Главный инженер проекта

Еще пять лет назад все считали, что отраслевые проектные институты умерли и вернуть их к жизни невозможно. Тем интересней опыт инжиниринговой компании, созданной на руинах «Тяжпромэлектропроекта» в середине 90-х гг. Концепция развития, которую фирма частично подсмотрела на Западе, помогла ее руководителю Илье Авербаху найти единственно верное решение.

досье
Илья Авербах
Родился в 1949 г. в Свердловске.
Образование: 1966-1971 гг. — УГТУ-УПИ, электротехнический факультет (кафедра электропривода и автоматизации промышленных установок).
Карьера: с 1971 г. работает в сфере проектных работ по силовому электрооборудованию и энергоснабжению металлургической отрасли;
с 1991 г. — главный инженер проекта в институте «Тяжпромэлектропроект»;
в 1993 г. — назначен начальником отдела «Электрооборудование металлургических заводов»;
с 2003 г. — генеральный директор инжиниринговой компании ЗАО «Тяжпромэлектромет».
Семья: женат, второй брак, двое сыновей и дочь.

На рынке труда появился спрос на пенсионеров. Эксперты считают эту тенденцию долговременной. Выяснилось, что есть сферы экономики, где молодых кадров нет. А для того, чтобы их воспитать, нужны профессионалы, которых с каждым годом становится все меньше. Особенно велик разрыв между поколениями в проектных институтах, откуда в последние 10-15 лет сотрудники в основном уходили. Примеров, когда инженеров и конструкторов со стажем 20-30 лет удерживали на работе, формируя контингент будущих наставников, единицы. ЗАО «Тяжпромэлектромет» — одна из таких компаний, сохранившая благодаря политике генерального директора Ильи Авербаха традицию кропотливого отношения к проектной работе и уважения к своим сотрудникам.

Вверх по лестнице

В институте «Тяжпромэлектропроект» был отдел электрооборудования металлургических заводов (ОЭМЗ). Профессиональный и карьерный рост Ильи Авербаха начался там. По его словам, в организации ценились профессионализм, ответственность и энциклопедическое образование сотрудников. Специалисты, которые там работали, представляли особую социальную общность — техническую интеллигенцию, далекую от идеологических установок, впитавшую веру в трудовой прогресс и ценность знания ради знания. Илья Авербах, воспринявший базовые установки компании как главное условие профессионального развития, планомерно продвигался по служебной лестнице — от инженера к старшему инженеру, затем к руководителю бригады. После 12 лет непрерывного роста внутри компании стал главным инженером проекта (ГИП).

В проектной работе ГИП, «бог, царь и воинский начальник», отвечает за выполнение заказа и взаимоотношения с клиентами. В то же время это ключевая фигура в проектной работе, контролирующая проект на всех стадиях: он заключает договоры с заказчиком и принимает технические решения до окончательной разработки документации, сдает объекты и занимается авторским надзором.

Способности к разноплановой работе Илья Авербах унаследовал от отца, 43 года отработавшего на Пневмостроймашине: «От него мне передалось упорство, трудолюбие и способность доводить начатое до конца. Ничего не оставлять на полдороге». Наверное, поэтому и в смутные времена перестройки и безденежья Авербах не бросил проектную деятельность и своих людей. В компании до сих пор работают сотрудники, пришедшие в 50-60-х гг. прошлого века.

— Для меня возраст специалиста непринципиален, — уверяет Илья Авербах. — У нас много 60-летних инженеров и конструкторов. Главное — чтобы человек мог и хотел работать, а моя задача — продумать и найти, как с максимальной эффективностью применить его способности, чтобы это не тормозило рост компании в целом. Сейчас мы работаем над созданием института наставничества, чтобы передать молодежи опыт ветеранов. Наши кадры — это золотой запас, они столь же уникальны, как и сама структура компании. Чтобы воспитать одного ГИПа, нужны десятилетия.

