Галина Веричева:«Фитнес-залы, корпоративы и языковые курсы помогают остановить текучку кадров»

Компания А компенсирует подчиненным занятия на языковых курсах и в элитном фитнес-клубе, но не может остановить текучку кадров. Фирма В платит своим сотрудникам зарплату в полтора раза «выше рынка» и получает в ответ пассивность и апатию. Компания С устраивает дорогостоящие семинары с участием знаменитых бизнес-тренеров и каждые полгода сталкивается со всплеском недовольства сотрудников их статусом и объемом ответственности. По мнению Галины Веричевой, все эти ситуации, взятые из жизни, — от неправильного использования в компании нематериальных мотиваторов .

Комплексные программы незарплатных мотиваторов на российских предприятиях пока встречаются достаточно редко. Отсюда и путаница в понятиях. Для одних рекрутеров обучение сотрудников, оплата сотовой связи и командировочных сверх нормы считаются материальными стимулами, другие относят их к разряду незарплатных, кто-то вообще рассматривает их как гигиенические производст­венные факторы.

— Термин «незарплатная мотивация» не так широко распространен, чаще говорят «немонетарная мотивация», «нематериальное стимулирование». Незарплатная мотивация — это все, что не связано напрямую с результатами труда и не гарантировано Трудовым кодексом РФ, то есть все, кроме заработной платы, чем компания мотивирует своих сотрудников «по доброй воле». По результатам нашего исследования1 мы составили структурированный список всех нематериальных мотиваторов, применяемых на практике в российских организациях (см. «Детали» на с. 68. — Прим. ред.).

То есть нематериальное не значит бесплатное?

— Конечно. Все это стоит компании немалых денег. Некоторые фирмы даже не представляют, сколько они на самом деле тратят на мотиваторы. Все затраты «размыты»: часть может находиться в личном фонде директора, часть — в профсоюзной кассе или отделе по работе с персоналом. Отсюда и возникает проблема эффективности: с одной стороны, программа привлечения и удержания кадров важна, с другой — не стоит забывать и об экономической выгоде. Деньги на незарплатную мотивацию руководст­во, безусловно, тратит, но не всегда эффективно. Многие руководители пока не могут ответить на основной вопрос: зачем им вообще нужны мотиваторы. По старинке лучшим стимулом к работе мы считаем зарплату и премии. Имидж компании формируют тоже «по привычке». Если кто-то десять лет назад начал спонсировать, скажем, детский дом, он так и продолжает это делать.

Но ведь изменения есть — руководители начинают интересоваться методами незарплатного стимулирования. Произошла «революция в умах»?

— Скорее, кадровый голод и текучка сотрудников сделали свое дело. Важно понимать, что универсальных рецептов построения эффективной системы нематериальной мотивации нет, но есть общие правила, без которых это сделать невозможно. Все начинается с осознания их значимости и составления пакета стимулов, необходимых для сотрудников конкретной фирмы. Уж если средства на это в компании есть, то и расходовать их следует максимально эффективно. В первую очередь важно сформулировать цель — что мы хотим: привлечь новых работников, удержать и повысить работо­способность старых, остановить текучку? Есть предприятия, мотиваторы которых работают, например, только на повышение эффективности сотрудников. Сейчас больше половины организаций тратят деньги по принципу «всем сестрам по серьгам». Если в фирме оплачивают детский сад или дотируют питание в столовой, то сразу всем. И неважно, что топ-менеджеры скорее пойдут обедать за свой счет в кафе, а женщинам предпенсионного возраста уже некого водить в детский сад. Во избежание подобных ситуаций нужно постоянно дер­жать руку на пульсе: кто чем дышит, кто чем доволен (недоволен), что бы хотели изменить. Простой опрос сотрудников способен быстро выявить причины текучки или массового недовольства. К примеру, многим работникам не нравится хамство конкретного менеджера. Так компании легче уволить одного, чем потом искать замену половине отдела.

Отсюда следует вывод, что мотиваторы необходимо подбирать индивидуально для каждого человека?

— Если в компании работают несколько тысяч человек — это непросто, но к этому надо стремиться. Цитата одного из наших экспертов: «Необходимо четкое разделение ответственности: служба персонала не мотивирует сотрудников. Управляет ими, мотивирует их, выстраивает отношения только линейный руководитель. От того, как я поздороваюсь с человеком, зависит его настроение. Вот и вся мотивация». Горизонт управления у каждого руководителя — примерно восемь-десять подчиненных. Это как раз тот уровень управленческого комфорта, при котором менеджер может обратить внимание на каждого, учесть его интересы, мотивировать на что-либо. В числе универсальных мотиваторов — личность руководителя. Каждому сотруднику хочется, чтобы у него был контакт с начальством. Особенно ценно получить награду или благодарственное письмо из рук босса. В банках, допустим, проводят мероприятия, на которых первое лицо, председатель правления банка, выступает перед всем коллективом. Или директор лично подписывает открытки на день рождения своим подчиненным. Был случай, когда такую открытку получил родной брат директора. Он так редко видел родственника-начальника, что был несказанно рад этому презенту. Что касается персональной стимуляции, то мы рекомендуем составлять так называемые карты мотиваторов: они помогают линейным руководителям понять, нужен ли конкретный бонус сотруднику или нет. Одного мотивируют деньги, другого — построение карьеры, третьего — четко сформулированные задачи. В идеале у руководителя должен быть мотивационный профиль на каждого сотрудника, чтобы внедряемые стимулы можно было проверить на эффективность на каждом конкретном работнике. К примеру, в одной компании пакет бонусов на каждого работника превышает 100 тыс. руб. в год: медицинские услуги, фитнес, стажировки, но работники выражают недовольст­во: мол, клиники на другом конце города, время для тренировок неудобное и так далее. То есть руководство хотело сделать как лучше, а сотрудники восприняли это как диктат. Или директор откупил дорожку в бассейне и ходит туда в одиночестве, поскольку сотрудников даже не спросили, нужна ли им эта дорожка. Зато у руководителя первый разряд по плаванию, и он всем доволен.

