Игорь Бакалинский: «Система маркетинга - это компромисс между компанией и потребителем»

«Опять этот ваш Котлер», — морщатся директора, когда маркетологи в сотый раз отстаивают системный подход к маркетингу. Эксперт Евросоюза по подготовке управленческих кадров Игорь Бакалинский убежден, что система маркетинга по Котлеру — это набор прикладных инструментов, о которых не пишут в учебниках.

досье
Игорь Бакалинский
Генеральный директор компании «PR-парк», эксперт Европейского союза по подготовке управленческих кадров, преподаватель программы ­«Маркетинг» центра профессиональной переподготовки УГТУ-УПИ, руководитель международных консалтинговых и образовательных проектов, бизнес-тренер.
Специализация: стратегическое управление компаниями, организация и постановка системы маркетинга и продаж на предприятии. Автор и ведущий учебных курсов и тренингов «Инновационный и креативный маркетинг», «Постановка систем стратегического и оперативного управления на предприятии», «Методика построения и развития дилерских, дистрибьюторских и филиальных сетей», «Инструменты эффективного управления продажами», «Современные технологии привлечения и удержания клиентов» и др.

Как получить маркетинговую информацию из голов сотрудников
Почему маркетолог должен знать, где обедают работники компании
Чем измеряется эффективность маркетинговых коммуникаций

Компании перестали повсемест­но создавать отделы маркетинга, констатирует Игорь Бакалинский. Сегодня для большинства топ-менеджеров крайне актуальны вопросы: для чего нужны маркетологи в компании, какие задачи перед ними ставить и как оценивать эффективность их работы? Директора все еще ждут от маркетологов чудес, а те пеняют на свое бессилие, поскольку не получают четких руководств к действию. Игорь Бакалинский убежден: конфликт между директором и маркетологом можно разрешить, раз и навсегда определив верховенство топ-менеджмента над маркетингом. Руководитель предприятия должен ставить службе маркетинга три основные задачи, описанные еще в классическом учебнике маркетинга Котлера. Первая — собирать информацию о том, на каких условиях рынок готов покупать продукцию предприятия. Во-вторых, специалист по маркетингу должен предлагать варианты, как организовать процессы, позволяющие согласовать дей­ствия предприятия с требованиями потребителя. И наконец, донести до потребителей, что предприятие выполнило свои обещания выпустить товар, ожидаемый потребителем, и рынку надо выполнять свои — покупать товар. Только в случае, если система маркетинга на предприятии будет развернута на всех трех уровнях, она окажется эффективной.

80% маркетинговой информации, необходимой директору, — в головах персонала контактной зоны

По убеждению Игоря Бакалинского, фирме следует проводить внешние исследования только тогда, когда она выходит на новый рынок. В остальном организация может собирать сведения, значимые для принятия стратегических и тактических решений, используя внутренние ресурсы. Главное на этом этапе маркетинга — четкая постановка целей.

Если с цифрами и отчетами на бумаге еще можно поработать, то формализовать информацию в головах сотрудников предприятия — это что-то из области фантастики.

— В действительности это реально, если правильно применить известные всем SWOT- и STEP-анализ. Как только человек начнет с ними работать, он поймет, что на сознательном уровне невозможно сформулировать выводы и принять решения: сознание возмутится и практически перестанет ему подчиняться, зато сразу же включится подсознание, оно начнет выдавать необходимые данные. Дальше эти подсознательные ощущения стыкуются с сознательным уровнем, проверяются и соотносятся. Большинство менеджеров SWOT- и STEP-анализ изучают поверхностно, преимущественно по книгам. 90% написанного не применяется на практике и не будет использоваться никогда. И только 10% инструментов после проработки и получения прикладного значения начинают дей­ствовать.

Почему?

— Казалось бы, заполнить матрицу SWOT-анализа могут все — прописать сильные и слабые стороны предприятия. Но где критерий? Каждый понимает по-своему, какие стороны сильные, а какие слабые. А метод-то очень простой. Сильные стороны предприятия — мотивы, по которым потребители покупают товар, а слабые — причины, по которым, наоборот, не покупают. Определять, что на предприятии лучше, а что хуже, при абстрактном анализе очень сложно. Гораздо проще выявить те причины, которые я озвучил.