Сам Авербах за годы работы в инсти­туте занимался различными проектами, ездил по стране. С 1971 г. проектировал объекты на заводах в Челябинске, Синаре, предприятии «Хута Катовице» (Польша), а также в Первоуральске и Днепропетровске. Польский проект запомнился уникальной по тем временам сложностью. Илья Авербах: «Я проектировал электропривод и автоматизацию ножниц на блюминге-слябинге-1250 — с нижним резом, усилием 1600 т. Позже, уже в качестве руководителя дипломных проектов УПИ, предлагал эту тему учащимся, но с ней справлялись только способные студенты».

Устои рушатся

По возвращении в Свердловск после монтажа и наладки электрооборудования на кольцепрокатной линии в Днепропетровске, Авербаха назначили ГИПом реконструкции стана-800 Салдинского метзавода — нового заказчика «Тяжпромэлектропроекта». Этот союз оказался для проектной организации судьбоносным, пред­определив будущее и позволив пережить тяжелые времена.

— На рубеже 90-х гг., когда все рушилось и проектанты оказались никому не нужны, руководство Салдинского метзавода проявило настойчивость и сумело довести до конца реконструкцию, начатую еще в конце 80-х гг. Именно это позволило платить людям зарплату и воплощать интересные задумки. Уже тогда начали рождаться прообразы работы на результат, а не просто выпуск бумаги с проектами. Мы участвовали в строительстве объектов, поставке оборудования и косвенно — в коммерческих проектах. Помогая заводу, в 1993 г. мы впервые в Екатеринбурге организовали изготовление низковольтныех комплектных устройств (НКУ) для металлургии — 47 панелей, необходимых для реконструкции стана-800. Выпуск НКУ оказался для нас важным шагом. Во-первых, за оборудование платили больше и охотнее, чем за проекты, а во-вторых, это стало началом комплексных работ по изготовлению и поставке оборудования. Да и, кроме нас, в то время НКУ никто не выпускал.

В 1993 г. Илью Авербаха назначили начальником отдела электрооборудования металлургических заводов, ставшего базой для коммерческой структуры «Тяжпромэлектромет» — малого предприятия, созданного в 1994 г. на базе отдела.

— «Тяжпромэлектромет» — это моя идея и моя головная боль, дело всей жизни. Поначалу все строилось на энтузиазме одиночек, в проекте участвовали всего два-три человека. В то время проектные институты ждали, что государство будет их содержать, так как они нужны отрасли. Мы же понимали: времена изменились, придется искать заработок самим, а людям понадобится другая мотивация.

Сотрудники «Тяжпромэлектромета» работали одновременно и в институте, и по договорам подряда. В 1994 г. начались поставки низковольтных устройств на НТМК и другие заводы Екатеринбурга и области — деньгами, вырученными от продаж, платили зарплату конструкторам.

Неожиданные трудности и новые возможности

Переход к капитализму давался проектировщикам тяжело: люди некоммерческого склада полагали, что их призвание — создавать новое оборудование, а торговля — удел коммерсантов. И продолжали работать, невзирая на нищету. Инофирмы же, занимавшиеся в то время проектными работами, без помощи российских инженеров обойтись не могли, так как не знали наших ГОСТов и ПУЭ.

— Тогда каждый сам выбирал, чем ему заниматься и как выживать. Зарплата в 1992-1993 гг. была маленькой, и молодые сотрудники, в основном женщины, которые чувствовали в себе силы, уходили из компании кто куда. Преимущественно в торговлю — становились челноками. Хотя в начале 90-х гг. мы ни разу не задерживали выплату зарплаты, поскольку выполняли заказы НТМК. Это был, пожалуй, единст­венный завод, который продолжал заниматься техническим переоснащением. Его руководство полагало, что реконструкции лучше проворачивать во времена кризисов, когда все обходится дешево. Но в 1995 г. деньги закончились и у металлургов. Начался настоящий кошмар. С нами расплачивались сахаром, тушенкой, металлом и пр. Заниматься бартером было крайне тяжело, у нас не было соответствующей структуры, да и голова у инженеров устроена по-другому.

