Эгоист vs. команда. Секреты успешных бизнесов от Андрея Овешкова и Ивана Шкири
Екатеринбургские предприниматели рассказали о своих способах делать бизнес и раскрыли секреты успеха. Первые истории — от «командного игрока» Андрея Овешкова и «единоличника» Ивана Шкири.
Известные екатеринбургские бизнесмены рассказали о том, как они создают бизнесы, и что помогает им делать свои начинания успешными — пятеро участников проекта Business Episode, организованного «Деловой Россией» для продвижения предпринимательства и создания на Урале качественного бизнес-пространства, были предельно откровенны.
DK.RU публикует истории первых двух бизнесменов, которые практикуют разные стили управления, но оба добиваются впечатляющих результатов.
Андрей Овешков, директор сервиса по доставке правильного питания SmartFood:
— Моим первым серьезным бизнес-проектом было строительство компрессорной станции для дочерней компании «Газпрома» в поселке Сыня (республика Коми). Хотя я закончил УГТУ-УПИ по направлению промышленной теплоэнергетики и мало что понимал в стройке, но мне хотелось поиграть в большой бизнес. Помню, будучи профессиональным спортсменом-баскетболистом, наблюдал в аэропорте ребят в деловых костюмах, с портфелями, которые летали в Москву — утром туда, вечером обратно. Мне казалось, это очень круто. И я попал в бизнес, который в первый же год стал успешным. Помню момент, когда я надел костюм, взял портфель и отправился в Москву, где подписал договор с дочкой «Газпрома» на 500 млн руб. Важный момент: бизнес был партнерством. Самому бывает сложно вести дела, а порой это вовсе невозможно. Я убежден: в партнерстве — большая сила.
Правда, после заключения договоренностей о партнерстве выяснилось, что мой напарник находится в процедуре банкротства — стали возникать сложности с кредиторами. Плюс на тот момент у меня была идея построения большой компании, я совсем не думал об эффективности партнерства. Мы оба были очевидными лидерами, которые воевали за единоличное право принимать решения. Делили сферы влияния: у одного была бухгалтерия, у другого — производство. И строили друг другу всяческие козни.
Естественно, закончилось это не очень красиво — мы сильно обиделись друг на друга и решили поиграть в войнушку. Мортал комбат был мощнейший: у меня дома проходили обыски, я ходил на допросы в прокуратуру. Бизнес всего этого не выдержал — исключительно из-за того, что мы сразу не договорились, кто чем будет заниматься, и как мы будем расставаться.
Тем не менее, после того, как тот корабль затонул, я снова решил запускать проект — по доставке здорового питания — в партнерстве. После неудачного опыта я понял, что мне нужны партнеры, которые будут закрывать функционал, в котором я слаб. Я тогда вспомнил и баскетбольное прошлое: в команде есть разыгрывающие, центровые, защитники — каждый занят своим делом.
В бизнесе так же: самые успешные партнерства происходят на грани разделения функций — когда в команде есть хипстер, хакер и хастлер.
Хастлером стал я сам — это пробивной делец, оратор, продавец мечты. Продавать я умею, десять лет этим занимался и тот контракт на полмиллиарда как-то ведь заключил, в конце концов. Нужен был хипстер — дизайнер-ниндзя, который может сделать продукт удобным и няшным. Тогда я пытался запустить фитнес-клуб, но не потянул финансово, а над проектом работал дизайнер Денис Гайдуков — ему я предложил партнерство по доставке здорового питания. Он типичный хипстер, представитель поколения Y — целыми днями слушает музыку в наушниках, смотрит в монитор и рисует красивые картинки. Оставалось найти хакера, мастера технологий, причем с компетенциями ресторатора. Я был косвенно знаком с Богданом Подольским, рассказал ему свою идею. Он сел, рассчитал проект на бумаге, и партнерство сложилось.
На старте мы поделили доли поровну, вложили по 110 тыс. руб. и выполняли целый набор функций — порядка 15: закупщик, диетолог, упаковщица, дизайнер и т. д. Уже три года как мы работаем вместе, результат такой: по итогам 2016 г. выручка составила 112 млн руб., мы присутствуем в 12 городах России, Казахстана и Белоруссии, а скоро зайдем в Украину.
Так сложилось, что партнеры не оспаривают мое лидерство в проекте — оно безусловное. И не было таких ситуаций, чтобы мы не смогли договориться. Наоборот, в партнерстве есть большой плюс: каждый из нас видит ситуацию под разным углом, а это позволяет сделать картинку объемной и найти оптимальное решение. По одиночке мы бы так не смогли.
Втроем мы не как лебедь, рак и щука, которые тянут воз в разные стороны, а как Змей Горыныч — все три головы смотрят в одном направлении.
