Финансовые директора отбалансировали генеральных

«Архитектурный бизнес - это особая отрасль»

Марк Пакин, директор проектного бюро «Уралпроектдубрава»

Наша компания не так велика, чтобы в ее штате состоял отдельный финдиректор, поэтому всеми денежными делами я занимаюсь сам.

Мы ничего не покупаем и не продаем, наша продукция находится в наших головах. Успешные проектные бюро, как правило, работают по многолетним контрактам — с постоянными заказчиками, у которых есть деньги и которым нравится то, что мы делаем.

Заказчики — публика непростая, и иногда нам приходится идти у них на поводу: делать так, как хотят они. А сегодня любой заказчик хочет в первую очередь сэкономить на всем. Как в студенческие времена, когда заходишь в кафе, берешь меню и закрываешь левую половину, выбирая блюда исключительно по цене. Да-да, заказчики часто ведут себя, как те студенты.

В Екатеринбурге около 200 проектных организаций. Сегодня, чтобы закрепиться на рынке, проектировщики отчаянно демпингуют. Вот буквально недавно в Екатеринбурге проводили тендер с начальной ценой контракта 12 млн руб. В ходе тендера участники эту цену сбили до 3 млн руб. Что можно спроектировать за 3 млн? Мне непонятно. Чтобы успешно противостоять демпингу, в нашем бизнесе крайне важно иметь прочный личный контакт с клиентом.

«Без отчета нет полета»

Владимир Заболотский, финансовый директор ГК «Агора»

Я как финдиректор должен быть всегда готов ответить на вопрос, зачем я потратил деньги или, наоборот, запретил их тратить. Каждый расход я рассматриваю как полноценную инвестицию, которая спустя какое-то время должна либо принести доход, либо снизить другие расходы.

Главная функция финансового директора, на мой взгляд, — стоять на страже активов собственника. И в этом плане финдиректор может выступать как балансирующий противовес для генерального директора. Потому что гендиректор обычно хочет инвестировать по максимуму, вложить в развитие, захватить новые рынки. Порой — следуя рекомендациям и рассказам других или же собственной интуиции. А финдиректор должен включать холодный разум и уметь пресекать необоснованные «хотелки».

Если компания не выполняет план продаж, я начинаю сокращать расходы. До того момента, пока мы снова не выйдем на прибыль. Не на всякую командировку дам деньги — только на ту, по которой будет полностью представлено обоснование — зачем она нужна, как пригодится компании — и соответствующий отчет.

Все движения денег должны быть подчинены пользе дела. Если я, условно, санкционирую объявление в СМИ о поиске пяти специалистов, то через месяц спрошу, набрали мы пять этих человек или нет. Если не набрали, значит, расходы понесены впустую. В следующий раз я на это объявление денег не дам.

Финдиректор должен следить за соблюдением внутрикорпоративных договоренностей. Часто бывает, что руководство на совещании о чем-то договорилось. Потом все разошлись и о договоренностях забыли. У меня все ходы записаны. Так что, когда приходит время, начинаю всех тормошить и капать всем на мозг, чтобы договоренности были соблюдены.

«Гендиректор — это газ, а финдиректор — тормоз»

Алексей Зайцев, финансовый директор и совладелец компании «Менеджмент Апгрейд»

Много кто из финансовых директоров по должности, по сути ими не являются. Финдиректор не во всем свободен, но и не во всем несвободен. Проще говоря, он должен подстраивать свою работу под ориентиры главы компании. Но при этом — мыслить как собственник.

Генеральные директора побаиваются полноценных финансовых директоров, способных оппонировать их идеям. Мне такие ситуации знакомы. Поэтому часто на должность финдиректора принимают простых исполнителей. Далеко не всегда у них есть реальные рычаги для принятия самостоятельных решений. А в ряде случаев — это некий консультант, рекомендации которого далеко не всегда даже принимаются к исполнению.

В связке «гендиректор — финдиректор» должен быть баланс. В идеале гендиректор — это, если хотите, безбашенный газ, фонтан идей. А финдиректор — тормоз (в хорошем смысле слова), который может приостановить, вернуть с небес на землю.

Планы могут не выполняться, не потому что никто не работает или работает плохо, а потому что сам план слишком амбициозный. С течением времени компании научились закладывать не только оптимистичный сценарий будущего, но и пессимистичный, и средний. В кризис начали планировать, исходя из пессимистичного сценария, по ходу аккуратно добавляя новые статьи расходов.

Каждый год мы помесячно отслеживаем колебания рынка. Если рынок падает — снижаем цены и выходим в кэш. Если растет — продолжаем вкладывать в развитие. Сейчас я склонен тратить деньги не на какие-то новые проекты, а на те, с которыми раньше уже имел дело и знаю, как с ними управляться.

Главное — знать, когда приотпустить тормоза. Функционал финдиректора куда шире простого торможения. Он держит руку на пульсе предприятия, видит работу всей кровеносной системы — денежного оборота — и должен в любой момент понимать, что происходит.

«Даже в кризис нельзя впадать в оцепенение»

Людмила Шеянова, финансовый директор ГК «Березовский привоз»

В нашей ГК гендиректор задает вектор движения в ту или иную сторону, а я уже рассматриваю этот вектор подробнее, считаю риски. Он не принимает единоличных решений, но последнее слово все же за ним. Моя задача — дать решениям разумные обоснования или доказать, почему это не получится.

Кризис научил нас быть сдержаннее в расходах. Мы вкладываем деньги, но не в новые направления — это пока слишком рискованно, а в расширение и модернизацию действующих. Например, строим дополнительные выставочные и сервисные площади. Нам приходится серьезно вкладываться в основные фонды, потому что дистрибьюторы автомобильных марок предъявляют жесткие требования к оформлению автосалонов: все хотят, чтобы обязательно был современный шоурум, например.

С расходами сегодня надо быть осторожнее. Но тут главное — не переусердствовать, чтобы не остаться на бурно растущем рынке с устаревшими основными фондами. И еще очень важно даже в период стагнации не впадать в оцепенение. Всегда надо двигаться, что-то делать — обсуждая, проводя планерки минимум раз в неделю. Иначе бизнес от бездействия загнется еще быстрее, чем от неразумных трат.

«Чтобы потратить «лишнее», сначала надо заработать»

Наталья Пасечная, финансовый директор ТС «Суперстрой»

Зона ответственности финансового директора зависит от многих факторов: структуры компании, личностных качеств самого финансового директора, от подходов к управлению главы компании и даже от степени вовлеченности в бизнес собственника. На мой взгляд, основная роль финансового директора — роль эксперта. Идеи может генерировать кто угодно, моя задача — разобраться, насколько эти идеи жизнеспособны, и аргументировать свою позицию.

Стагнация рынка заставляет компании оптимизировать расходы. Мой принцип: чтобы потратить лишнее, надо это «лишнее» сначала заработать. В особо сложные времена приходится сокращать расходы, закладывая только их гигиенический минимум: зарплата, арендная плата, налоги, прочие расходы, критически важные для функционирования бизнеса. Все остальное — жирок, который компания должна копить.

Сейчас доля банковских кредитов в обороте компаний сокращается. Бизнес старается замещать заемы собственной прибылью. Мы, ритейлеры, нуждаемся не столько в заемных средствах, сколько в комплексном банковском обслуживании. Нам интересны банки с широким ассортиментом операционных продуктов — инкассацией, эквайрингом и прочим. Очень важна возможность реализации банком услуг во всех регионах присутствия торговой сети. Это позволяет достигать оптимальных тарифов и существенно снижать транзакционные издержки компании на управление финансовыми потоками.