Выживали благодаря традициям корпоративной культуры и кадровой политике Ильи Авербаха.

— Помогало чувство ответственности за людей и вера, что будет лучше. Я в этом коллективе вырос и считал, что отвечаю за них и за сам институт. Работали сутками, на износ, без выходных и отпусков. Постоянно вели переговоры об объемах, изготовлении и поставках оборудования. Когда начали вставать на ноги, часть ушедших людей вернулась.

Было и еще одно важное обстоятельство. Институт «Тяжпромэлектропроект» изначально занимал особое положение среди других. Он один из немногих в Союзе работал на несколько отраслей и более 60 лет оставался монополистом в сфере проектирования электроустановок для промышленности и сельского хозяйства. Но главное было даже не в этом. При советской власти взаимодействие участников процесса электрификации выглядело примерно так. Проектный институт разрабатывал документацию электрической части объекта, а поставкой, монтажом и наладкой оборудования заказчик занимался сам, равно как и поиском дополнительных комплектующих. Другими словами, заказчику приходилось координировать действия всех участников процесса.

Каждый подрядчик решал только свою задачу, причем так, как выгодно ему, не думая ни о сроках, ни о минимизации затрат. Потребитель оставался в проигрыше, поскольку не мог контролировать весь процесс от и до.

Погрешности, иной раз не малые, обнаруживались уже при пуске оборудования в эксплуатацию, а доделки и переделки техники могли занимать два-три месяца.

Компания «Тяжпромэлектромет» взяла на себя подбор завода-изготовителя электрооборудования, согласование технической документации, авторский надзор за производством, комплектацию, поставку и внедрение оборудования на предприятии заказчика, транспортные перевозки и управление финансовыми потоками.

— Еще до 1992 г., когда развалом экономики и не пахло, мы понимали, что должны организовать производственный процесс в соответствии с международной практикой. За границей нет проектных организаций, там изготавливают и поставляют оборудование и дают к нему инжиниринг. Смена экономической формации, несмотря на трудности, позволила тем людям, которые хотели и могли работать, добиться заметных успехов. Если у тебя есть желание и инициатива, упорство в достижении выбранной цели, новое время даст возможности для их осуществления.

В «Тяжпромэлектромете» начали относиться к своей работе как к бизнесу и с 1997-1998 гг. поставляли уже не только собственные НКУ, но и другие виды оборудования. А также начали комплектовать собственные проекты — это был прообраз работы под ключ, о которой Авербах мечтал еще в конце 80-х гг. На Западе такие структуры существуют давно. Состоят они из трех подразделений: первое ищет заказы и поставщиков, второе только проектирует, третье комплектует оборудование и подключает его на объекте.

На своей территории

К началу 2000 г. численность работающих на электротехнических предприятиях России сократилась в два-три раза. Растущая конкуренция за рынки сбыта между заводами-производителями заставляла их осваивать номенклатуру изделий, которые раньше выпускались в республиках СССР. Лидеры электротехнической промышленности поставили себе цель производить все для всех с большей рентабельностью, чем у прямых конкурентов, или как минимум занять место ведущего поставщика в широком сегменте рынка. Но как только бизнес «Тяжпромэлектромета» пошел в гору, случилась неприятность.

В 2003 г. риэлторская фирма «Росбилдинг» скупила акции у руководителей филиалов «Тяжпромэлектропроекта». Это был ее бизнес — приобретать предприятия, а затем переделывать их здания в офисы. В этом случае вариант был беспроигрышным — все подразделения проектного института располагались в центре крупных городов — Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Перми, Челябинска, Волгограда и др.

