«Хотите миллиардный проект — ставьте перед людьми сложные задачи и давайте им ошибаться»

Команда Андрея Гончарова за 14 лет превратила небольшой локальный бизнес по доставке готовых обедов в миллиардный проект — группу компаний «PRO». Сегодня годовой оборот фирмы превышает 7 млрд руб. По мнению основателя компании, главное в бизнесе — правильная команда. Как создать топ-команду, которая приведет бизнес к миллиардным оборотам, — предприниматель Андрей Гончаров. 

По какому принципу вы формируете команду и отбираете сотрудников на ключевые позиции: психологические тесты, анкеты? 

— В системной работе по формированию команды, мне кажется, еще никто не придумал ничего лучше методологии Адизеса. Она описывает четыре типа личности через призму поведения на работе. Эта модель называется PAEI и базируется на классификации по психотипам, которые сопоставлены с основными функциями бизнеса: производитель — P, администратор — A, предприниматель — E и интегратор — I. При этом видны как сильные стороны, которые выделены в коде большими буквами, так и слабые — маленькими буквами. Так, благодаря методологии Адизеса вы видите негативные и положительные качества, которые мотивируют к переменам.

Приведу пример. Вам нужен директор по продажам, код этого человека по Адизесу PAei: он должен быть жестким адептом результата (P), а поскольку он еще и директор, то должен быть и сильным администратором (A). Предпринимательство и умение интегрировать ему не особенно нужны.

Если взять на эту позицию человека с другим кодом, например, pAei, такой специалист напишет много регламентов, будет вовремя приходить на встречи, проводить совещания, но продаж не будет. Если взять человека со слабым навыком администрирования (маленькой «а»), мы получим руководителя, который все будет делать сам и откажется вовсе от практики делегирования, не выстроит систему.

Одна из сложностей — развитие компании происходит с высокой скоростью. Темпы роста требуют выхода менеджмента на следующий уровень, но это не всегда получается. Сотрудник может как подняться на новый этап, так и вступить в сопротивление. Во втором случае решение о расставании с человеком болезненное, но его надо принимать.

Как понять, что с сотрудником придется скоро расстаться, что человек перестал идти в одном направлении с компанией?

— Первый критерий — человек перестает учиться. В психологии этот феномен называется «эффект Даннинга-Крюгера»: некомпетентный человек уверен в своей правоте гораздо больше, чем компетентный. Таким образом, сотрудник считает, что все знает и умеет, а на самом деле деградирует.

Второй критерий — сотрудник перестает получать удовольствие от работы, начинает мучиться. Новые задачи воспринимает как наказание, а не как точку роста. Внешне все заметнее становится процесс выгорания.

Но давайте говорить честно: это проблема не только руководителя, но и самого человека. И это тоже очень показательно, многие сотрудники перекладывают ответственность: винят в выгорании компанию.

Лидер компании должен создать благоприятные условия для работы, но за свое развитие сотрудник отвечает сам. Можно привести аналогию из спорта: тренер может раскрыть потенциал игрока, но сыграть за него не может.

Для меня самое большое удовольствие в бизнесе — видеть, как люди растут. Когда сотрудник из рядового бухгалтера вырастает до топ-менеджера, я могу сделать вывод, что мне удалось создать условия для его самореализации.

Но все-таки для роста главное — осознанная работа человека над собой. Современный мир — это постоянные изменения, и человек в нем должен сам осознавать, что необходимо беспрерывное совершенствование. Только сотрудник знает, где у него находится так называемая кнопка «перезагрузки». Ему нужно научиться ее включать, чтобы выходить на новый виток развития, бросать себе вызов, не бояться допускать ошибок и нести за них ответственность.

Когда компания растет, появляется больше возможностей, но, к сожалению, далеко не все сотрудники их используют, и это самая страшная боль руководителя. 

Есть какие-то приемы, как добиться профессионального роста сотрудника или все-таки это дело каждого?

