Эскулап с маркетинговой фишкой

Дмитрий Филиппов НКЦ «Медицинские технологии» Бывшие коллеги Дмитрия Филиппова, проживающие в Шотландии, не раз предлагали ему остаться за границей. Три года перестажировки, экзамены — и можно заниматься самостоятельной практикой. Есть все шансы открыть процветающий медицинский бизнес. Правда, для начала — в странах третьего мира, потому что в самой Европе на медицинском рынке чужаку делать нечего.

Дмитрий Филиппов

Год рождения — 1965.

Образование:
1983-1989 гг. — Свердловский государственный медицинский институт;

1990 г. — интернатура в ГКБ № 40.

Карьера:
1990-1991 гг. — зав. отделением гравитационной хирургии крови
ГКБ № 40;

1991-1999 гг. — третье хирургическое отделение колопроктологии ГКБ № 40;
1995-2000 гг. — врач-колопроктолог ОКБ № 1;

2000-2001 гг. — медицинский центр «Бабур», зав. хирургическим отделением;

с 2000 г. — директор научно-клинического центра «Медицинские технологии».

Семья: женат, трое детей.

 

Профессиональный вопрос

Даже визиток не заказывал себе Филиппов за последние три года. Не потому, что денег не было или боялся «сглазить» проект. Просто не знал, как обозначить себя и свое дело. Поиск шел постоянно и так же регулярно спотыкался об особенности российского бизнеса. Казалось, вот он — свет в конце тоннеля: финиш близок, но тут появлялись трудности — то с инвесторами, то с оформлением документов на здание будущей клиники. Временами Филиппов доходил до отчаяния, но крест на проекте никогда не ставил.

— За проект было не стыдно, но реалии тех лет отражали не то, за чем я пришел в частную медицину, — признается он. — Хотя все в округе прекрасно знают, что я не артезианскую воду разливаю, а занимаюсь медицинскими технологиями: создаю уникальный для Среднего Урала лечебный центр. Пока проект не воплотился, заявлять о себе не хотелось. Сегодня можно сказать: вот он!

Час пробил и для визиток. В двухэтажном корпусе бывшей водогрязелечебницы, расположенной в поселке Патруши Сысертского района, создан научно-клинический центр «Медицинские технологии», который возглавляет врач Дмитрий Филиппов. Царство медицины, нестандартной для российских государственных клиник. Сам Филиппов окрестил эти медицинские технологии редкими. Но главная фишка — комплексный подход: интеграция энергоинформационной медицины с отдельными направлениями терапии.

Вообще-то в 1990 г . бывший студент Дмитрий Филиппов пришел в городскую больницу № 40 с намерением делать хорошую медицинскую карьеру. Ему повезло: он сразу стал заниматься делом, которое нравилось, — хирургией. К тому же — в единственном на тот момент в Екатеринбурге специализированном отделении проктологического профиля. Работа казалась интересной, единственное, что раздражало, — это денежная оценка труда медицинских специалистов. Даже занимаясь любимой работой, невозможно не обращать внимания, если дают зарплату, на которую можно только оплатить проживание в квартире и купить абонемент на трамвай. Невольно возникнут планы о совмещении профессиональной деятельности с частным предпринимательством.

Филиппов до сих пор взвинчивается при слове «зарплата». Он считает этот термин не просто неким штампом, заложенным в сознание людей с советских времен, а серьезным стратегическим заблуждением, подрывающим экономические основы такой специфической отрасли, как медицина.

Об экономических несуразностях, существующих в системе государственного медицинского обеспечения, Филиппов готов говорить часами. Главный тезис: «По нормам, установленным еще со времен совка, врач принимает в день огромное число пациентов. От этого количества качество лечения не улучшается. До сих пор, несмотря на множество попыток реформировать систему, реального рецепта, как платить врачам, не существует. Любая заявленная реформа — попытка подогнать экономику под потребности структуры».

В первые годы реформ Дмитрий думал, что несуразности — отклонение от нормы, заложенное в неправильных действиях руководства конкретной клиники. Он мечтал сделать врачебную и научную карьеру, стать профессором, занять соответствующую статусную должность, чтоб на визитке было выведено как минимум «кандидат медицинских наук». Но в 40-й
больнице отношения Филиппова с начальством не сложились. И когда в ОКБ № 1 открылось проктологическое отделение, он перешел работать туда. Появилась возможность формировать областную колопроктологическую помощь и делать карьеру. Он и правда начал расти по карьерной лестнице, заступив на должность заведующего отделением. Но проявить способности управленца мешала перекошенная экономика государственного медучреждения. И настал момент, когда Филиппов решил: надо что-то делать с теми «хотелками», которые сидят внутри, — либо принимать как должное существующую систему, не гундеть и работать дальше, либо уходить в бизнес. Выбрал второе.

