Электрический Гроссмейстер

досье
Андрей Медведев
Родился 1 января 1962 г. в Первоуральске.
Образование: 1979-1984 гг. — УПИ, теплоэнергетический факультет, специальность — «Промышленная теплоэнергетика».
Карьера: 1979-1980 гг. — слесарь на Первоуральском хлебозаводе;
1985-1992 гг. — энергетик в Управлении пищевой промышленности Свердловской области;
1992 г. — генеральный директор фирмы «Ремстроймонтаждеталь», которая затем была переименована в «Электроизделия».
Семья: женат, трое детей.
Хобби: шахматы.

Шахматы давно стали увлечением Андрея Медведева. Сложно сказать, то ли игра сформировала сосредоточенность и целеустремленность как доминанты его характера, то ли уже натура повлияла на выбор увлечения. В любом случае несколько десятков лет назад он нашел жизненный приоритет, который помог ему в дальнейшем, и выработал главный принцип в бизнесе: надейся только на самого себя, в игре есть только ты и твой соперник.

Известный шахматист Михаил Таль как-то сказал, что выбор стиля игры зависит от характера «великого комбинатора». Кто-то тяготеет к теоретическим исследованиям, кому-то необходимо полностью отдаться во власть собственной интуиции. Закоренелому рационалисту, скажем, важно в деталях продумать комбинации на десять ходов вперед. Так и в бизнесе, который всегда можно смело сравнить с игрой — азартной ли, интеллектуальной, но в любом случае требующей особого стиля.

Стиль Андрея Медведева — так называемый позиционный вариант игры. Заключается он не в массированной атаке, а в четком планировании стратегии, фундамент которой был заложен еще в детстве.

Будучи школьником, он позволял себе делать «выборку с перспективой», уделять внимание только тем предметам, которые могли пригодиться в жизни. Цену денег узнал практически сразу после десятилетки, когда устроился слесарем на Первоуральский хлебокомбинат, а годом позже поступил в УПИ.

Уральский политех запомнился ему не столько конспектами и практикой, сколько общественной работой. Стройотрядовский опыт еще поможет будущему предпринимателю при создании бизнеса, где успех определяется быстрой и грамотной организацией труда. Андрей и сам не чурался любой работы, даже самой простой. В свободное время и по выходным подрабатывал плотником, штукатуром или маляром, ремонтировал коровники и телятники. И в отделе кадров Управления пищевой промышленности, куда Медведев пришел устраиваться на работу, на него посмотрели косо — руки будущего энергетика были в ссадинах и изъедены краской.

Управление представляло собой структуру, руководившую хлебными заводами. Социализм доживал последние дни, но экономика оставалась распределительной — каждому предприятию выделяли (или, как тогда говорили, спускали) фонды на материально-техническое обеспечение. Фонды гарантировали конкретное количест­во инструмента, техники, стройматериалов и пр. Купить что-либо за деньги было невозможно. Андрей Медведев: «Однако на пищевые производства эти правила не распространялись. Видимо, наверху считалось, что они могут выкрутиться самостоятельно, обменивая необходимые материалы у крупных предприятий — дер­жателей фондов. По сути, обычная бартерная схема». Медведеву тоже пришлось заниматься бартерными операциями, чтобы снабжать электротехническими изделиями свыше 80 предприятий.

Если бы не перестройка, он, наверное, и по сей день работал бы в Управлении пищевой промышленности, где достиг высот. При тотальном дефиците жилья Андрей Медведев за семь лет получил две квартиры: сначала двухкомнатную (как молодой специалист), а затем еще однокомнатную (на расширение) — за то, что укомплектовал материалами дом, который управление возводило для своих сотрудников.

Но в 1992 г., когда хлебозаводы стали превращаться в акционерные общества, он понял, что надо искать другую возможность заработка. И, сняв комнату в подвальном помещении, принадлежавшем РСУ при пищевом управлении, создал фирму, которая комплектовала хлебозаводы необходимыми материалами уже на коммерческой основе. Учредителей было шесть — РСУ и пять равноправных физических лиц. Бухгалтером стала супруга Андрея — Алла.