Конечно, есть риски, что мы можем разойтись с партнерами во взглядах, но нивелировать это можно подписанием партнерского соглашения. Мы подошли к этому, готовим такой документ уже несколько месяцев. Рисуем картину стратегического развития на три года, понимаем для себя и прописываем, как будем работать в партнерстве, как — выходить из него: какие доли будем продавать, стратегическому инвестору или нет, кто хочет в перспективе остаться в бизнесе, а кому интереснее выйти в кэш. Для этой работы лучше пригласить профессионального медиатора.
Повторю: сила в партнерстве. Заключайте партнерские соглашения и идите в бизнес. Думаю, все будет хорошо.
Иван Шкиря, CEO системы лид-менеджмента Callibri.ru:
— Я эгоист и единоличник и против партнерств. Для меня любая компания — это проекция ее руководителя. Даже наша страна — проекция президента, кто бы что ни говорил. Соответственно, моя компания — моя проекция, мои комплексы. И мои менеджеры ведут себя так, как я.
Раньше я думал, что в бизнесе первичен продукт и занимался, по сути, только им. Считал: если услуга хороша, то клиенты будут к нам возвращаться и всем знакомым хвалить. Был убежден, что качественный продукт определяет продажи и может сделать бизнес успешным. В сегодняшней экономической ситуации я так не считаю. Классный продукт может спасти компанию, только если играть в luxury-сегменте, а попасть туда очень непросто. Во всех остальных случаях практически в любой нише сейчас работает порядка десятка производителей, которые делают то же, что и вы так же хорошо, как вы.
Сейчас делать что-то хорошо — это условие для минимального уровня вхождения в рентабельность, позволяет хотя бы что-то зарабатывать.
Потом я понял, что нужен маркетинг и привлечение клиентов: pr, реклама, всевозможные манипуляции аудиторией — чтобы привлечь людей на наш продукт. Думал, если мы это сделаем, все будет классно. Оказалось, что это тоже не работает. Сейчас в массовом сегменте невозможно заработать фаната, который будет с вами работать долго — из года в год. Термин «суммарная выручка с клиента за все время его жизни» уходит в ноль. Клиенты не собираются с вами работать постоянно, они научились выбирать, стали экстремистами: они ворчат, недовольны, обсуждают вас и покупают в следующий раз там, где им быстрее и дешевле. А не в том месте, где у них был позитивный опыт прошлых лет.
Недавно я понял, что позволяет бизнесу чувствовать себя хорошо в сегодняшних условиях. Одно рейтинговое агентство опросило клиентов разных айтишных B2B-сервисов (программное обеспечение). Наш сервис для анализа эффективности рекламы вырвался далеко вперед и занял первое место по качеству обслуживания. Мне стало интересно, как так вышло — я ведь пониманию, что не так уж все у нас радужно. Зашел во внутренние системы, послушал, как менеджеры разговаривают с клиентами, как решают их проблемы.
Признаюсь, в тот день у меня была легкая депрессия: то, что я услышал, было далеко от идеала. Было стыдно, а после пришло осознание: у других компаний на рынке обслуживание еще хуже. От этого опускаются руки.
Я не успокоился: мы обзвонили клиентов сами, спрашивали, что им нравится в нашей работе. Я был убежден, что я классный продуктолог — сделал продукт, который интересен максимальному количеству людей. Я был убежден, что я классный маркетолог — нашел клиентов, и мы смогли привести их к себе. Но люди почти совсем не говорили, что у нас отличные продукт или цены. Большинство отвечало (цитирую): «У вас менеджеры котики». То есть у нас отличная техподдержка, специалисты предельно вежливы, всегда на связи. Все, что перечисляли люди, было про клиентские отношения. При том, что мы вообще-то айтишники, и первичны для нас технологии.
Я начал перебирать в голове примеры из других бизнесов и получилось, что люди не рекомендуют продукты.
Никто не говорит «покупай Audi именно в этом салоне, там они самые классные». Audi везде одинаковые. Но рекомендации автосалонов есть.
Однако они про обслуживание, а не про автомобили, про человеческие отношения. Если они плохие, клиенты не возвращаются. Если ваши менеджеры средненькие, и люди вынуждены долго ждать ответа на телефоне, то при малейшей проблеме они от вас уйдут.
Повторю: показатель «суммарная выручка с клиента за все время его жизни» снижается, поэтому сейчас надо очень четко считать себестоимость каждой продажи и стараться делать так, чтобы она была эффективной в моменте. При этом не забывать ни про продукт, ни про маркетинг, ни про клиентский сервис. Успех сегодня может дать только сочетание этих трех составляющих.
Текст написан на основе выступлений в рамках проекта Business Episode
Самое читаемое
«Человеком года — 2024» стал Дмитрий Мраморов, «СКБ Контур» 
«Сбережений слишком много». Заморозка вкладов: бессмыслица или очевидный вариант? 
«Ценно, что премия «Человек года» не застыла в металле. Она открывает нам новых героев» 
«Путина неудачная». Производство красной икры в России сократилось в три раза