалтинговой компании TMI International. деловых бестселлеров «Сервис, ориентированный на бренд: новое конкурентное преимущество», «Жалоба как подарок: обратная связь с клиентом как стратегический инструмент», «Эмоциональная ценность: формирование прочных взаимоотношений с клиентами» и др. Дважды обладатель звания «Международный тренер года». Что такое сервис в бренде
Нужно ли петь клиентам песни
Чем опасны фразы «Спасибо, что обратились к нам»
Как подбирать персонал, соответствующий бренду

Не так давно один из новозеландских банков провел исследование, как сервис воздействует на отношение клиентов к бренду. Сравнивались отклики четырех групп людей: клиентов, видевших рекламу банка, клиентов, которые ее пропустили, людей, не ставших клиентами банка, но видевших его рекламу, и тех, кто ее не замечал. У людей, получивших рекламное сообщение и имевших опыт обслуживания в банке, возникли самые сильные положительные ассоциации с атрибутами бренда. У клиентов, которые посещали банк, но не видели рекламу, ассоциации с атрибутами бренда были слабее. Еще меньшее воздействие реклама оказала на людей, знакомых с нею, но не получивших никакого подтверждения через обслуживание. Вывод Джанелл Барлоу сделала следующий: наиболее позитивные ассоциации с брендом могут по­явиться в результате комбинации сильной рекламы (сообщающей клиентам о том, чего им следует ожидать) и выполнения этих обещаний.

Бренд — это обещание, которое необходимо выполнять постоянно

Г-жа Барлоу подчеркивает, что бренд — это сплав репутации компании, ее места на рынке, позиционирования, сервиса и особенностей поведения персонала. Последние два фактора особенно важны, когда речь идет о предоставлении услуг.

— Как известно, в основе отношений потребителя с брендом лежит доверие. В сфере услуг доверие потерять легко, потому что здесь главную роль играет человеческий фактор: постоянно добиваться высокого качества гораздо труднее, чем в производстве. И если ваша компания предоставляет услуги, то бренд проявляется прежде всего в поведении персонала. Именно поэтому я говорю, что вопросами брендинга должен заниматься не только отдел маркетинга, но и служба персонала. Когда в их действиях нет единства, бренд страдает. Недавно American Express провела рекламную кампанию со слоганом «Вы для нас больше, чем просто номер». Но когда люди звонили в сервисный центр, первое, что они слышали: «Назовите ваш клиентский номер, пожалуйста». American Express пришлось снять эту рекламу, поскольку обещание, которое она содержала, не соответствовало стандартам обслуживания.

В чем отличие просто качественного сервиса от сервиса, ориентированного на бренд?

— В современном мире недостаточно предоставлять стандартную услугу. Она не создает эмоциональной привязанности к бренду. Поменяйте местами обслуживающий персонал отелей Marriott и Hyatt, и вы даже не почувствуете разницы. Между тем исследования говорят, что, когда клиенты вовлечены эмоционально, они тратят на 67% больше, чем те, кто удовлетворен всего лишь рационально. Разница значительная. Поэтому в бренде обязательно должна присутствовать эмоциональная связь. А кто лучше всего передает эмоции, если не люди? Стэнли Маркус, один из основателей Neiman Marcus, крупной торговой сети в США, как-то сказал: «Во всех банках купюры одинаковые, отличие — в кассирах».

Однажды я увидела телерекламу новой услуги Почтовой службы США по отправке письма или бандероли в любую точку мира. При этом подчеркивалось, что цена гораздо ниже, чем аналогичные предложения компаний FedEx и DHL. В ролике женщина заходит в сверкающее чистотой отделение, никаких очередей, в окошечке ей приветливо улыбается красивая блондинка, на плече у которой — национальный символ США, белоголовый орлан, женщина передает пакет, блондинка вкладывает его в клюв орлану, и тот летит над землей (машет руками, имитируя движения крыльев) под звуки американского гимна. Я прониклась до слез. Я, знаете ли, сентиментальна. По­шла в местное почтовое отделение, чтобы отправить посылку в Гонконг. Конечно, офис был далеко не так чист, как в рекламе, была длинная очередь, и, когда я достояла в ней до окошечка, там сидела женщина, которая даже отдаленно не напоминала блондинку, и у нее, естественно, не было орлана на плече. Но это неважно. Я уже купилась. Я передала свой пакет и взволнованно объявила, что хочу воспользоваться новой услугой международной доставки. Женщина в окошке посмотрела на меня и после некоторой паузы выдавила: «Это недешево!» Я ушла оттуда в смятении. Мне предоставили хорошую услугу, но метод подачи был ужасен. Цель-то рекламы заключалась в том, чтобы показать: у нас эта услуга дешевле всех, а женщина, по всей видимости, сравнив стоимость с тарифами на местную доставку, свела рекламное обещание на нет.