Илья Авербах: «Судьба нашего института висела на волоске, поскольку без здания работать невозможно. Скупка акций произошла в конце июня, совет директоров оказался под контролем новых хозяев, и два филиала — екатеринбургский и челябинский — просто ликвидировали. В остальных филиалах появились коммерческие структуры, где продолжали работать инженеры и конструкторы.

Екатеринбургский филиал закрылся потому, что директор, владевший 80% акций, не захотел больше работать в этой сфере. Он просто бросил филиал, забрав деньги. Но поскольку «Тяжпромэлектромет» уже активно работал, он арендовал свои же помещения у новых хозяев и в конце 2003 г. начал переговоры о покупке. Позд­нее удалось выстроить схему кредитования и при поддержке банка «Северная казна» вернуть весь пятый и шестой этажи в здании на пр. Ленина. Помещение возвращали по частям: купили — зарегистрировали — заложили и т. д. Все, что мы приобретали, поступало в залог банку. Но, как говорят, «бог помог, да и сами не оплошали».

В это время меня выбрали генеральным директором. Оказалось, что больше некого. Родители воспитали во мне обостренное чувство ответственности за людей, которые рядом, любовь к своей профессии, способность верить и вести за собой».

Опыт прошлого и достижения настоящего

За годы перестройки на заводах по большому счету ничего не менялось, и состояние работавшего на износ оборудования, в том числе электротехнического, специалисты оценивали как плохое. Если ближайшие пять лет, говорили они, пройдут без реконструкций, хотя бы частичных, то начнутся аварии, следующие одна за другой по принципу домино. Опасаясь коллапса, предприятия заторопились с ремонтом, и у проектных организаций появились заказчики.

«Тяжпромэлектромет» оказался в выигрышной ситуации. В наследство от безвременно ушедшего филиала компании достался многолетний опыт. За 62 года институт спроектировал и пустил в эксплуатацию свыше 120 прокатных станов различного направления (блюмингов, трубных станов и агрегатов и т. д.), более 20 доменных печей и около 30 обогатительных и агломерационных фабрик, электрооборудование Богословского и Уральского алюминиевых заводов. Не считая сотен высоковольтных подстанций и тысяч километров воздушных и кабельных линий электропередачи. Сохранились и связи с иностранными потребителями. Объекты, построенные по проектам «Тяжпромэлектропроекта», работали в Индии, Китае, Пакистане, Иране, Чехии и Болгарии.

Илья Авербах: «Благодаря промышленному подъему мы осуществили свой замысел — стали организацией, поставляющей оборудование и услуги. Наш первый комплексный проект — подстанция для питания дуговой сталеплавильной печи на металлургическом заводе в Серове. Этот проект, как сейчас говорят, знаковый — прежде у нас не было опыта строительства под ключ. Мы выполняли лишь проектно-сметную документацию. Здесь же нам предложили не просто спроектировать, а построить весь объект. Никто нас этому не учил, но мы взялись — и сделали. Ни один проектный институт в нашей стране пока на такое не способен. Мы оказались первыми и именно тогда поняли, в каком направлении нужно развиваться».

Сегодня «Тяжпромэлектромет» — сложная и разветвленная структура. Ее уникальность в том, что это единственная в регионе инжиниринговая фирма, у которой практически нет конкурентов в сфере комплексного проектирования электрооборудования и систем автоматизации. В комплексной работе под ключ есть существенное преимущество и для самой компании. Илья Авербах: «Работая только как проектировщики, мы ограничиваем свои возможности и становимся заложниками ситуации. Полная ответственность — это более рискованно, но тогда именно мы — хозяева ситуации. Говорят, пианиста может обидеть каждый. Когда именно мы — хозяева заведения, пианиста уже никто не тронет. Заказчик пошел продвинутый — спросом пользуются именно комплексные услуги».