Выходит, что составлять SWOT-матрицу бессмысленно, лучше потребителей опрашивать?

— Не совсем так. Многие клиенты первым делом кричат о том, что им нужно и насколько им это важно. На сознательном уровне их никто не слышит. Но бессознательно такая информация откладывается. Правильный SWOT-анализ активизирует эти сведения. Для заполнения поля возможностей и угроз внешней среды также необходимо задавать четкие критерии, учитывать только изменяемые факторы, вероятность наступления которых в планируемом периоде не менее 50%. Иначе анализ бессмысленен.

Задача SWOT-анализа — определить, как под воздействием внешней среды изменится отношение потребителя к предприятию. Но обычный человек просто не в состоянии увидеть, как все многообразие вероятных перемен отразится на клиенте. Следует оценить, как каждое изменение внешней среды повлияет на причины покупки или непокупки. Для этого необходим STEP-анализ, который помогает вывести очередность работы с возможностями и угрозами: какие преимущества лучше подчеркнуть, а от каких слабых позиций отказаться.

Описанная вами ситуация применима к топ-менеджменту и не затрагивает рядовых сотрудников — тех, как вы заметили, кто и обладает самой ценной информацией.

— Я рекомендую вовлекать их в процесс SWOT- и STEP-анализа, используя диагональный принцип — брать с каждого уровня предприятия хотя бы по одному представителю.

Существуют ли другие способы исследований, к которым привлекают рядовых сотрудников?

— Например, мозговой штурм. Но в классическом варианте он малоэффективен. У этого инструмента много разновидностей — более 40. В своей практике я использую около 20. Допустим, деструктивный мозговой штурм: сотрудникам предприятия предлагается найти ответ на вопрос, как ухудшить имеющуюся ситуацию (например, что нам надо делать, чтобы у нас никто никогда ничего не покупал). Чтобы получить желаемую информацию, нужно просто минус перевести в плюс.

Как насчет простых технологий сбора — поручить сотрудникам фронт-зоны опрашивать потребителей?

— Такие способы, конечно, тоже актуальны. Но важно не перегнуть палку: если продавец-консультант будет ходить за покупателем и все время его спрашивать, последнего это может вывести из себя. Я однажды работал с сетью мебельных магазинов, стояла конкретная задача — увеличить объем продаж. Для начала необходимо было узнать три цифры: сколько людей ежедневно заходит в магазин, сколько из них потенциальных покупателей, а сколько — реальных. Получив эти данные, мы стали их анализировать: почему в магазин заходит столько людей, а не больше, почему из них потенциальных всего столько-то, по каким причинам потенциальные клиенты не становятся реальными. Для сбора такой информации продавцам даже вопросов задавать не пришлось — потребители сами все рассказывали. В итоге мы выяснили, что 40% всех, кто заходит в магазин, уходят без покупки, поскольку выбранного ими товара нет на складе. Создав необходимый товарный запас, мы смогли увеличить объем продаж. Еще одна задача, которую мы решили, — активизировали существующую базу покупателей, разослав им рекламные материалы о новых коллекциях. В результате пришло 60% клиентов из старой базы, причем 40% из них сделали повторную покупку. Отвечая на вопрос, почему в принципе мало людей заходит в салоны (а они располагались в ТЦ), обнаружилось: нет информации на входе. Мы поставили штендеры, указатели и т. д. На все это ушло две недели. Объем продаж вырос в три раза, и на таком уровне он держался восемь месяцев.

Из ваших слов следует, что для успеха на рынке компании даже можно не отслеживать, как работают конкуренты.

— Это действительно так. Но лишь отчасти. Если у фирмы есть потребность мониторить и анализировать рынок, то она способна решить эту задачу самостоятельно, используя простые методы сбора информации — кабинетные исследования. Данные о любом рынке и предприятии можно получить в Госкомстате, заплатив за это деньги. Но насколько такая информация достоверна? Любое предприятие обычно знает степень достоверности открытой информации — достаточно ввести корректирующий коэффициент. Этих сведений вполне хватает, чтобы принять любое маркетинговое решение.