Иными словами, брендированный сервис заключается в эмоциях, которыми мы должны заразить клиента. Значит, вначале важно определиться, чем именно мы хотим его заразить?

— Конечно. Я это называю ДНК бренда. Чтобы его сформулировать, необходимо ответить на два главных вопроса: в чем наше отличие от других компаний и каковы впечатления, опыт, которые должны получить наши клиенты? Самое сложное здесь — сделать определение достаточно простым. Чем сложнее идея, тем труднее продать ее как клиентам, так и сотрудникам. Это хорошо понимают прокатчики и создатели фильмов. Суть блокбастеров всегда определяют в двух-трех словах. Когда говоришь «акулы атакуют людей», сразу же вспоминается фильм «Челюсти», «большой корабль тонет» — «Титаник», хотя есть еще несколько фильмов и об акулах, и о крупных кораблекрушениях.

В сервисе как раз к этому и нужно стремиться. Важно сформулировать простые правила и постараться, чтобы все сотрудники следовали им при контактах с клиентами. Если у вас бренд, который продает себя за счет скорости, тогда ваш персонал должен все делать быстро — говорить, двигаться, отвечать на звонки. Если бренд построен на дружелюбии, то скорость не так важна, лучше уделить больше времени клиенту. Или, например, вы работаете на рынке b2b и позиционируете себя как открытая компания — тогда вы даете клиентам прямые контакты, по которым они могут связаться с вами в любой момент, или работаете через автоответчик и затем перезваниваете. Проследите также за тем, чтобы этих правил было три-пять, не больше. Не составляйте длинные списки. Персонал просто не будет выполнять все правила. Это невозможно.

Но ведь акцент на скорости, дружелюбии, открытости — это то, что легко скопировать. Добиться уникального сервиса за счет этих качеств, как мне кажется, сложно.

— Люди настороженно относятся к компаниям, которые просто копируют конкурентов. Лучше смотреть на отрасли, отличные от вас. Если вы работаете в системе образования, посмотрите на больницы, аптеки. Если производите автомобили, посмотрите на киноиндустрию или на виды промышленности, совершенно не похожие на вашу сферу деятельности. И когда вы найдете там идеи, которые вам понравятся, примените их к своему собст­венному бренду. Чтобы бренд успешно работал, необходимо постоянно отслеживать, чем вы отличаетесь от своих конкурентов. Какие бы слова вы ни использовали для описания своего бренда, проверьте через любую поисковую машину, есть ли компании, уже применяющие их. Я провела эксперимент. (Принимает такую позу, как будто сидит за компьютером.) В Google забила слоган, который применяют многие компании: «Клиент на первом месте». Система выдала почти 15 тыс. сайтов с этим слоганом. «Клиент прежде всего» — 20 тыс. ссылок, «Клиент всегда прав» — 119,5 тыс. ссылок, «Удовлетворение клиента» — почти 8 млн ссылок! Во-первых, клиенты не верят в подобные слоганы, а во-вторых, слишком много компаний говорят одно и то же.

Какие компании успешно справились с этой задачей?

— Apple, например. Они предлагают «инновационные продукты для творческих людей». Coca-Cola сделала акцент на удовольствии. Исследования показали, что большинство людей вслепую предпочитают вкус Pepsi, но Coca-Cola — первая на рынке. Транспортная компания FedEx выделяется тем, что их посылки доставляются всегда в течение 24 часов. Их бренд даже перешел в глагольную форму как синоним оперативного передвижения. Люди, отправляя посылку, просят: «Федексните, пожалуйста».

Главное, что вы должны запомнить, — не пытайтесь заполучить всех клиентов. Это невозможно. Решите, что именно вы предлагаете, и приложите максимум усилий для выполнения этих обещаний. Тогда вы сможете быть так же успешны, как, например, американская авиакомпания-дискаунтер Southwest Airlines. Они не оказывают большого спектра услуг, и у них всего один тип авиасудна. Но это позволяет им держать низкие цены и в случае поломки самолета быстро предоставлять замену. Они так хорошо подают свой бренд, что фактически держат 51% рынка США и перевозят самое большое количество пассажиров.

