Гарри Вилсон: «Люди - это приоритет номер один»

Бывший топ-­менеджер Coca-Cola в России, на Украине и в Белоруссии, экс-директор кондитерского объединения «СладКо» Гарри Вилсон разработал для челябинской розничной сети «Незабудка» стратегию выхода на другой качественный уровень. «ДК» стал единственным изданием 1 , которому г-н Вилсон объяснил, что должна делать локальная компания, претендующая на переход в следующую лигу.

досье
Гарри Вилсон (Garry Robert Wilson)
Родился в 1954 г. в Сиднее (Австралия).
Образование: в 1974 г. получил диплом инженера в Randwick Technical College (Сидней, Австралия).
Карьера: 1974-1975 гг. — торговый представитель EMI Records P/L и CBS Records;
1975-1976 гг. — менеджер по продажам Leyland Motor Corporation;
1976-1982 гг. — техник в Coca-Cola Bottlers Sydney;
1983-1984 гг. — начальник отдела техоб­служивания Coca-Cola Bottlers Sydney;
1985-1991 гг. — работа в Coca-Cola South Pacific на различных управленческих должностях, вплоть до регионального управляющего;
1991-1994 гг. — управленец в Coca-Cola Korea, директор по работе с клиентами;
1994-1995 гг. — региональный директор по маркетингу Coca-Cola Nordic & Northern Eurasia Division;
1995-1998 гг. — генеральный директор Coca-Cola St. Petersburg Bottlers Russia;
1998-2001 гг. — генеральный директор Coca-Cola Beverages Ukraine/Belarus;
2001-2002 гг. — директор консалтинговой компании Wilson & Associates;
2002-2005 гг. — генеральный директор кондитерского объединения «СладКо» (Екатеринбург);
с 21 января по 22 мая 2007 г. — генеральный директор ГК «Незабудка» (Челябинск).

Как повысить капитализацию розничной сети
Зачем директору крупной компании-ритейлера лично сортировать товар на складе
Как должен выглядеть успешный магазин шаговой доступности

Среди менеджеров российского рынка FMCG Гарри Вилсон — звезда первой величины. Он отвечал за производство Coca-Cola в драматический для компании момент, когда она догоняла Pepsi на местном рынке. Он выводил «СладКо» на новый уровень, когда ее владелец — управляющая компания Baring Vostok Capital Partners (BVCP) — повышал капитализацию в преддверии продажи кондитерского объединения профильному инвестору. Личный статус позволяет г-ну Вилсону выбирать подходящую команду для игры, и, если таковой нет, он удаляется от дел на полтора года, «отращивая волосы, не бреясь и проводя много времени с сыном». Придя в «Незабудку», Гарри Вилсон получил карт-бланш на формирование команды под себя и столкнулся с проблемой полупустых полок.

Позже, уже подав в отставку, он поделился опытом: «На момент моего прихода в компанию состояние бизнеса было плачевным и не соответствовало тому, о чем вначале совладельцы фирмы заявляли мне и команде менеджеров. Для инвесторов стали откровением обнаруженные нами факты огромной просроченной задолженности поставщикам (более $10 млн). Тяжелое финансовое положение усугублялось еще и тем, что шли угрозы в мой адрес и в адрес моих менеджеров. Я полагаю, что использовал все доступные мне рычаги управления. Предложенные мною планы вывода компании из кризисного положения инвесторы, к сожалению, не восприняли. Не желая дальше связывать свою репутацию с историей организации, чье будущее туманно, я решил уйти».

На должность генерального директора акционеры «Незабудки» назначили Сергея Бокарева. По словам Алексея Заварницина, председателя совета директоров группы, кадровая перестановка не изменила выбранного Гарри Вилсоном варианта развития торговой сети. Планировалось, что в краткосрочной перспективе она будет расти качественно, а не количественно.

Как продать компанию дорого

Строительство завода Coca-Cola в России и дальнейшая работа в Coca-Cola St. Petersburg Bottlers Russia создали Гарри Вилсону репутацию менеджера, способного создавать динамичные бизнесы. Благодаря работе в кондитерском объединении «СладКо» Вилсон стал известен как управленец, который выводит компании из депрессии, кардинально повышает их капитализацию и успешно продает.