— Мой подход — ставить перед сотрудником более сложную задачу. Если он решает ее — может двигаться дальше. Здесь работает принцип: лидеру создай проблемы, а падающего подтолкни. Через новую задачу ты либо помогаешь человеку вырасти, либо заставляешь его задуматься, на том ли он месте и не стоит ли сменить работу.

Хотите миллиардный проект — не бойтесь давать людям сложные задачи, отпускать их в неизвестность. Но с одним важным «но»: можно бросить учиться плавать в море, а можно — в бассейн с определенным дном. Тут есть два момента: чтобы сам человек не «утонул», и чтобы он своим «неумением плавать» не навредил бизнесу. А у топ-менеджера достаточно много полномочий, чтобы это сделать. В этот момент ответственность лежит как на плечах того, кто бросает в воду, так и на плечах того, кто учится плыть. Поэтому это должен быть контролируемый процесс.

Есть трудоголики, которые постоянно забывают сходить в отпуск, берутся за все проекты, спасают во время «пожаров». С одной стороны, это сильный игрок, но с другой, такой сотрудник в любой момент может оказаться без сил.

— К сожалению, самому человеку чаще всего неочевидно, в каком состоянии он находится. Со стороны виден разлад, но когда начинаешь разговаривать с человеком, он может не соглашаться с твоей оценкой, сопротивляться. Например, ты говоришь, что он устал, а он отрицает и просит дать ему еще более сложный проект. Ты понимаешь, что если пойдешь на это, то проект может его окончательно погубить. Но и на отпуск он не соглашается.

Это вопрос психологической усталости: самый яркий пример — когда люди начинают уставать от текучки или от скорости движения. Наша компания быстро развивается, иногда сотрудники устают от темпов роста. В этом случае частый инструментарий — дать человеку отдохнуть физически и психологически.

Мне нравится подход, когда у сотрудника есть возможность уйти в небольшой отпуск раз в три-четыре месяца. Это позволяет восстановиться и при этом находиться в тонусе, не выпадать из работы надолго.

Во многих компаниях есть практика, когда сотрудника переставляют с одной должности на другую. Человек был бухгалтером, а стал менеджером по продажам. Вы как к таким экспериментам относитесь?

— Мы всегда смотрим, куда можно применить хорошего сотрудника. В быстрорастущей компании люди однозначно должны развиваться, строить карьеру, занимать более высокие должности. У нас есть отличный пример топ-менеджера, который раньше руководил закупками. Я видел его в динамике 1,5 года, он отстроил систему закупа в компании, повысил ее эффективность. Но я также видел, что этот проект становится ему все менее интересен. Если его оставить в этой позиции, то ему скоро станет скучно и он уйдет в другую компанию за новым вызовом.

Решением стала даже не смена задач «по горизонтали», мы его из операционной деятельности перевели на стратегическую. Это два разных образа мышления. Он стал генеральным директором новой компании, идею которой сам придумал и предложил. В позиции CEO гораздо больше ответственности, дизайнерского мышления, погружения в стратегическую деятельность. Я видел, как несколько месяцев ему было непривычно, но это был вызов, который он принял.

Как вы относитесь к ошибкам сотрудников, какое количество прощаете?

— Любое. Помню, в Московской школе управления «Сколково» нам профессор рассказывал про своего друга, главу крупной европейской компании. И говорил о том, что тот увольняет сотрудников только в двух случаях. Первый — если человек совсем не ошибается, значит, он бездействует, не принимает управленческих решений. Второй — это повторение ошибок: человек не делает выводы, не развивает рефлексию, а значит, не учится. Ошибка — это инструмент менеджмента. Я радуюсь, когда мои сотрудники оступаются — ведь это показатель того, что они берут на себя ответственность. Я говорю им: «Ошибайтесь, это нормально!». Но я прошу учитывать прошлый опыт и избегать повторения ситуации.