Шахматная партия Медведева развернулась на волне 90-х гг., когда в условиях гиперинфляции приходилось жертвовать многим ради уверенности в завтрашнем дне. Андрей Медведев: «Можно ли сказать о современном преуспевающем менеджере или начинающем собственнике, что он выживает? Думаю, вряд ли. Когда я рассказываю своим детям, в каких условиях начинал дело и как нам с женой приходилось тогда жить, они не понимают. Сейчас бизнес делают по правилам, зато так быстро заработать капитал, как в начале 90-х гг., уже невозможно — золотой век предпринимателей уложился в одно десятилетие».

Разногласия с компаньонами начались довольно быстро. Но партнеры разошлись мирно — Медведев выкупил доли и остался единственным собственником. Первое время он отдавал своему делу все силы, работая с 7.00 до 23.00 без выходных. Раз в год позволял себе десятидневный отпуск, уезжал с семьей за границу и два дня просто не вставал с постели. Андрей Медведев: «Пока работаешь на износ, перенапряжения не чувствуешь. Едва стоит расслабиться — организм отвечает полной отключкой». Стремление к самостоятельности, заставляющее работать с утра до вечера ради карьерных целей, самоутверждения и самореализации, психологи называют провинциальной гордостью. Андрей Медведев: «Я часто вспоминаю своих однокурс­ников, живших в Екатеринбурге. Многие из них, по моему мнению, реализовали себя не полностью. Почему? У них все было. Не было только стимула развиваться».

Зарабатывая начальный капитал, Медведев торговал чем придется. Скорость имела значение. Важно было не просто получить желаемые деньги, а быстро выкупить новый товар, затем — выгодно его продать. Эти рискованные спекулятивные операции казались ему оптимальными. Наконец Медведев сосредоточил усилия на главном направлении — торговле электротехническими изделиями и электромонтаже (монтажные работы сохранились и сегодня, но занимают в общем обороте небольшую часть). Андрей Медведев: «В то время доходы росли в геометрической прогрессии, рентабельность бизнеса измерялась сотнями процентов. Глупо было замораживать деньги, покупая дорогие машины и недвижимость. В 1993-1994 гг., когда все деньги тратились на развитие бизнеса, я, директор, сам разгружал машины. В конце каждого рабочего дня, к пяти вечера, приезжала фура с оборудованием. И сегодня живу по такому же принципу — категорически не принимаю роскошь. Моим топ-менеджерам проще — они могут тратить на себя больше денег, а я продолжаю экономить — приходится выплачивать банковские кредиты, взятые на развитие бизнеса».

Поначалу компания «Ремстроймонтаждеталь» снабжала хлебозаводы, затем круг потребителей стал расширяться. Фирма развивалась быстро, и производители электротехники — российские и иностран­ные — предлагали сотрудничество. С иностранцами, которые хотели получать предоплату, переговоры шли годами — Медведев соглашался работать только на условиях товарного кредита, и те вынуждены были соглашаться (сегодня компания сама дает товарные кредиты корпоративным клиентам).

Помещение, арендованное компанией «Ремстроймонтаждеталь» на улице Добролюбова, представляло собой небольшой подвальчик площадью 30 кв. м. Рядом, буквально за стеной, был еще один подвальчик дореволюционной постройки. Виншампанкомбинат использовал его как винный погреб. Когда комбинат решил свернуть производство, эту площадку предложили в аренду Медведеву. Он согласился. Оставалось лишь прорубить в стене дверь, чтобы получилось два смежных помещения. Андрей Медведев: «До сих пор смешно вспоминать. Мы хотели продолбить стену за один вечер. Ломать — не строить, верно? В итоге каждый день, с пяти до девяти вечера, мы долбили эту стену в течение двух месяцев. В ход пошли ломики и кувалды — шутка ли, полтора метра толщины!» Подвальчик-склад существует и по сей день, вспоминать о нем сейчас, глядя на город с пятого этажа нового офиса, особенно приятно.

Вскоре у фирмы появилась возможность привлекать банковские кредиты, а затем — одной из первых приобрести выставочный зал. Андрей Медведев: «Хотя зал — это громко сказано, просто этажом выше мы организовали выставочную «комнату». Считалось, что нам крупно повезло. Некоторые мои конкуренты были вынуждены арендовать чуть ли не складские помещения или комнатушки при институтских кафедрах». Наблюдая за тем, как быстро «Ремстроймонтаждеталь» завоевывает рынок, конкуренты говорили, что у Медведева нет стратегии, он хватается за все подряд и неизбежно проиграет компаниям с более узкой специализацией. А Медведев задумал сделать широкий ассортимент продукции своим уникальным преимуществом. В 1998 г. такой подход себя оправдал.