И когда я говорю им, что их самолеты не совсем удобны, что в них никогда не дают во время полета еду, а все напитки разливают из одного большого ведра, что они не доставляют багаж в другие авиакомпании при пересадке, они спокойно отвечают: «Но мы единственная авиакомпания в США, которая остается прибыльной в течение вот уже 30 лет, и поэтому мы не будем отказываться от своей стратегии бюджетных перевозок». Они выполняют обещанное и делают это на высоком уровне.

Образование дает понимание, тренинг — лишь технические навыки

Чтобы продать свой бренд клиентам, для начала необходимо «продать» его собственному персоналу, констатирует Джанелл Барлоу. Единство и постоянство брендинга услуг обеспечивается только в том случае, когда все сотрудники компании воспринимают бренд одинаково. Однако американская статистика показывает, что до половины менеджеров не понимают сути бренда, который они представляют. Логично предположить, что российский показатель выглядит еще более удручающим.

Какие способы вы можете предложить, чтобы проверить, насколько унифицировано отношение сотрудников к бренду?

— Не стоит задавать слишком прямых вопросов вроде «Каким вы видите бренд нашей компании?». В бренд вовлечены эмоции, а определить эмоции однозначно достаточно сложно. Спросите лучше ваших маркетологов, эйчаров, менеджеров высшего звена и рядовых сотрудников, например, с какой маркой автомобиля они ассоциируют вашу компанию. И с какой маркой — через пять лет. В большинстве случаев у людей не возникает сложностей ответить на этот вопрос. А у вас появится пища для размышления. А можно попросить их ответить на три простых вопроса: «Кто мы? Что мы делаем? Почему это должно интересовать наших клиентов?». Если ваши сотрудники ответят одинаково на все три вопроса, значит, единство видения бренда достигнуто.

Как бы вы объяснили сотрудникам, для чего вообще нужен бренд, чтобы они поняли его ценность?

— Я бы сказала им, что основная задача бренда — предотвращать отток клиентов, как течь из ведра. Даже если вы повышаете цены или принимаете другие непопулярные меры, клиенты должны оставаться с вами. Бренд — это тот плюс, который призван нейтрализовать минусы. Я, например, ярая поклонница Apple и их компьютеров, несмотря на то что у них мало сервисных центров и число совместимых программ меньше, чем у Windows. А все из-за отношения персонала. Однажды, когда у меня возникли проблемы с ноутбуком, я позвонила в их сервисный центр. (Прикладывает к уху воображаемую телефонную трубку.) Мужчина на том конце провода спросил, какая у меня модель, а когда я назвала, он воскликнул: «Эх! Как жаль, что у меня нет такого компьютера! Это замечательная модель!» Персонал, влюбленный в свой продукт, — это один из мощных факторов лояльности клиентов. А после мужчина стал напевать известную английскую песенку, и мы еще несколько минут пели ее вместе по телефону, и я осталась в полном восторге. Это не стоило компании ничего, только времени своего сотрудника.

Конечно, вы не сможете заставить персонал так поступать. Человеку просто нравится это делать. Поэтому я против тренингов, но за образование сотрудников.

В чем разница?

— Люди, у которых есть дети-подростки, легко ответят, что бы они предпочли: сексуальное образование для детей или тренинг в области секса. Первое предполагает определенные знания, даже мудрость, в то время как второе — лишь чисто технические навыки. Смысл образования — сотрудники должны понимать: их задача не просто в том, чтобы находиться перед клиентами и выполнять какие-то транзакции, а в том, чтобы вовлечь клиента в бренд. Поэтому, вместо того чтобы говорить человеку при приеме на работу: «Твоя задача — отбивать чеки, отвечать на звонки и заносить информацию в базу данных», лучше описать, какие эмоции вы хотите вызвать у ваших клиентов. Иначе ваши сотрудники будут роботами. Сказали улыбаться — будут улыбаться, даже если это неуместно. Персонал должен предоставлять услугу осознанно, самостоятельно решая, как передать клиенту соответст­вующие бренду эмоции. Это поведение требует четкого управления, а не инструктирования. AT & T в свое время потратила миллионы долларов, чтобы обучить свой персонал в завершение разговора с клиентом говорить: «Спасибо, что позвонили нам!» Мой друг, зная об этом, решил проверить, сможет ли сбить телефонист­ку с этой программы. И когда женщина на том конце провода произнесла дежурную фразу, он ответил: «Очень приятно, но это вы мне помогли, и это я должен вас благодарить». Если бы она ответила: «Не за что» или «Пожалуйста», это бы означало нарушение стандарта, а многие беседы записываются и потом проверяются. Поэтому женщина сказала: «Замечательно, что вы это сказали. Но все-таки это я должна благодарить вас за то, что вы нам позвонили». Мой друг не унимался и настаивал на том, что благодарить должен он. Так продолжалось несколько минут, пока женщина не прорычала в трубку: «Да нет же, черт побери, это вам спасибо, что позвонили в AT & T!» — и повесила трубку. Узнаваемый стиль предоставления услуг появляется не тогда, когда ваш персонал выучивает стандартные фразы, а когда он понимает, что его цель — во­влечь в бренд.