— Считается, что я прихожу в фирму, довожу ее до определенного уровня и выставляю на продажу. Частично это правда. Я всю свою жизнь либо строил предприятия, либо их чинил. Всякий раз, после того как положение компании стабилизировалось, я уходил, поскольку терял интерес к работе. Мне не нравится приходить в офис и просто смотреть, как люди работают. В начале 90-х гг., когда люди считали безумием вкладывать деньги в Россию, компания Coca-Cola была первым ино­странным инвестором, решившим построить завод в Санкт-Петербурге. Это было интересно. Когда предприятие начало работать, мне стало скучно. В «СладКо» было то же самое: мы поставили бизнес на хорошие рельсы, и после этого я ушел.

Насколько возрастала капитализация компаний, в которых вы работали?

— Она улучшалась, но некардинально. Необходимо было совершенствовать навыки персонала, повышать эффективность работы организации. В России многие считают, что можно просто инвестировать в бизнес и ничего не делать, а в действительности потребуется вкладывать много труда в персонал. Поэтому я всегда старался повышать прежде всего профессиональный уровень сотрудников.

При каких обстоятельствах такой компании, как «Незабудка», выгодно увеличивать свою капитализацию? И когда этого делать не стоит?

— Повышать капитализацию необходимо, чтобы занимать серьезное место в ритейле. Если использовать аналогию с футбольной командой, гнаться за ростом капитализации противопоказано в случае, если у вратаря нет щитка в виде пары сотен миллионов долларов. Если у вас нет такой защиты, вы не игрок в ритейле. В прошлом году в «Незабудку» пришел инвестор с таким мощным щитком. И у нас появилась возможность нанять лучших менеджеров.

Если условно разделить весь менеджмент на несколько блоков (брендинг и продвижение, кадры и производ­ство, технологии и финансы), как среди них следует расставлять приоритеты с точки зрения менеджмента, который готовит компанию к продаже?

— Следует подумать о том, какой компания должна стать. Например, сейчас мы хотим, чтобы «Незабудка» оказывала услуги наивысшего качества. Мы собираемся стать компанией, притягивающей потребителей лучшими эмоциями от шопинга. Мы хотим быть компанией, которая предлагает хорошие цены, т. е. не самые низкие, но и не самые высокие. Этим и объясняется наше стратегическое направление. Особое внимание мы станем уделять текущему состоянию: ремонтировать магазины, менять оборудование. Этот процесс будет постоянным, так как в нашем бизнесе важно, чтобы у супермаркетов был обновленный, свежий вид. И будем повышать квалификацию людей — от менеджеров и до линейных работников.

Каких ошибок стоит избегать в процессе наращивания капитализации? Чего следует опасаться?

— Главное — смотреть на потребителя. Если компания думает только о капитализации и перестает учитывать желания покупателей, она закрывается. Вновь обращаясь к футбольной терминологии, опасно упускать мяч из вида. Раньше «Незабудка» смотрела не на мяч, а на стадион.

Его не испугаешь ни долгами, ни пустыми полками

Работа Гарри Вилсона в «Незабудке» первоначально была связана с антикризисным менеджментом: полки магазинов необходимо было срочно заставить товаром. Г-н Вилсон чувствует себя в этой роли вполне органично, поскольку стартапы и «тушение пожаров» — его стиль: он не теряет самообладания, когда другие готовятся к эвакуации. Без адреналина бизнес ему быстро надоедает.

Насколько серьезным было положение в компании?

— Я был удивлен и не готов к тому, что увидел. Хотя ситуация для меня не слишком необычная. Прежде я встречался с такими вещами.

Что именно вас удивило?

— Жители нашего города видят, что в магазинах «Незабудки» последние несколько месяцев мало продуктов. На второй рабочий день я отправился на встречу с нашими партнерами-поставщиками и обнаружил, что у нас просроченный долг — достаточно крупные суммы. Поставщики были расстроены. Это потребовало некоторого времени для осознания.

Можете озвучить, о каких суммах задолженности идет речь?

— Несколько миллионов. Это результат того, что компания развивалась очень быстро. В прошлом году у нее было менее 30 магазинов, а сегодня — 105. В России такой экстенсивный рост происходит повсеместно.

Как вы решите эту проблему с долгами?

— Нам удалось убедить инвесторов в необходимости дополнительных финансовых вложений. Часть этих денег пойдет на выплаты. Но в целом мы и дальше планируем расширяться. В дальнейшем, вероятно, будем приобретать дискаунтеры в Челябинске и пойдем в другие регионы. Однако в текущем году мы решили делать это медленно и осторожно. Требуется время, чтобы привести в порядок существующие магазины.

