Георгий Лямин

Чуть больше года назад крупнейшая в России книготорговая компания «Топ-книга» оказалась на грани дефолта по облигационному займу. Однако ей удалось договориться о реструктуризации и постепенно погасить заем. Гендиректор «Топ-книги» Георгий Лямин рассказал «ДК» о том, как спасал компанию.

убедил кредиторов подождать
Первые пять лет своего существования «Топ-книга» вообще не занимала денег у банков. Покупая книги у московских издательств, она перепродавала их лоточникам в городах и весях за Уралом, затем открыла книжную ярмарку и магазины. И без заимствований оборотный капитал рос быстрыми темпами. К концу 2004 г. у «Топ-книги» было уже 150 магазинов в 74 городах. Компания стала крупнейшим игроком в российской книготорговле.
Книжный ритейл рос на 15-17% в год. Как говорит Георгий Лямин, «Топ-книга» стремилась расти быстрее рынка. Средства на расширение сети компания стала привлекать с помощью новых финансовых инструментов, которые в то время казались более выгодными, чем банковские кредиты. Сначала был вексельный заем более чем на 300 млн руб. А в 2006 г. компания разместила два облигационных займа: в январе— на 700 млн руб., в декабре— на 1,5 млрд руб. На эти деньги за два года было открыто около 200 магазинов, построено несколько логистических центров. Компания приступила к внедрению дорогостоящей IТ-системы управления поставками. Инвестиционная программа предусматривала дальнейший рост сети— до 1 000 магазинов— и увеличение прибыли.
Часть денег на оферту взяли у поставщиков
Но к середине 2008 г. Георгию Лямину стало понятно, что развитие компании придется притормозить. Дело в том, что по условиям второго облигационного займа «Топ-книга» обещала держателям ее ценных бумаг в декабре 2008 г. оферту1. Но пример других эмитентов, проходивших оферту с начала 2008 г., показал «Топ-книге», что банки и брокерские конторы избавляются от облигаций.
— Мы поняли, что «оферту принесут». Надо было приготовить 1,5 млрд руб. на выкуп облигаций. В августе у нас уже были предложения от трех крупных банков о перекредитовании оферты. Мы даже собирались проводить среди них тендер, чтобы выбрать лучшие условия. Кроме того, с Сибирским банком Сбербанка договорились о том, что в сентябре рассчитаемся по всем ранее полученным у него кредитам и после этого получим новый на более выгодных условиях. В сентябре мы отдали Сбербанку более 700 млн руб. и собирались спокойно пройти оферту.
Но тут начался банковский кризис. Предварительные договоренности с банками о кредитах потеряли свое значение. Дисконт на принимаемую в залог недвижимость достигал 50%, а товар и вовсе перестали брать в залог. Слава богу, нас продолжал финансировать Сбербанк, хотя уже и не в том объеме, как раньше. Стало ясно, что можем не пройти оферту. Компании угрожал дефолт.
Верно ли, что осенью 2008 г. компания стала задерживать платежи поставщикам, чтобы накопить деньги на прохождение оферты?
— Мы должны отдать 1,5 млрд руб., а банки не дают обещанных кредитов. Естественно, пришлось вытаскивать деньги из товара. Благо товара много— примерно на 3 млрд руб. Мы крупнейшая сеть в стране и прекрасно понимали, что можем конвертировать отношения с поставщиками в длительную отсрочку. Рынку нужна крупная сеть. Многие издатели нам говорили— что угодно, только не ваше банкротство.
Сети рассчитываются с поставщиками, как правило, после реализации товара либо договариваются об отсрочке платежа. У нас до кризиса большая часть оборота была на реализации, а 30-40%— на отсрочке платежа. Отсрочка в среднем составляла шесть месяцев. В кризис мы увеличили сроки расчетов: с кем-то перешли на оплату через два-три месяца после реализации, кому-то пообещали вернуть долг через полгода. Все это позволило нам в конце 2008 г. сэкономить около 300 млн руб.
У поставщиков терпение еще не лопнуло?