В нем до сих пор живет профессионал-хирург и мечта закончить с административной деятельностью, чтоб опять вернуться к операционному столу и медицинским исследованиям. Ему кажется, что выстраиванию клиники можно посвятить еще несколько лет, а потом, когда все покатится как по маслу, переключить рычаги с менеджерского дела на хирургическую практику. Ведь именно на такой исход он рассчитывал, когда выбирал част­ную медицину.

Выйти из круга

Хирург-практик, естественно, не мог уйти в никуда. Он перешел в частную клинику «Бабур», которой владел его бывший коллега Игорь Иваненко. Когда Иваненко уходил из больницы, чтобы открыть свою клинику, Филиппов ему не завидовал, представляя, какая непаханая целина ждет этого человека. Но в упорство коллеги верил, ведь в свое время Иваненко пробился в депутаты первой областной демократической думы. А Филиппов был у депутата от медицины уполномоченным лицом. Так что деловые качества друг друга они себе представляли.

В 1999 г . Филиппов сам готов был впрячься в общий плуг врачей-частников, ушедших поднимать медицинскую целину. Условия для «пахоты», правда, выдвинул экономические: быть совладельцем бизнеса. Иметь право на хотя бы символическую (2%) долю дела и влиять на развитие бизнеса. Филиппов все еще занимался непосредственно профессиональной деятельностью — возглавлял в центре амбулаторию хирургической проктологии и заведовал лечебной частью клиники. Тем не менее именно в «Бабуре» начался переход хирурга Филиппова к менеджеру Филиппову. Путь, где все «сопли и эмоции» рано или поздно сбрасываются в прошлое, а остается жесткий экономический расчет.

Анализируя сейчас, уже с позиции управленца, который в инвестициях кое-что понимает, Дмитрий видит ошибки и просчеты, не учтенные в деятельности «Бабура». Иваненко изначально шел по пути оперативных финансовых заимствований. Деньги вкладывались небольшими партиями, чтобы их можно было быстро отработать и отдать. На текущую деятельность хватало, но на долгосрочные перспективные направления и даже на капитальный ремонт здания оставались крохи. Тем временем начали появляться конкуренты — частные медицинские клиники. Они-то как раз ставили на серьезные вложения, чтобы начать бизнес конфеткой в ярком фантике: с хорошими интерьерами и полной технической комплектацией. В сфере услуг, к которой относится и медицина, красивая подача своего бизнеса много значит. «Бабур» проигрывал им даже внешне — из-за невзрачного приземистого здания.

Впрочем, в медицинском бизнесе помимо выхода на хорошего инвестора есть и иные составляющие, которые определяют дальнейшее развитие дела: административный ресурс и умение пробить свой проект у власть имущих. Так, знаменитый проект Станислава Федорова развернулся после того, как врач провел успешную операцию близкого родственника одного из членов политбюро ЦК КПСС. Нужность дела осознали на самом верху и созданию клиник микрохирургии глаза еще в перестройку дали зеленый свет. Подобных примеров из современной уральской истории (кстати, не всегда завершавшихся благим результатом) Филиппов может привести сколько угодно:

 — Кто у нас сейчас успел хорошо стартануть из медицинских предприятий на Урале? А тот, кто изначально получил на льготных условиях основные фонды, аренду либо иные бонусы. Сейчас организовать что-либо не так просто, как в конце 80-х. Нужен серьезный инвестор, которому ты будешь объяснять, как вернешь деньги. Без длинных денег ничего не сделать. Потому что государственный сектор, как бы то ни было, потихонечку развивается, повышая свой уровень услуг. Частные клиники должны быть как минимум не хуже. А что такое «не хуже», если ОКБ № 1 может позволить себе мраморные полы за государственный счет? Частной медицине на мраморные полы надо еще заработать.

Филиппов уже к тому времени понимал, что в бизнесе самая безнадежная ситуация — соревноваться с конкурентами, у которых в каждом рукаве по джокеру. Разумнее сойти с общей дистанции и поискать новый, никем не опробованный путь развития.

Первый ход конем, который предприняли в «Бабуре», сейчас именуется общероссийским национальным проектом в области медицины, направленным на создание сети общих врачебных практик. Но еще за шесть лет до национального просветления Филиппов с коллегами посчитали, что востребованным окажется врач общей практики — терапевт (педиатр), обученный на первичном уровне специальностям невропатолога, кардиолога, хирурга, акушера и т. д. В случаях если его компетенции не хватает, врач общей практики направляет пациента к узким специалистам, которые работают в едином центре.