Кризис 1998 г. компания «Ремстроймонтаждеталь» пережила спокойно благодаря большим запасам на складе ино­странного и отечественного товара. Тогда на карту была поставлена репутация фирмы, а значит, и ее дальнейшее существование. Андрей Медведев: «Не так давно я разговаривал с людьми, работавшими с компанией Siemens в то же время, что и мы. Выяснилось, что во время столь памятного дефолта мы стали единственной организацией, которая рассчиталась по кредитам с Siemens. Я старался не обращать внимания, выгодно платить по долгам или нет, хотя это было нелегко. И через три-четыре месяца нам восстановили товарный кредит».

После дефолта из-за границы ничего не завозили, и остатки былой роскоши расходились даже по высокой цене, хотя массовое возвращение к импорту началось только в 1999 г. Зато продукция российских заводов, подешевев в 3-5 раз, стала конкурентоспособной. Заказчикам, подсевшим на западную технику, приходилось выкручиваться. Если импортное оборудование дороже российских аналогов втрое, говорили одни, мы не раздумывая покупаем наше, если цены отличаются в 2,5 раза, решение принимается в зависимости от обстоятельств, если же заграничное дороже отечественного вдвое, берем импорт. В соответствии с этими раскладами Медведев и формировал свой товарный ассортимент.

В 1999 г. компания «Ремстроймонтаждеталь» вошла в фазу бурного роста. На разоренные промышленные предприятия, растерявшие деньги и оборудование, пришли новые хозяева, заинтересованные в том, чтобы заводы работали и приносили прибыль. Началось техническое перевооружение, поступило много заказов на электроизделия, а значит, появилась работа для торговцев и дистрибьюторов. Продажи электрооборудования шли в гору. У «Рем­строймонтаждеталь» появились новые клиенты — УГМК, Северский трубный завод, Синарский трубный завод, Первоуральский новотрубный завод, Уралвагонзавод. В 2000 г. «Ремстроймонтаждеталь» и еще три фирмы того же профиля — «ОВИМЭКС-электро», «Урал­электро» и «Электромир» — делили 50% местного рынка, а оставшиеся 50% приходились на мелких игроков.

Когда фирма Медведева стала расширять свое присутствие на Урале, оказалось, что локальный бренд «Ремстроймонтаждеталь» за пределами Свердловской области никто не знает, следовательно, и не связывает с продажей электрических изделий. Задачу Андрей Медведев решил просто: дал компании название «Электроизделия» — незатейливое, но более точно отражающее специализацию. Сначала поменяли только вывески на магазинах, а затем и документы. Медведев сразу решил, что в отличие от конкурентов, которые открывали филиалы десятками, будет гнаться не за количеством, а за качеством — запускать в других городах магазины с большими торговыми залами и вместительными складами, чтобы потребители воочию убедились в серьезности намерений нового игрока. Основную часть недвижимости он приобретал в собственность. Сегодня «Электроизделия» торгуют в Березовском, Перми, Челябинске, Нижнем Тагиле, Уфе, Красноярске и Тюмени.

В трех городах — Березовском, Перми и Красноярске — Медведев открыл магазины кэш-энд-керри, расположенные на окраинах, где земля дешевле, приспособив этот формат для нужд небольших промышленных предприятий или строительных организаций. Заказчик (электромонтажник или снабженец) может ходить по залу с тележкой, выбирая необходимую электротехнику самостоятельно. Тем самым компания экономит на комплектовщиках, собирающих заказы клиентам, и может удешевить товар, расходящийся в розницу и мелким оптом. Андрей Медведев: «Если мы будем обслуживать каждого посетителя, покупающего лампочку, три метра провода и выключатель, наценка вырастет в десять раз. Поэтому мы стараемся делать так, чтобы небольшие клиенты отбирали товар сами. С крупными корпоративными заказчиками, которые рассчитываются по безналу, работают прикрепленные менеджеры по продажам. В России такой формы торговли, кроме нас, нет больше ни у кого». В других городах, где у «Электроизделий» необходимая инфраструктура еще не сформировалась, с некрупными фирмами пока работают в усеченном варианте — есть мини-зал, где выставляется продукция, а также помещение для выписки и склад. Когда найдут подходящие площади, откроют кэш-энд-керри и там.