Где граница, в каких случаях мы можем нарушить правила ради клиента, а в каких не можем? Вы же сами говорите, что не нужно пытаться завоевать всех клиентов.

— Нужно добиваться, чтобы ваш персонал жил с некой размытостью этих рамок, поскольку любая услуга не есть что-то простое и односложное. Она как человеческие отношения — противоречива. С другой стороны, есть правила, которые персонал никогда не должен нарушать. Например, во время взлета и посадки пассажиры должны обязательно сидеть на своих местах. Это закон. Сотрудники достаточно умны, чтобы понять разницу между рекомендациями, которые можно нарушить во благо клиента, и законами, которые нельзя нарушать ни в коем случае.

Руководитель никогда не сможет добиться полного контроля над процессом оказания услуги. Думать иначе — обманывать себя. Надо доверять своим сотрудникам, передавать им часть полномочий по управлению брендом. Если процесс принятия решений в вашей компании постро­ен так, что сотрудники фронт-офиса вынуждены все время обращаться к своему руководителю, они тем самым теряют доверие в глазах клиента.

Как эффективно передать полномочия?

— Есть четыре основных принципа. У людей должны быть соответствующие знания и навыки. Они должны чувствовать уверенность в своих силах. Должна быть система, которая могла бы обеспечить людям возможность проявить инициативу. И нужна поддержка инициативы со стороны руководства. Если хоть одно из этих звеньев отсутствует, персонал не будет брать на себя ответственность.

А как быть с правом на ошибку?

— Любую ошибку нужно воспринимать и использовать не как повод для увольнения и наказания, а как возможность для обучения. Тогда люди не будут бояться принимать на себя риски. Я часто обращаюсь в разные компании и спрашиваю сотрудников, могут ли они сделать для меня что-то сверх стандартов. И почти всегда получаю ответ: «Нет, если мы это сделаем, у нас будут неприятности». Значит, эти организации не вовлекают свой персонал в бренд. Сотрудник не должен страдать, если хочет помочь клиенту. Ну и что, если вам это будет стоить денег? А во сколько вам обходится привлечение нового клиента? Обычно это дороже, чем удержать старого. Необходимо давать возможность вашему персоналу удерживать клиентов.

Не могли бы вы привести пример, когда персонал, наделенный ответственностью, добился результатов?

— В 80-х гг. в Чикаго злоумышленник подсыпал мышьяк в капсулы «Тайленола» от Johnson & Johnson. Шесть человек умерло. ЧП произошло в выходные, когда высшего руководства не было на работе. Оказавшийся на месте менеджер среднего звена, помня о том, что кредо его бренда — безопасность, решил отозвать товар по всему миру. А это 31 млн упаковок общей стоимостью $100 млн. Шесть месяцев «Тайленола» не было в продаже. За это время в Johnson & Johnson разработали сплошную капсулу, которую нельзя было открыть, и изменили конструкцию крышек — она не позволяла проникнуть в упаковку, не нарушив ее. Конечно, эти меры стоили компании больших денег, но в итоге они восстановили доверие к бренду, сохранили имидж безопасного продукта. Очень смелое решение, не находите? Далеко не все взяли бы на себя такую ответственность, предпочтя для начала посоветоваться с президентом.

Делегирование полномочий менеджерам высшего и среднего звена — это обоснованно и даже необходимо. Но не ставим ли мы наш бренд на слишком скользкие рельсы, когда даем самостоятельность и право принимать решения сотрудникам фронт-зоны, для которых низкая квалификация и большая текучка — обычное дело?