Когда руководители «Бабура» сформулировали свою программу и в виде тезисов скинули в Интернет, в медицинский центр позвонили из консульства США, чтобы узнать, как скоро можно ожидать появления врачей общей практики (система участковых врачей американцам непонятна).

С идеей, близкой американцам, Филиппов и Иваненко обратились в администрацию Сысертского района. Предложили кураторство над проектом, сотрудничество и организационно-методическую помощь. Кое-где по Свердловской области такие практики уже существовали, но это были пилотные модели, которые обкатывались в крупных селах. «Бабур» пропагандировал системный подход к организации и обеспечению сети клиник — они должны были действовать по всему району как единый организм. За разработку и поддержку идеи «Бабур» рассчитывал получить определенные средства, но тогда администрация района не особо активно поучаствовала в проекте и планы зависли. Сейчас необходимость такого проекта уже никто не оспаривает, но развивается он, понятно, по другому пути.

А Филиппов сделал еще один ход конем — предложил сломать медицинские традиции.

Все ненужное — на слом!

О внедрении в медицинскую практику новых технологий Дмитрий задумался, когда еще был практикующим хирургом в государственной больнице. Он познакомился с группой медиков из Новосибирска, которые работали с фактически запредельными для тех времен вещами: клеточными технологиями и управляемой гипертермией. Обе технологии показывали, что даже тяжелые болезни можно лечить, не внедряясь скальпелем в тело пациента. К примеру, фокус управляемой гипертермии состоял в том, что человек под наркозом находился в ванной, где температура воды превышала 44 градуса. Обычно при таком разогреве белок сворачивается — гибнут клетки коры головного мозга. Но новосибирцы добились, чтобы температура воздействовала только на больные клетки и вирусы. Даже если человек после такой ванны не становился бодреньким здоровяком, его организм более чутко реагировал на последующую, стандартную терапию.

Хирург Филиппов в чудеса не верил и не верит до сих пор, но стоит на том, что стандартные подходы к лечению пора менять. К неофициальным методам лечения консерватор по натуре и профессиональный максималист (хирурги, умеющие обращаться с острым режущим инструментом, неизбежно воспринимают мир категорично) Дмитрий Филиппов пришел, основываясь на продуманном экономическом расчете. Конкурировать с государственными клиниками в сфере традиционной медицины бесполезно. Не потому, что там лучшее лечение, а потому, что на руках всегда имеются козыри в виде бюджетных дотаций и отсутствия арендной платы. Дмитрий Филиппов: «Частная медицина — достаточно сложное направление, хотя бы потому, что до сих пор ни одна частная структура, которая воспроизводит на своих условиях технологии государственных клиник, неконкурентоспособна. Тем более сложно было бы упереться в профессию и создавать частную хирургическую клинику. Впереди нас шли москвичи, они даже пытались что-то в нашем регионе организовать. У людей ничего толком не вышло. К чему повторять чужие ошибки?»

На осознание этой очевидности у менеджера Филиппова ушли годы. Именно ориентацию на неофициальную медицину и предложил он внедрить в «Бабуре». Назвать такой подход экспериментом у Филиппова язык не поворачивается. Неопробованные методы лечения, которые вызывают хоть малейшее сомнение, не принимались. Филиппов прекрасно осознает, что в медицине достаточно шарлатанов. Ставку в 2000 г. «Бабур» делал на признанные во всем мире, аккредитованные и лицензированные в России методики, которые в традиционных клиниках почему-то игнорируются. Дмитрий Филиппов: «Долгие годы во Франции вообще вся гомеопатическая помощь восполнялась по системе социального страхования. Сейчас они эту программу частично сократили, но принцип признания эффективности методики остался. Значительная государственная компенсация за лечение у гомеопатов, остеопатов существует в Великобритании, Голландии, Бельгии. В Канаде работает общенациональная программа остеопатической коррекции женщин перед родами, когда выставляется правильное анатомическое соотношение тазовых костей.

Там у пациента всегда есть возможность выбора, он достаточно хорошо информирован о том, какие медицинские услуги имеются на рынке. Но если вы сегодня придете в нашу больницу за помощью, вам покажут два пути — лечитесь антибиотиками или идите на операцию. В развитых странах не идиоты живут, и сказать, что они отстали от нас в медицине, нельзя. Почему весь мир продает этот услуговый медицинский бизнес, и эффективно продает, а мы нет?»