Рассчитаетесь с долгами. А дальше? Какую задачу перед вами ставили собственники, когда приглашали на пост генерального директора?

— Ускорить рост организации и в итоге добиться того, чтобы она переместилась на верхние позиции в рейтинге россий­ских ритейловых компаний.

Как переманить покупателей из конкурирующих сетей

Гарри Вилсон уверен: для торговой сети, подобной «Незабудке», жизненно важно учить персонал. Даже в разговоре с журналистом он ведет себя как наставник: все разжевывает и объясняет, используя простые образы из мира футбола, а не терминологию из журнала «Гарвард Бизнес Ревью».

Что должна сделать такая, как «Незабудка», компания, если она хочет выйти из кризиса, расти быстрее, увеличить свою рыночную долю?

— Чтобы быстро привести бизнес в надлежащий вид, необходимо привлечь самых талантливых менеджеров. Здесь я проведу прямую аналогию со спортом. Если хотите вывести дворовую футбольную команду на уровень чемпионата мира, важно набрать в нее самых лучших игроков, которые уже умеют пинать мяч. По­этому я привел в «Незабудку» сотрудников из Coca-Cola St. Petersburg Bottlers Russia, Coca-Cola Beverages Ukraine/Belarus и петербургской торговой сети «Лента».

Меня часто спрашивают, почему я не принимаю в свою команду челябинцев. Плохого о них ничего сказать не могу. Люди замечательные, но, если требуется поставить бизнес на ноги за короткий срок, нужны более опытные сотрудники.

Какого именно опыта не хватает региональным менеджерам?

— Здесь лучше говорить в контексте. Сейчас действия челябинских управленцев аналогичны тем, которые московские и питерские топы предпринимали лет десять назад. Поэтому, если мы хотим что-либо в Челябинске развивать на качественно более высоком уровне, следует привезти менеджеров из крупных городов. Например, я в 1990-м уехал из Сиднея, работал по всему миру и получил хороший опыт управленца. И поэтому убежден в том, что многие челябинские менеджеры должны поработать в других городах.

Я всегда забирал людей из одной компании, где работал, в другую. Скажем, в «СладКо» я привел сотрудников из Coca-Cola. В «Незабудку» — из «СладКо». Они, в свою очередь, пригласили знакомых из других фирм, в частности из питерской торговой сети «Лента». Может быть, некоторые управленцы челябинской «Незабудки» поедут со мной работать куда-либо еще.

Я правильно понял — вы приводите команду из предыдущих компаний? А технологии вы тоже переносите?

— Давайте проясним ситуацию. Некоторых менеджеров действительно забираю с собой, но не всех. Я просто считаю, что должен работать с лучшими в сфере маркетинга, закупа, в коммерческом отделе У меня самое легкое и простое положение: я сотрудничаю с мегапрофессионалами.

В сетевом продуктовом ритейле топ-менеджеры — это лишь малая часть персонала компании. Какую политику должна избрать развивающаяся сеть в отношении большей части своих сотрудников, «рядовых»?

— Люди — это приоритет № 1. По­этому в течение года мы откроем полноценный учебный центр, который будет состоять из классов и магазина. Торговая точка станет функционировать как обычный магазин сети.

Не боитесь, что покупатели обнаружат в этом учебном магазине неопытных учеников и, поскольку имеют дело с сетью, разочаруются в «Незабудке» в принципе, решат, что в остальных магазинах сети сервис аналогичный?

— Если новый персонал не способен выполнять свою функцию даже на уровне учебного центра, то у торговой компании нет будущего. Предположим, что магазин, в котором мы сейчас беседуем, — учебная торговая точка. Здесь находится кассир-новичок. Рядом с ней сидит кассир № 1 во всей компании. Она будет учить новичка, контролировать его, помогать. А вот у прилавка с моющими средствами две девушки из числа персонала. Это очень хороший пример. Девушка в белой футболке — стажист, в красной футболке — стажер. Они работают вместе, и одна учит другую. Управляющий магазином Евгений — менеджер, проходящий обучение. По мере того как он будет приобретать опыт, будет переходить в магазины с большей выручкой. Может быть, в итоге он станет одним из топ-менеджеров или генеральным директором сети.