К таким благам быстро привыкаешь. Эффект халявы обесценивает мотиваторы, их просто перестают замечать. Всем не угодишь, но и в золоченой клетке люди сидеть не будут.

— Оптимальный современный вариант — выдача сертификатов на необходимые человеку услуги. Пусть работник сам выберет себе нужные ему курсы, клуб, оптимальный график. Это и называется «принцип кафетерия» — до сих пор редкий у нас. Но примеры есть. Скажем, по этому методу работают некоторые компании в Москве, Минске. Метод эффективен для постоянного поддержания значимых для сотрудников мотиваций. В его основе лежит следующий принцип: при распределении социальных благ учитываются не только потребности, но и вклад человека в рост благосостояния фирмы. В Екатеринбурге пока нет положительного опыта, хотя желающих попробовать — много. Останавливают сложности: непросто оценить заслуги каждого сотрудника адекватно, а с другой стороны, наладить справедливый учет и распределение бонусов. Действует принцип «мы внедряем, а потом смотрим, повлиял новый стимул или не повлиял». Для этого лучше наладить учет незарплатных мотиваторов, предоставляемых каждому сотруднику, научиться считать нематериальные стимулы, «выпячивать» эти «довески» к зарплате сотрудникам, разъяснять их смысл работникам, чтобы те ценили компанию, в которой трудятся, чтобы у них отложилось в голове, какую они пользу принесли и как фирма позволила им проявить себя. Не привлекая внимание к мотиваторам, руководители сами обесценивают их. Требуется отдельный управленческий блок и финансовые вливания, что пока немногие могут себе позволить. Еще одна важная деталь — нельзя делать все бесплатным. Какой-то процент люди должны оплачивать самостоятельно. В противном случае создается эффект халявы, и человек не ценит услуги. В представлении многих бесплатно — не так важно.

Некоторые стимулы из мотиваторов могут превратиться в демотиваторы. Например, ответственность для руководителей и топ-менеджеров — это стимул к более активной работе: у них появляются новые обязанности и рычаги власти. В то же время ответственность может стать демотиватором в той ситуации, когда она не подкреплена полномочиями, когда нет ни денег, ни людей для выполнения задач. Также, по словам Галины Веричевой, спорен и такой мотиватор, как обучение или стажировка.

Люди, прошедшие новомодные курсы, часто уходят с места работы или же требуют прибавку к зарплате. В чем польза такого стимулирования для самой компании?

— Обучение — довольно неоднозначный стимул. Существует стереотип, что обучение — это мотиватор. На деле же оказывается, что учеба может стать настоящим демотиватором. Например, для продавцов, которых постоянно аттестуют, стажируют, заставляют учиться в нерабочее время. Когда система обучения построена неразумно, это рождает текучку в компании. Но по-другому тоже никак. На позиции кассиров, продавцов-консультантов, помощников менеджера люди приходят сырыми, и если не учить, то просто невозможно будет принять их на работу. Курсы повышения квалификации — мотиватор только для конкретной категории сотрудников, и речь здесь идет скорее о бизнес-программах. Есть более дорогое — сертифицированное обучение, особенно в компаниях сотовой связи и IT-технологий. Чтобы человек постоянно был на высоком профессиональном уровне, его два раза в год отправляют на курсы. Они дороги и существенно повышают стоимость специалиста на рынке труда. В этом случае у фирмы появляется дополнительная мотивация удержать такого работника. Отдельный пункт обучения — языковые курсы. Этот мотиватор не просто попал в десятку самых востребованных мотивационных программ для топ-менеджеров и менеджеров по продажам, а вышел на второе место по востребованности. Вот что надо брать на заметку, ведь если работников это мотивирует, почему бы не ввести такой бонус в компании? Однако желание освоить иностранные языки порой не совпадает с возможностями людей, и в реальности этот мотиватор используют немногие.

Не усложняет ли начальство себе жизнь, вводя незарплатные стимулы? Ведь это тоже своего рода дань моде. Всем не угодишь, особенно если в фирме работает несколько тысяч человек. Незарплатные мотиваторы в большинстве своем недешевы, так не легче ли выдать каждому сотруднику некую сумму, а он пусть сам решит, на что ее потратить?