Все последние пять лет Филиппов пытался ответить именно на этот вопрос. Набил много шишек. Первые учебные ответы ему дали инвесторы проекта.

Натуральный обмен

Поначалу слово «инвестор» ассоциировалось у Филиппова с российскими олигархами. Но крупные капиталы концентрировалось в Москве — развивать медицинский бизнес в Екатеринбурге их владельцам было ни к чему. Два других варианта — государственные и иностранные деньги — для Филиппова были неактуальны. Оставались те, у кого можно перехватить $100-200 тыс., причем некоторые из них возили свои деньги в спортивных сумках. Не все из них хорошо себе представляли, зачем вкладываются в медицинские предприятия. Поняв ошибку, они торопились забрать свои деньги обратно. С проектом Филиппова так и вышло. Сначала ему привезли 7 млн руб. наличными, сказали: вот, формируй уставный капитал. И он подумал, что лед тронулся.

К тому времени — на дворе был 2001 г . — у проекта было и другое материальное выражение: администрация Сысертского района выделила под идею создания медицинского центра здание водогрязелечебницы в пригороде Екатеринбурга. Убедил чиновников в перспективности дела коллега, врач местной больницы. Убедил настолько, что администрация стала соучредителем будущего центра и сделала пустовавшую лечебницу своим взносом в общий бизнес. Здание, построенное на закате СССР, не эксплуатировалось в течение десяти лет, и изначально только реконструкцию оценивали в миллион долларов.

Совместный проект оформили как положено, вот только первые деньги инвесторов, как это частенько бывает в России, пошли не на прямые цели развития бизнеса, а на оговоренную спонсорскую помощь. Необходимо было выполнить джентльменский договор — отремонтировать за счет проекта здание вечерней школы, где располагался муниципальный здравпункт. Благотворительность осуществили в разумных размерах: стены покрасили, потолки побелили. Не успела высохнуть краска, как инвесторы, обещавшие вложить в развитие клиники до полутора миллионов долларов, категорично заявили о намерении выйти из дела и получить свои деньги назад. Безотлагательно и без каких-либо объяснений.

Все средства были либо в обороте, либо потрачены на стройматериалы, не родившаяся клиника еще не давала ни рубля, здание не было передано в собственность фирме, и откуда взять эти деньги, Филиппов не знал. Но долг — дело обязательное, возражений не принимающее. Благо Филиппов в проект входил не в одиночку: за его спиной была хоть и маленькая, районного масштаба, но государственная структура, которая помогла смягчить удар. На совете учредителей сошлись на более-менее разумных сроках возврата денег. Ответственным за этот процесс назначили Дмитрия. В переводе с юридического на русский язык ситуация выглядела так: верни долг, закрывай предприятие и иди отсюда. Дмитрий Филиппов: «Обиды не было. Обида — это роскошь нищих. Была жуткая тоска, которая сильно била по самолюбию. Но все эти эмоции — издержки администратора. Болезнь роста».

Деньги Филиппов отдал, выдернул из проекта: потребовал вернуть предоплату, где-то перезанял. Тогда центр «Медицинские технологии» окончательно отделился от «Бабура». Оценив обстановку, в районной администрации также разумно осторожничали. Документы на передачу здания в собственность учредителям центра не оформлялись. Дмитрия успокаивали: здание никуда не денется, оно ваше, вы только инвесторов найдите. В то же время предупреждали: ни в каких иных целях, кроме медицинских, использовать помещение не позволят.

Между молотом претензий и наковальней безденежья руководителя будущего центра, как ни странно, спасла природа. Точнее, ключи, бьющие близ бывшей водолечебницы. Из артезианской скважины поднимались удивительно чистые воды, и в Патрушах, при будущем центре, заработало небольшое производство по разливу питьевой воды.

«Ты меня понимаешь»

Новая точка отсчета в 2002 г. выглядела не очень привлекательно: не до конца оформленное здание и выжившая среди развалин идея. Идея, подсказывающая, что бросать дело просто глупо: пока рынок свободен, надо его осваивать первыми. В команду пробивателей идеи входили Дмитрий, главный бухгалтер, менеджер из бывших врачей и друзья, которые пытались найти новых инвесторов. На поиски ушло без малого полтора года.