В Екатеринбурге ТД «Электроизделия» построил центральный офис — пятиэтажное здание на ул. Малышева. Работы заняли четыре года. Несмотря на то что фирма долгосрочно арендовала землю с последующим правом выкупа, получить разрешение на строительство оказалось непросто. Андрей Медведев: «Иногда мне кажется, что мы живем вопреки препятствиям, которые создает предпринимателям наше государство. Если бы вся эта чиновничья бумажная волокита не занимала столько времени, мы бы взлетели с новыми объемами гораздо раньше». Взлететь раньше Медведев мог, если бы поступился своими принципами, говорит, что взятки вымогали не раз, но безуспешно.

Впрочем, в затяжной политике выдачи разрешения он видит и плюс: сначала ресурсов компании хватало только на двухэтажное здание. Постепенно, при подготовке документов и по мере экономического роста компании, в проекте здания прибавлялось по этажу. Из подвальчика в 30 квадратов фирма доросла до помещения в 5,5 тыс. кв. м. Медведев признается: компания едва переваривала ресурсы, которые тратились на строительство.

Есть такой афоризм в среде гроссмей­стеров: «Фигуры фигурами, а без пешек они абсолютно беззащитны». Медведев признается: с расширением бизнеса управлять сотрудниками становилось все сложнее, а в ближайшем будущем компания «Электроизделия» собирается конкурировать с иностранными фирмами (с присущей ему тщательностью Андрей Медведев готовится к вступлению страны в ВТО).

Но если раньше Медведева окружали единомышленники, которых ради общего дела всегда можно было попросить поработать сверхурочно, то с разветвлением административной системы, призванной упорядочить управление компанией, оказалось, что не все сотрудники принимают бизнес близко к сердцу. Андрей Медведев: «Мне предлагали проводить на предприятии всевозможные профессиональные и психологические тренинги. Я им не верю. Ни один тренинг, очевидцем которого я был, не достиг результата. Моя цель — развивать бизнес. Цель тренинга — доказать рядовому менеджеру, что он уникален и незаменим. Я не против уверенности в себе моих сотрудников, но их самолюбование не раз вырастало до небывалых вершин. В итоге я терял кадры». Сегодня Медведев готов поэкспериментировать, но полагает, что тренинги должны начинаться и заканчиваться словами: «Благодарим тебя, торговый дом «Электроизделия», за возможность повысить свою квалификацию!»

Проблемы с управляемостью между тем становились все серьезнее. Над идущим в гору бизнесом нависла грозовая туча. «Но мы ведь не зря торгуем лучшими грозоотводами», — парирует Андрей Медведев. Когда три года назад возникла по­требность в срочной перестановке на шахматной доске, он обратился к системе ERP, которую теперь считает одним из главных преимуществ компании. По словам предпринимателя, иностранные коллеги не переставали удивляться, каким образом удалось внедрить сложную систему контроля всего за полгода, обычно «подстраивание» занимает от двух до трех лет. Медведев отшучивается: мол, некогда было великому стратегу планировать, пришлось срочно действовать. Эти полгода оказались нелегкими. Старая система все еще работала, новая была далека до совершенства. Люди привыкали к нововведению болезненно и весьма неохотно. Андрей Медведев: «Доходило до того, что каждого сотрудника я приглашал к себе в кабинет и доходчиво объяснял: если не согласен с новой системой, я тебя увольняю. Кому-то такой беседы хватало, другим приходилось объяснять дольше. В целом во время внедрения ERP я потерял 20-30% коллектива». Зато теперь Медведев получил возможность видеть свой бизнес насквозь и контролировать его в режиме онлайн.