— Почти со всеми удается договориться. Парт­неры понимают, что книжный рынок— это система сообщающихся сосудов, а потому нам надо заботиться о стабильности рынка вместе. До кризиса у нас было более 2 тыс. поставщиков. Из них на обострение ситуации пошли меньше 10%. Они вытаскивают деньги через суды. Есть решения судов, обязывающие нас выплатить около 100 млн руб. просроченной задолженности. Мы эти решения оспариваем. Но конечно, рано или поздно долг будет погашен. Мы же не маленькая компания, чтобы бегать, менять счета и банки.
На мой взгляд, те издатели, что сейчас судятся с нами, сошли с ума. Они заботятся о своем сегодняшнем дне и не понимают взаимосвязи процессов. Дело в том, что книготорговля— это рынок очень длинных денег, поэтому всегда существовала система оплаты после реализации либо отсрочки платежей. До кризиса оборачиваемость книги была в среднем восемь месяцев, потом она еще увеличилась. Логично, что с изменением рынка должны измениться и сроки оплаты.
Примерно 30% поставщиков согласились на юридическое изменение условий поставок (на увеличение отсрочек по платежам). А большая часть поставщиков приняла сложившуюся ситуацию как данность, но юридически ее не признает.
Избавиться от знака прокаженного
Денег, накопленных за счет изменения расчетов с поставщиками, для прохождения оферты было недостаточно. И руководство компании начало обивать пороги банков. Для спасения «Топ-книге» нужно было срочно получить новые кредиты. Георгий Лямин говорит, что до этого редко лично общался с банками.
— А тут пришлось подключиться. Пиджачок, галстучек— и в Москву. Осенью мы с финансовым директором Андреем Аксеновым проехали по всем крупным банкам. И стало понятно, что радости с ними не будет. Они тогда все закуксились. И опять же мы перед офертой. А для них это как знак прокаженного.
Но такая ситуация открывала перед финансистами и возможность заработать, оказав нам услугу. Наш старый партнер Райффайзенбанк предложил: «Ребята, а давайте попробуем договориться о реструктуризации долга». Можно сказать, что он стал нашим финансовым консультантом.
Вы знали, с кем договариваться?
— В том то и дело, что не знали. Облигации обращались на бирже, переходили из рук в руки. Райффайзенбанк начал поиски. Оказалось, переговоры придется вести примерно с 40 банками и брокерскими конторами. На самом деле владельцев облигаций было еще больше, некоторые брокерские компании представляли интересы сразу 10-15 держателей ценных бумаг. На начальном этапе наиболее важным для нас было договориться с ВТБ 24 как с владельцем самого большого пакета. Понимали, что остальные будут ориентироваться на его позицию.
Переговоры от нашего лица вел Райффайзенбанк. Мы предлагали 25% выплатить сразу, а оставшуюся сумму— равными частями в течение года. Обещали более высокие проценты: 20% годовых вместо 10,5%. Но каждый инвестор имел право во время оферты потребовать все сразу и, если мы не отдаем, обратиться в суд. Надо было убедить их, что если начнут это делать, то деньги не получат. В это время на рынке начались дефолты по облигационным займам других компаний. Причем не технические, а реальные дефолты. «АЛПИ», «Миннеско»— наверное, их примеры помогли инвесторам понять, что, настаивая на оферте, можно просто лишиться денег.
В конце ноября 2008 г. Райффайзенбанк собрал у себя за столом представителей всех держателей наших облигаций. Это принципиальный момент— они все должны видеть друг друга и вместе сказать, что мы идем на реструктуризацию. Если кто-то один не соглашается, то ничего не будет. В общем, ситуация напоминала фильм «12» Никиты Михалкова. Только за столом сидели не 12, а 40 разгневанных мужчин. А я стоял перед ними и показывал графики: вот как мы будем выживать, а вот как изменится ситуация, если они потребуют все деньги сразу. Договориться на том собрании не удалось. Зато у нас появилось понимание аудитории. Мы увидели тех 2-3 игроков, которые могли все сорвать. С ними потом отдельно поработали, и в итоге соглашение о реструктуризации все-таки удалось заключить.
Был торг?