Мы планируем, что большинство сотрудников даже центрального офиса хотя бы раз в году в течение одного дня будут работать в магазинах сети. В том числе и я надену футболку и начну выкладывать товары на полки в торговом зале.

Во многих сетях руководство не сталкивается с подобной работой... Чем это грозит фирме?
— В России такая практика не принята, но если посмотреть на огромные успешные компании за ее пределами... В «Макдоналдсе», скажем, все сотрудники получали подобный опыт: делали гамбургеры, жарили картошку, мыли пол. Мы будем просить и наших поставщиков приходить к нам в магазины и выполнять линейную работу. Мы не хотим быть как все.

«Девятый вал» магазинов «у дома»

Наиболее эмоционально Гарри Вилсон рассказывает о темпах роста российской экономики. По тональности его голоса и активной жестикуляции видно, что уроженец далекого Сиднея действительно сильно впечатлен тем, что «буквально за считаные годы Россия перешла от рынков и темных, дурно пахнущих магазинчиков к чистым, хорошо освещенным супермаркетам с улыбающимся персоналом». Г-н Вилсон прогнозирует, что в будущем ожидается не менее активное развитие. Однако быстрый рост бизнесов из центра переместится на периферию.

Почему вы поехали работать именно в Челябинск?

— Я получал предложения от респектабельных, известных компаний, но выбрал Челябинск, потому что в Москве взрывной рост рынка продуктового ритейла уже закончился. Новая волна развития придется именно на регионы. Мне интересно не только наблюдать этот процесс, но и быть к нему причастным, т. е. управлять, растить амбициозную региональную сеть.

Можете выразить в цифрах, насколько вырастет челябинский рынок?

— Цифры назвать я не готов, но ожидаю прорыва. Многие жители российской глубинки за товарами ездят в центр города. Поэтому следующая волна развития продуктового ритейла пойдет в спальные районы. Распространенным станет формат магазина «рядом с домом», как это наблюдается сегодня в Соединенных Штатах и Европе.

Можете описать типичный магазин спального района в будущем?

— Семья будет выглядеть следующим образом. Оба супруга работают, поэтому возвращаются домой поздно. Им нужно что-то быстро приготовить либо купить для себя и для детей. Соответственно в ассортименте такого магазина будет две-три тысячи наименований базовых продуктов вроде хлеба, молока, овощей, фруктов, сыра, выпечки. Торговая площадь магазина составит примерно 100 кв. м.

В ближайший год вы планируете пойти по пути интенсивного развития. Не боитесь, что при том активном росте рынка, о котором вы говорите, доля других фирм вырастет значительно, а «Незабудка» упустит возможность увеличения своего присутствия на рынке?

— Интенсивное развитие позволит нам завоевать солидную долю рынка. Мы сконцентрируемся на сервисе. Улучшая обслуживание, мы привлечем покупателей из других сетей.

В Челябинской области в ближайшее время появится Metro, о своих намерениях открыться заявил и Auchan. Как запуск этих гигантов может отразиться на рыночной доле «Незабудки»?

— Конкуренция — это здорово. Это то, что стимулирует к развитию. Metro — отличный бизнес, и Auchan тоже. Эти компании заставят нас стать еще лучше. Когда появится Auchan, нам придется поднапрячься. В итоге выиграют потребители. Некоторые местные ритейлеры, конечно, могут и не выдержать. Нас среди них не будет. Мы не хотим такого масштаба бизнеса, как у Metro, и займем свою нишу.

 

1 Интервью «ДК» Гарри Вилсон давал, находясь на посту генерального директора ГК «Незабудка». 22 мая 2007 г. он неожиданно для всех подал в отставку и покинул регион.

досье
Торговая сеть «Незабудка»
Год основания — 2002.
Крупнейшие акционеры: УК Baring Vostok Capital Partners, УК Eagle Venture Partners и основатель бизнеса Алексей Заварницин.
Сеть: около 100 магазинов в разных регионах России, включая три гипермаркета, 13 супермаркетов и 88 дискаунтеров.
Среднемесячный оборот сети — $11 млн.
Источник: данные компании.

досье
УК Baring Vostok Capital Partners
Год основания — 1994.
Создана международной группой Baring Private Equity Partners.
Специализация: прямые инвестиции в экономику стран СНГ.
Под управлением компании находятся фонды с привлеченным капиталом в $800 млн.
Источник: данные компании.