Еще один способ кабинетных исследований — позвонить конкурентам и представиться организацией, которая, например, составляет рейтинг успешности компаний, и запросить от них объем продаж, количество клиентов и т. д.

Не попахивает ли это жульничеством?

— Нет. Скажем, зарегистрируйте общественную организацию и запрашивайте данные от ее имени, награждайте реальных лидеров рынка, можно даже премии учреждать. Главное — быть уверенным в том, что интересующий вопрос легко задать любому человеку. Очень просто позвонить на предприятие и узнать необходимое, представившись клиентом. 80-90% сотрудников расскажут все, что они знают. Проверено неоднократно. Добывать информацию особенными способами порой бессмысленно. Важно просто правильно повести разговор.

Для этого, наверное, вы порекомендуете сходить на тренинг по конкурентной разведке

— Совсем необязательно. Снять любую информацию нетрудно, когда понятно, зачем она нужна. Если же человек позвонит и просто так начнет задавать общие вопросы «на всякий случай», естественно, он получит негативную реакцию. Любой исследователь рынка придумывает легенду, с которой он выйдет к опрашиваемым. Если я представляю интересы компании, намеренной строить торговый или развлекательный центр, то не буду ничего говорить об этом предприятии, скажу, что я из группы рассерженных жильцов, протестующих против стройки, либо что я активист общественного движения, организации, которая борется за повышение качества обслуживания и культуры торговли. Такая легенда гарантирует мне успех в исследовании.

Для выстраивания системы внутреннего маркетинга нужны компромиссы между подразделениями

Второй этап формирования системы маркетинга — создать на предприятии бизнес-процессы, максимально соответствующие запросам потребителей. Как считает Игорь Бакалинский, этот этап — самый конфликт­ный, поскольку процесс продаж всегда достижение компромисса. С одной стороны, предприятие пытается получить максимум прибыли, используя нехитрые способы: товар выпускается качеством пониже, а наценка повыше. Клиенты же хотят купить товар лучшего качест­ва по минимальной цене. Сделка может произойти, если предприятие откажется от части прибыли, а покупатель — от части качества. Весь вопрос в том, какая служба предприятия должна согласиться на меньший доход. Выстраивание внутреннего маркетинга — системы компромиссов на предприятии — помогает найти болевые точки в бизнес-процессах.

На чем основана система внутреннего маркетинга?

— Чтобы согласовать интересы внутри предприятия, важно рассматривать каждое подразделение как самостоятельную единицу, которая находится во внешнем пространстве и выстраивает свои отношения с другими единицами и с рынком. Когда, скажем, отдел продаж ставит перед собой вопросы, а почему мои услуги покупают, на основании чего мои предложения примет отдел производства, отдел снабжения и т. д., тогда и начинается поиск компромиссов.

Задача маркетолога — выяснить методом соотнесения проблем так называемые точки входа — те подразделения, решение проблем в которых запускает механизм устранения трудностей и в других областях работы предприятия.

Вот пример из моей практики. В оптовой фирме, поставляющей в магазины продукты питания, возникли проблемы после того, как она переехала из центра города в офис ближе к окраине. Там же был и склад. Уменьшился объем продаж, выросли цены на продукцию, увеличились трудозатраты и т. д. У руководства одна мысль — надо бы заставить менеджеров по продажам лучше работать. Стали искать первопричину проблем, последовательно отвечая на вопросы. Почему повысились цены? Потому что упал объем продаж. Почему упал объем продаж? Потому что магазины стали меньше заказывать товара. Почему они стали заказывать меньше товара? Потому что увеличилось время доставки (на тот момент — один-два дня). Почему увеличились сроки? Потому что сотрудники стали долго добираться из дома до офиса и обратно. Поскольку поблизости от нового офиса не было никакого кафе, на обед также приходилось отлучаться надолго — минимум на два часа.