— Попытка была. Некоторые инвесторы хотели получить сразу не 25%, а больше. Приходилось объяснять, что торг здесь не­уместен. Чем больше мы отдадим, тем менее устойчивой окажется компания, что может ударить по держателям облигаций. В принципе мы могли в декабре прошлого года отдать все и без реструктуризации— еще сильнее напрячь поставщиков, отложить выплату налогов. Но с высокой долей вероятности после этого компания бы рухнула. Деньги отданы, а долгов куча. Реструктуризация дала нам более устойчивое состояние. Это как вдох. Вдохнул— и можно еще какое-то время пожить.
В течение года мы выплачивали держателям облигаций оставшуюся сумму равными частями. 10 декабря 2009 г. «Топ-книга» полностью погасила долг.
Впереди еще два тяжелых года
В минувшем году объем книжного рынка России уменьшился на 20%. Выручка «Топ-книги» сократилась сильнее— на 28%. Как объясняет Георгий Лямин, падение оборота на 13%— следствие сокращения торговых точек и еще на 5%— результат уменьшения отдачи с квадратного метра. «Топ-книга» пыталась повысить свою эффективность. К апрелю 2009 г. затраты на персонал и аренду помещений сократила примерно на 30%. Только на аренде в 2009 г. компания сэкономила около 240 млн руб.
Как изменится книжный рынок в 2010 г.?
— Кризис не закончился. Мы прекрасно понимаем, что 2010-й еще будет годом стагнации. Восстановление рынка, скорее всего, начнется лишь в 2011 г. Впереди еще, по меньшей мере, два тяжелых года.
Книги будут дорожать? Количество наименований издаваемых книг уменьшится?
— В 2009 г. тиражи сокращались, а ассортимент еще увеличивался. Сейчас издатели спохватились и урезают ассортимент. Издатели и продавцы будут пытаться поднимать цены. Но покупатели отвечают на это тем, что берут более дешевые книги. Средняя стоимость книг, получаемых нами от издателей, растет. А средняя стоимость проданной книги остается неизменной. Интуитивно чувствую, что читатель устает от бедности. Поэтому, вероятно, в 2010 г. средняя цена проданной книги чуть-чуть поднимется.
Вы планируете увеличивать сеть?
— Да. На рынке еще много незанятых ниш. Например, в России очень мало стоковых центров. На Западе на 300 обычных магазинов 50 стоковых. У нас стоковых магазинов намного меньше и ассортимент их узок.
Готов привлечь инвесторов
Основной владелец «Топ-книги» давно утверждает, что готов привлечь в компанию инвестиции. Георгий Лямин не раз высказывал и намерение в перспективе провести первичное размещение акций (IPO) компании. Он и сейчас не отказывается от замысла провести IPO. Источником развития «Топ-книги» теперь должно стать не долговое, а долевое финансирование, рассказывает г-н Лямин.
О какой доле идет речь?
— Мы рассматриваем варианты продажи как блокирующего, так и контрольного пакета.
Судебный спор с вашим совладельцем Сергеем Щебетовым влияет на переговоры с потенциальными соинвесторами?
— Их это не останавливает. Но на стоимости компании сказывается.
И когда планируете договориться?
— Думаю, это произойдет в 2010 г.

Георгий Лямин
Родился 22 сентября 1960 г. в Барнауле.
Образование: в 1982 г. окончил физический факультет Новосибирского государственного университета.
Карьера: 1982-1992 гг. — научный сотрудник Института гидродинамики СО РАН; 1991-1995 гг. — коммерческий директор книготорговой компании «Тесса»; с 1995 г. — генеральный директор компании «Топ-книга».

Сколько книг издается в России

100-110 тыс. (оценочно) наименований книг издано в России в 2009 г.

620-650 млн (оценочно) экземпляров издано в России в 2009 г.

Источник: прогноз «Топ-книги».

Сергей Щебетов хочет расторгнуть сделку
Бывший гендиректор компании «Система Телеком» Сергей Щебетов приобрел 10% компании «Топ-книга» в июле 2008 г. Через год он обратился в Арбитражный суд Новосибирской области с иском о расторжении сделки. Как сообщали «Ведомости», в исковом заявлении он утверждает, что лишь после сделки получил доступ к управленческой отчетности, из которой узнал об убыточности компании. Георгий Лямин говорит, что г-н Щебетов имел доступ к управленческой отчетности и до сделки.