— Усложняет, конечно. В случае отказа от системы незарплатных мотиваторов руководство избавляется от необходимости мониторинга удовлетворенности сотрудников, анализа, управления этой самой мотивацией. На рынке есть фирмы, которые просто платят высокую зарплату. Они считают, что им не нужна немонетарная мотивация. В некоторых сетях супермаркетов текучка более 100% в год, но это не пугает руководство. Их бизнес построен на быстром обучении сотрудников и такой же быстрой их смене. Но деньги не дают работникам чувства приверженности компании, ощущения того, что начальство их ценит и любит. А этого можно добиться и скромными средствами. К примеру, директор одной строительной компании численностью около 100 человек договорился с пансионатом на берегу моря и объявил сотрудникам, что они со своими семьями могут по­ехать туда отдыхать, проживание — за счет предприятия. Этим бонусом воспользовалось около 50% работников, и все они остались довольны. А по затратам компании это обошлось в небольшую сумму на одного человека. Вряд ли радость сотрудников была бы такой же, если бы им просто выдали деньги.

Галина Веричева отрицает, что для низших позиций сотрудников денежный вопрос по-прежнему остается главным стимулом к труду. Среди причин увольнения сотрудников, добавляет она, на первом месте стоит уровень зарплаты, на втором — прозрачность ее начисления, на третьем — привязка к реальным результатам труда. То есть помимо денег, которые, безусловно, важны, удержать сотрудника можно, пересмотрев систему оплаты труда. Когда подчиненный видит, за что он получил каждый рубль, это исключает конфликты при выдаче зарплаты. Не менее важны для работников и отношения в коллективе.

— В этом случае прекрасно работают советские системы: соцсоревнование, стенд «Лучший работник месяца». Руководство некоторых предприятий идет навстречу сотрудникам и берет, например, женщин предпенсионного возраста, которым трудно найти работу. Такие люди держатся за свои места, поскольку в другие компании их просто так уже не возьмут. Похожие мотиваторы могут быть и у менеджеров, и у работников конвейера. Некоторым простым сотрудникам также важно, чтобы их привлекали в состав групп, работающих над значимыми для компании проектами, считались с их мнением.

«Макдоналдс» применяет один мотиватор для повышения эффективности сотрудников — такса $7-8 в час. В случае невыполнения обязанностей — система штрафов и взысканий, т. е. такая мотивация «от».

— Да, мотивация может быть положительной — хвалить-поощрять, а может быть и отрицательной — ругать-наказывать. Знаменитое УДДС (Улыбка — Добрый день —До свидания — Спасибо) — на Западе эти обязанности обслуживающего персонала даже не обсуждаются. И камеры наблюдения в залах кафе устанавливают для слежки не за посетителями, а за сотрудниками. Работника может демотивировать даже не сам штраф, а жесткая система контроля.

В Америке почасовая оплата была и остается достаточно популярным стимулом. Как обстоят дела в российских компаниях? Меняются ли приоритеты?

— Среди незарплатных стимулов сегодня самый популярный мотиватор — оплата или выдача сертификатов на спортивно-оздоровительные мероприятия. К ним относятся и оплата фитнес-центров, и организация корпоративных спортивных мероприятий, и соревнования спортивных команд, и оборудование спортивного места в офисе, и участие во внешних состязаниях. Допустим, в некоторых екатеринбургских банках есть свои команды, которые ездят на межбанковские соревнования.

Также популярным мотиватором становится участие фирмы в благотворительных программах. Многим нравится работать на предприятиях, которые шефствуют над детским домом или создают свой благотворительный фонд. Это формирует у сотрудников ощущение, что каждый из них внес вклад в общее дело. Подобная традиция существует на Уралмашзаводе. Раньше у него были партнерские отношения с Московским театром им. Вахтангова, и каждый рабочий, показывая заводской пропуск, мог попасть на любой спектакль. Я сама пару раз использовала эту возможность. Сегодня завод спонсирует симфонический оркестр Свердловской филармонии. Конечно, не все работники предприятия — ценители классической музыки, у всех разные культурные потребности. Следовательно, то, что мотивирует одних, может демотивировать других.

Важно всегда помнить, что популярность мотиваторов постоянно меняется. Еще пару лет назад некоммерческие пенсионные фонды активно рекламировались и были хорошим бонусом для каждого сотрудника, а корпоративные НПФ входили по распространенности в десятку самых популярных стимулов. Компании придумывали таким программам звучные названия. Но буквально через год треть НПФ ушла с рынка. То же происходит и с «праздничными» компаниями, которые в огромных количествах появляются к Новому году и так же быстро исчезают. Дело здесь в том числе и в проблемах самой отрасли. Продукты еще сырые — доверия к ним пока нет. Может, через год-два мы вновь увидим, что программы НПФ стали востребованными и популярными.

Нематериальные (незарплатные) мотиваторы — совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые компания использует для поощрения эффективного труда сотрудников.

Источник: компания «Кадровые технологии».