— Компании вынуждены работать с таким персоналом, чтобы быть конкуренто­способными. McDonalds — классический пример работы с персоналом, который едва говорит по-английски. Там упростили процесс покупки до такой степени, что даже в кассовые аппараты встроили изображения Биг Мака и других гамбургеров. Многие кассиры у них умеют только говорить «спасибо», «мы были рады видеть вас» и улыбаться. Этого достаточно.

Классический пример бизнес-процесса, заточенного под роботов. При чем тут инициатива?

— Она нужна даже на этом уровне. Допустим, вы покупаете гамбургер, а он слишком холодный. Вы сообщаете об этом продавцу. Человек за кассой, скорее всего, заменит холодный гамбургер на теплый. Многие компании боятся передать своим сотрудникам даже такую мелкую инициативу, как замена гамбургера.

Да прописать это в стандартах: «Меняйте холодные гамбургеры на теплые!» — и дело с концом.

— Нельзя вводить слишком много правил! Они не будут выполняться. Заведите одно единственное правило — пусть клиент останется довольным. А уж как этого добиться — дать клиенту новый гамбургер, дополнительную колу или что-то еще — сможет додуматься и кассир, в зависимости от ситуации. Вы спрашиваете, не опасно ли доверять сотрудникам низового уровня свой бренд. Но поймите: как только вы приняли человека на работу, вы уже отдали бренд в его руки. Поэтому я и подчеркиваю: учите своих сотрудников. А еще лучше — набирайте людей, которые бы изначально соответствовали вашему бренду.

Как это определить?

— Есть методы, с помощью которых можно выявить тех людей, что подходят вашему бренду наилучшим образом. Например, одна из компаний, чей бренд основывался на скорости обслуживания, нанимала людей исходя именно из того качества. Они сопровождали человека на собеседование и шли быстро. (Вскакивает с места.) Если кандидат отставал (стремительно бежит на другой конец комнаты), его просто не брали на работу (так же стремительно прибегает обратно), и он даже не догадывался, почему его не взяли. Другая компания была заинтересована в сотрудниках, которые бы по природе были склонны помогать. И когда кандидата вели на собеседование, навстречу попадался сотрудник с грудой папок в руках и якобы случайно ронял их на пол. Сопровождающие смотрели, как поведет себя кандидат — остановится ли, поможет ли. Если он игнорировал и продолжал идти мимо, его не принимали на работу.

Еще одна американская компания, торгующая обувью через Интернет, всем кандидатам раздает анкету, где среди прочих есть такой, казалось бы, неуместный вопрос: «Оцените по пятибалльной шкале, насколько вы везучи». На самом деле, это первый вопрос, на который они обращают внимание, когда берут человека на работу, предпочитая тех, у кого оценки не ниже 4-5. Везунчики гораздо оптимистичнее относятся к жизни, а значит, способны передать эту эмоцию и клиентам.

В Southwest Airlines, чьи сотрудники всегда отличались готовностью пошутить и развеселить клиента, использовали такой метод подбора пилотов: прежде чем начать собеседование, кандидатам предлагали надеть трусы-боксеры с символикой авиакомпании. С теми, кто отказывался, тут же прощались. Так что есть много маленьких трюков, позволяющих набирать правильных людей для вашего бренда.

Если обратная связь влечет за собой кнут и пряники, она теряет эффективность

Чтобы привести в соответствие с брендом клиентский сервис, нужно не только разобраться с ДНК и передать сотрудникам некоторую инициативу. Необходимо также, говорит Джанелл Барлоу, внедрить систему измерения, которая бы отвечала на вопросы: что работает, а что нет, что мешает добиться поставленных целей?

— Нельзя упрощать процедуру измерения, поскольку тогда вы не сможете понять, что на самом деле происходит. Если вы проведете анкетирование, где просто попросите клиентов поставить вам оценку от 1 до 5, это исследование будет бесполезным. Большая часть вопросов, которые составляют компании, предопределяет ответ либо дает возможность ответить только однозначно — да или нет. Есть еще такой огрех измерения — задавать клиентам вопросы об их недавнем опыте, например за последний месяц. А я, как клиент, могу злиться из-за какого-то инцидента в компании, который произошел два месяца назад. Поэтому необходимо, чтобы люди имели возможность рассказывать о том опыте, который они получили, а не просто отвечать «да/нет».