Пешечная армия продолжала разбредаться, но уже не из-за сопротивления новой системе. Еще при внедрении обнаружилось — кое-кто ворует. Андрей Медведев: «Нечестных работников я уволил. Некоторых пытался привлечь к уголовной ответственности, но тщетно. Как выяснилось, сделать это невероятно сложно. Для того чтобы дело о хищении приняли к рассмотрению, собственник должен сам собрать неопровержимые доказательства вины. И даже если доказательства собраны, не факт, что будет заведено уголовное дело». Медведев связывает такую незащищенность частного бизнеса от произвола собственных же сотрудников с коррупцией в судебных органах: «Иначе объяснить не могу. А выход вижу только один: заниматься подбором сотрудников самому».

Уважать чужую собственность в России пока не научились, говорит Андрей Медведев. Именно поэтому он не собирается передавать руководство бизнесом наемному менеджеру, а будет и дальше управлять предприятием из своего кабинета. Компания «Электроизделия» уже переросла региональный масштаб и намерена выйти на федеральный уровень, как только отладит логистику. Сегодня центральный склад фирмы находится в Березовском, где Медведев получил 5 га земли и теперь строит новый терминал. Уже сейчас 98% продукции расходится по городам через центральный склад. Цены во всех филиалах одинаковые. И менеджер, находящийся, например, в Красноярске, может отгружать продукцию с любого склада, если его клиент работает в другом городе. Каждый день региональные склады выставляют список по дефицитным позициям, чтобы из Березовского могли подвезти недостающие изделия. К концу года Медведев намерен полностью автоматизировать свое складское хозяй­ство, повысить скорость обработки заказов и время на приемку-отгрузку товара.

Конкурентов Андрей Медведев по-преж­нему не боится, темного прошлого, преследующего некоторых предпринимателей, вышедших из бурных 90-х гг., — тоже. Акцент делает на системе автоматизации и уходе от человеческого фактора, что поможет устранить ошибки, скажем, при подборе товара: «Подходящих людей найти сложно, а свой бизнес обезопасить хочется. Поэтому приходится выбирать машины. К примеру, если комплектовщик у меня работает плохо, то на его место я лучше «найму» машину, чем другого комплектовщика».

Зато к людям, которые лояльны предприятию, Медведев особо внимателен. Его гордость — это так называемая социалка, свойственная далеко не все коммерческим организациям. Система помощи и гарантий для сотрудников продумана до мелочей. Андрей Медведев: «Мы платим пособие сотрудникам, у которых есть дети-дошкольники. Сумма не очень большая — 600 руб. Но еще год назад государственное пособие равнялось всего 40 руб.». Одновременно компания готовит потенциальных сотрудников: дети работников предприятия, которые учатся в школе на хорошо и отлично, получают стипендии. Андрей Медведев: «Мы собираемся раз в полгода в кафе, и отличившимся я вручаю денежные премии. Так дети и сами проявляют лидерские качества, и своей семье помогают». Предприятие частично оплачивает отдых детей сотрудников. Отличники платят всего 10% от стоимости путевки.

Смысла в победе как таковой Андрей Медведев не видит. Главное — в игре, в постоянном развитии и планировании. Бизнес-принципы, которые он может перечислить по пунктам (добрые амбиции, здоровый азарт, умеренность в собственнических желаниях), в результате работают на игру. Единственная цель, к которой он стремится, — удержать равновесие на пике стабильного миттельшпиля.

Человека более организованного представить себе сложно. Это особый тип бизнес-стратега, который во избежание патовой ситуации готов к постоянным поискам гамбита. Причем жертвой всегда становится он сам, собственник: «Еду как-то по центральной улице. Останавливает сотрудник ГИБДД, я опускаю стекло... «Почему красные глаза у вас? Пили?» — «Не пил. И не спал...»

Спорт и отдых — единственная отдушина, на которую Андрей Медведев готов тратить деньги. К деньгам, кстати, до сих пор относится как к средству, а не как к цели. На вопрос, как бы вы начали сегодня свой бизнес, отвечает: «Я бы ни за что его не начал». С большим удовольствием он стал бы успешным менеджером, который крепко спит по ночам. Ибо в собственном бизнесе сначала приходится рассчитываться со всеми долгами и лишь затем уже думать о себе. Но покоя все равно не будет: день­ги нужно вкладывать в развитие бизнеса, иначе — стагнация, а потом — падение вниз. Круговорот, одним словом.