Подходы к проектному управлению Авербах заимствует у зарубежных коллег: «На Западе любую задачу рассматривают как некий проект, характеризующийся рядом параметров. Разработана специальная наука по управлению этими параметрами. Это и создание команды и структуры проекта, обеспечение ресурсами, анализ рисков, графики выполнения работ и многое другое. А главное — жесткая система контроля над сроками и расходованием средств. Подтолкнуло нас к этому сотрудничество с инофирмами, в них такая работа организована давно, и по-другому они не умеют. В частности, многому нас научила австрийская компания VOEST-ALPINE.

Мы убедились, что упование на авось в новой бизнес-среде не проходит. Сегодняшний заказчик не прощает срыва сроков, владелец предприятия даже день отклонения от графика рассматривает как нарушение. Поэтому мы пытаемся объяснить каждому инженеру и технику, что старые традиции надо менять. Срыв сроков — это болезнь добросовестного работника. Желание сделать качественно тормозит процесс. Но особенность комплексного подхода как раз в том, что выдачей бумажного проекта работа не заканчивается и на стадии проектирования решить все вопросы невозможно. Поэтому мы ориентируем людей преж­де всего на выполнение сроков договора. Решая проблему сроков, нам приходится думать, как разгрузить наших специалистов. Когда один человек занимается пятью проектами, это стрессовая ситуация».

Социализм в отдельно взятой компании

Рассказывая о принципах компании, Илья Авербах обращает внимание на социальную ориентированность организации в отношении с заказчиками и сотрудниками.

— Наша стратегическая цель — стать компанией европейского уровня, которая может обеспечить комплексное выполнение инновационных проектов. Я имею в виду подходы и качество. А подходы — это понимание уровня ответственности в работе, знание тенденций рынка, желание и способность им соответствовать. Поэто­му на предприятии внедряется система менеджмента качества на базе международных стандартов серии ISO 9000.

Свыше 80% сотрудников «Тяжпром­электромета» — инженерно-технические работники, проектанты и конструкторы с многолетним опытом. Чтобы удержать старые кадры и привлечь молодых, ин­ститут вкладывает деньги в образовательные программы и организацию отдыха. Год назад в качестве поощрения за хорошую работу 35 сотрудников съездили на отдых в Германию. А за успешно сданный проект по доменной печи № 6 в Нижнем Тагиле группа проектировщиков получила приз — десятидневный отдых в Париже.

«Тяжпромэлектромет» активно рекрутирует студентов УГТУ-УПИ, Томского политехнического института, ищет кадры по всему региону. Понимая, что одним соцпакетом выпускников не привлечь, предприятие помогает молодым специалистам оформлять кредиты, оплачивает съемное жилье. Новым кадрам помогают сотрудники, которым за 60: они выполняют функции консультантов.

Илья Авербах: «Сегодня в компании работает около 400 человек и более 100 пенсионеров, которых мы поддерживаем. Многие компании, созданные молодыми людьми, поступают как Иваны, не помнящие родства. Наш институт всегда был силен традициями и своей интеллигенцией. Да и ситуация в стране изменилась. Проектировщики начинают чувст­вовать себя людьми, которые получают достойную плату за свой труд».

Пополнив кадровый состав, компания начала работать в тех сегментах рынка, которые раньше оставались недоступными: проектировать и внедрять электрическую часть турбогенераторных установок на ТЭЦ промышленных предприятий, электрооборудование кранового хозяйства, станков с ЧПУ, внедрять энергосберегающие технологии промышленности и в ЖКХ.

Исторически сложилось так, что услугами «Тяжпромэлектромета» пользовались в основном предприятия металлургической отрасли и тяжелого машиностроения — те, кто в свое время обращался за разработками в «Тяжпромэлектропроект». Между тем руководители инжиниринговой фирмы полагают, что накопленный потенциал позволяет им выполнять заказы и для других отраслей — нефтяной, газовой, горнодобывающей, химической. Это рынки, благодаря которым «Тяжпромэлектромет» может диверсифицировать свой бизнес.