За это время Филиппов провел переговоры более чем с десятком потенциальных инвесторов. Большинство интересовалось только зданием. Они предлагали перевести медицинские услуги в разряд вспомогательных производств, а сосредоточиться, к примеру, на разливе и складировании вина. Когда таким желающим посодействовать развитию частной медицины объясняли суть проекта, они удалялись. Дмитрий Филиппов: «Нестыковки происходили на уровне отношений к подобным инвестициям. Людей интересовали не инновации, а возможность обеспечить короткие деньги. Они даже слышать не желали о трех годах окупаемости, не говоря уже об обычных для медицины 5-6 годах возврата вложений. Да и бесполезно в этом случае объясняться на уровне арифметических расчетов. Для осуществления проекта необходимо было найти не только терпеливого инвестора, но и человека, который понимает и принимает саму концепцию развития медицинского центра такого направления. Это понимание должно уже быть в голове у человека. Общность подхода, общность взгляда на проблемы. Я, конечно, понимал, что найти таких инвесторов крайне сложно, разве что среди друзей».

Друзья и помогли. Сработала обычная цепочка, как говорят на Кавказе, «друг моего друга — мой друг». Среди друзей его друзей обнаружился инвестор — единомышленник, занимавшийся строительством, которого заинтересовала перспектива частной медицинской клиники.

За короткий срок он выплатил все накопившиеся долги по налогам, произвел ремонт здания и закупил оборудование, которое в медицине, даже неофициальной, недешевое. Только рабочее место для специалиста биорезонансной терапии стоит $22 тыс. А полностью проект оценивается для начала в $1,5 млн.

Единственное серьезное решение, которое до сих пор не принято — не выбрано название для новорожденного центра. Филиппов считает, что имя у детища должно быть емкое и исчерпывающее, как явление природы. Как радуга — семь цветов и все едины.

Поначалу возникли сомнения: а не перенести ли клинику ближе к цивилизации, в областной центр. Однако от изменения местоположения отказались не только из экономических соображений, но и из идейного расчета.

Патруши изначально отличались от всех пригородов Екатеринбурга. Это не просто населенный пункт, близкий к городу, это — потемкинская деревня Бориса Ельцина. В свое время под Свердловском отстроили две таких, демонстрирующих быт современного крестьянства, — Балтым и Патруши. Потеряв со временем социалистический лоск, экспериментальные поселки остались лучшими с точки зрения и ландшафтного дизайна, и экологии, и подъездных путей.

Первоначальное ощущение, что место перспективное, подтвердили годы. Инвестором бывшего хозяйства-миллионера, совхоза им. Свердлова, стала УГМК. Металлурги начали там строительство своих домов. Соответственно меняется и статус, и благосостояние населения. Клиент, как говорится, созревает сам. И Филиппов надеется, что местных жителей подтолкнет к решению уровень современной государственной медицины:

— Зачастую в наших бесплатных больницах человек тратит бешеные деньги на совершенно неэффективные операции. Ему назначают набор анализов, диагностических исследований, которые вообще не нужны с точки зрения стратегического лечения. Он эти деньги тратит, а результата не получает. Но рано или поздно человек задумается, что эффективнее: сходить десять раз в поликлинику, выкупить назначенные участковым врачом таблетки и получить осложнения — или побывать в клинике традиционной медицины, где его действительно вылечат. Большинство выберут второе, особенно когда оценят новые подходы к лечению. Если три года назад наша задумка по созданию клиники с нестандартными лечебными технологиями была уникальной, то сейчас подобные центры уже создаются. Что доказывает: такой подход востребован жизнью.

Верхом своей административно-врачебной карьеры Дмитрий Филиппов сейчас считает воспитание сознательного пациента: «Если мне удастся построить маркетинг таким образом, чтобы клиенты платили за то, что они здоровы, а не за то, что больны, тогда я буду считать, что реализовал себя. Какие я для этого буду использовать технологии, это мое дело. Но пока я еще не видел ни одной клиники, которая бы этот принцип реализовала».

Конечная цель проекта воспринимается пока людьми посторонними как идея строительства коммунизма. Скептицизм непрофессионалов Филиппова не смущает. Он верит, что ему удастся соединить три великие идеи: построить центр передовых нестандартных медицинских технологий, воспитать врачей новой формации и начать продажу здорового образа жизни.

 

Людей интересовали не инновации, а возможность обеспечить короткие деньги. Они даже слышать не желали об обычных для медицины 5-6 годах возврата вложений.

До сих пор не существует реального рецепта, как платить врачам.  Любая заявленная реформа — попытка подогнать экономику под потребности структуры.

 

 

Новый инвестор выплатил все накопившиеся долги по налогам, произвел ремонт здания и закупил оборудование.

 

Если мне удастся выстроить маркетинг таким образом, чтобы клиенты платили за то, что они здоровы, а не за то, что больны, я буду считать, что реализовал себя.

 

 

Текст: Светлана Добрынина.
dk@apress.ru