Насколько можно доверять информации, полученной в результате опроса клиентов?

— Гуру менеджмента Питер Дракер любил повторять: «Люди скажут то, что хотят, а не то, что они реально чувствуют». Некоторые клиенты врут, потому что боятся наказания. Например, United Airlines регулярно проводит розыгрыш билетов среди клиентов, заполнивших анкету о качестве обслуживания в авиакомпании. Но мне кажется, они не получают честных ответов от своих пассажиров, потому что те могут мыслить так: «Если я дам им негативный ответ, они поймут, что я не люблю их авиакомпанию, и не дадут мне выиграть». То есть надо очень аккуратно подходить к поощрению клиентов, дающих обратную связь. Часто клиенты обманывают лишь для того, чтобы выглядеть лучше. Или не помнят чего-то и просто сочиняют. Так что, если вы в результате опроса клиентов получили высокие показатели, не обольщайтесь. На самом деле вы не столь хороши.

Необходимо также учитывать, что далеко не все сотрудники компании действительно заинтересованы в том, чтобы услышать правдивое мнение клиентов. Мы с мужем ездим на Lexus. И каждый раз, когда мы покупаем новый автомобиль или обращаемся в сервис-центр за гарантийным ремонтом, нас просят заполнить бланк — насколько мы довольны обслуживанием. По результатам этого покупательского опроса затем составляется рейтинг дилеров Lexus. Они, конечно, хотят получить наивысший балл, поэтому намекают нам: «Есть ли какая-то причина, по которой вы не можете по­ставить нам высшие оценки?» Или прямо заявляют: «Поставьте нам все пятерки». А когда вы говорите, что их услуги не были совершенны, они предлагают: «А если мы дадим вам» — и пытаются вас подкупить. Мы с мужем таким образом получили четыре новые покрышки за поставленные пятерки. Все эти измерения в корне неправильны. Идея оценки — получить от клиента как можно больше информации, чтобы затем наилучшим способом с ним работать. Если же вы используете полученную информацию как повод наказать или похвалить сотрудников, в этом случае обратная связь будет неэффективной, по­скольку люди будут вас обманывать.

Как все-таки вовлечь персонал настолько, чтобы он был заинтересован выполнять обещания бренда не меньше собственника? Это вообще возможно?

— Все зависит от руководителя. Если он привержен бренду компании, если верит в то послание, которое заключено в бренде, и не просто верит, а поступает соответствующим образом, он обязательно найдет способы, как передать это видение своим сотрудникам. Особенно это важно в небольших локальных организациях, где роль руководителя вообще трудно переоценить. Там каждое его действие — это сигнал подчиненным. Если он говорит, что нужно работать быстро, а у его кабинета посетители часами ждут аудиенции, значит, персонал быстро работать не будет. В своей компании я неустанно твержу сотрудникам о важности той работы, которую мы выполняем. И во всех моих действиях это послание передается персоналу.

Но достаточно ли вашей веры для веры ваших сотрудников?

— Нет, недостаточно, надо постоянно об этом говорить, говорить, говорить Но, как и в случае с клиентами, вы не сможете вовлечь весь персонал. Компания Gallup в Британии однажды измерила, как ее персонал относится к своей работе. Оказалось, что только 29% сотрудников действительно вовлечены в работу с брендом, 54% ответили, что не вовлечены, а 17% были активно не вовлечены, можно сказать, активно противостояли бренду.

Вероятно, кто-то из моих подчиненных никогда и не поверит в то, во что верю я. Но тогда эти люди не будут на меня работать. Мне не нужны сотрудники, которые не считают нашу работу важной. Необходимо просто определить, в ком вы заинтересованы, а чей уход для компании не так уж и трагичен.

Когда руководителям предлагают во­влекать персонал с помощью «посто­янного говорения», многие из них воспринимают это как популизм. Если постоянно торчать на складе и общаться с грузчиками, когда же заниматься стратегией?

— Их работа состоит не только в стратегии, но и в том, чтобы мотивировать персонал. Управленцы мыслят рационально, поэтому важно донести до них, что речь идет о бренде. Он осязаем, стоит больших денег, влияет на капитализацию компании. То есть это не просто эмоции, а деньги.

Благодарим за помощь в организации интервью «Центр Бизнес-Образования» (ЦБО) и «Профессиональные конференции».