«Если мерить по зарплатам, в Екатеринбурге только человек 50 можно считать топами»

Данил Козельских, партнер Freeman Search:

 

— Все чаще на нынешем рынке труда встречаются условия оплаты услуг внешних рекрутеров только после прохождения финальными кандидатами испытательного срока (от 3 до 5 месяцев). Со стороны рекрутинговых компаний принятие или даже предложение такого варианта обусловлено стремлением сохранить клиентов или привлечь новых, особенно в ситуации дефицита заказов. Работодатель получает возможность оплатить гарантированный результат — подбор кандидата, доказавшего на деле свою результативность. И, конечно, получить отсрочку платежа, так как HR-бюджеты тоже заметно уменьшились. 

 

Для справки, если говорить о подборе руководителей, то цена вопроса примерно такова: в московских executive search компаниях к категории топ-менеджеров относятся кандидаты с уровнем заработной платы от 1 млн 200 тыс. руб. в месяц. По курсу до 2014 г. это было примерно $400 тыс. годового дохода. И часто это только фикс. А гонорар за поиск и подбор одного такого топ-менеджера — около $100 тыс. И это один проект одной компании в Москве. В нашем регионе все, конечно, скромнее.

 

Но все меняется. Стоимость подбора в обозримой перспективе уменьшится. Со временем произойдет вымывание части опытных рекрутеров, подбор во многом автоматизируется. Это естественный процесс. Но неестественным остается встречающееся отношение к подбору персонала как к своеобразной торговле людьми. Опытнейшие HR-профессионалы, не стесняясь, говорят о том, что главным навыком рекрутера становится умение «продать кандидата».

 

Так вот, рекрутеры не продают кандидатов! Они продают свою экспертизу, опыт, умение использовать инструменты поиска, оценки и еще много чего. Главное в этом то, что рекрутинг — это сервис. Сервис в поддержку работодателю.

 

Клиент, к примеру, предлагая оплату после испытательного срока (читай достижения результата), иначе смотрит на саму суть работ. А рекрутер, соглашаясь, фактически берет на себя часть предпринимательских и управленческих рисков клиента, не имея существенных инструментов управления ими, воспринимая эти условия только с точки зрения финансов. Ведь понятно, что многое зависит от управленческих навыков самого работодателя. Ответственный бизнесмен или управленец это, конечно, понимает. 

 

Особенно сложны проекты подбора для стартапов, когда предпринимательские риски очень высоки. А подбора для новых проектов сейчас стало заметно больше. Например, как сразу понять, план продаж не выполнен из-за недостатка компетенций продавца или сам продукт/услуга оказались рынком невостребованы? Особенно если собственник делегировал функцию продаж. А найти в стартап партнера практически нереально. 

 

Может показаться, что я набиваю себе и своим коллегам цену, пытаюсь снизить риски в своей работе. Однако проблема куда серьезнее.

Такое отношение приводит к тому, что руководитель начинает инстинктивно перекладывать часть ответственности за результат работы на внешние силы вроде рекрутера, который «подобрал ему не того человека». И это перекладывание постепенно снижает управляемость процессами и уничтожает в руководителе то самое ценное, что делает его профессионалом.