Мы арендовали автобус для доставки сотрудников — он стал делать два рейса в день. Создали пункт горячего питания прямо в офисе. Внедрили плавающую систему работы персонала: оператор, грузчики и кладовщик приезжали на работу не к 9 утра, а к 7.00, чтобы за это время они смогли скомплектовать товар, подготовить его к отгрузке и т. д. Одни работали с 7.00 до 15.00, другие — с 11.00 до 21.00. В результате за неделю мы снизили время доставки товара с одного-двух дней до трех-шести часов. Кажется, что к маркетингу это отношения не имеет, но это заблуждение. Если рынок готов покупать товар на конкретных условиях (в этом случае — если товар доставляется потребителю за полдня), задача маркетолога — их увидеть и предложить, а задача менеджера — продать на условиях, выгодных предприятию.

По-вашему, маркетолог должен стать связующим звеном между отделами, предлагать изменения в системе их взаимодействия между собой, но ведь большинство подразделений заинтересованы в сохранении своего статус-кво. А тут приходит маркетолог и начинает объяснять, что работа организована неправильно Чтобы к нему прислушались, он должен обладать соответствующими полномочиями.

— На втором этапе построения системы маркетинга многое зависит от того, как у маркетолога сложились отношения с руководителем. В идеале топ-менеджер должен передать маркетологу необходимые полномочия на получение нужной информации от каждого структурного подразделения. Если на этом этапе возникают трудности, здесь я вижу проблему скорее личного плана, чем профессионального.

Каждое маркетинговое мероприятие должно оцениваться по финансовому результату

Маркетолог для многих руководителей — козел отпущения: он всегда виноват в провалах предприятия. Игорь Бакалин­ский настаивает: спрашивать со специалиста по маркетингу следует не за суммарный результат деятельности фирмы, а за конкретный показатель, напрямую связанный с его зоной ответственности. Показателем эффективности работы маркетолога будет финансовый результат от планируемых маркетинговых мероприятий — рекламы, клиентских программ и т. д.

Бытует мнение, что эффект от маркетинговых коммуникаций невозможно замерить. Организации часто вкладывают деньги в подобные акции, потому что так делают все.

— Приходя на предприятие с маркетинговым аудитом, я просто оцениваю профессионализм маркетолога — прошу показать мне маркетинговый план и расчет экономической эффективности любого из мероприятий. Если специалист мне его представляет — с ним можно работать. Если нет, значит, в его профессионализме можно засомневаться. Но мне бы не хотелось, чтобы руководители, которые прочитают эту статью, начали требовать от маркетологов невозможного. Придется еще научиться оценивать эффективность.

С чего начать составление маркетингового плана?

— С определения целей каждой акции и той среды, на которую она должна воздействовать. Приведу пример. Один из банков несколько лет назад заказал рекламный ролик. Он очень понравился руководству. Перед выходом на экран ролик решили протестировать на фокус-группах. Участникам фокус-групп он понравился, но ни один из них не ассоциировал его не то что с этим банком, а с банковскими услугами в принципе. Ролик был креативным, но бесполезным. Или такой случай. Директор предприятия заказывает ролик и жалуется, что ничего из предложенного ему не нравится. Его спрашивают: «А ты сам свой продукт употребляешь?» Он отвечает: «Что у меня — денег нет что-то хорошее покупать?» Как тогда он может оценить собственную рекламу? Правило формирования рекламного сообщения простое: будучи направленным на целевую группу, оно должно либо проходить не замеченным для другой группы, либо вызывать у нее негативную реакцию. Поэтому реакция директора была адекватной, а ролики — соответственно хорошими не для директора, а для целевого потребителя. Если бы ему понравилось, значит, они не совсем те.

Любое информационное сообщение предприятия выстраивается на трех уровнях. Первый — убедить рынок, что мы пришли не только с целью залезть в карман к покупателям, но у нас еще есть и задача, полезная с точки зрения социума. Второе — показать главное внешнее отличие, по которому потребитель сможет идентифицировать предприятие и выделить его из числа других. Третье — сформировать иллюзию, что у нас он получит то, чего нет нигде. Только в этом случае клиент придет.

Допустим, компания сделала правильное рекламное сообщение, но продажи все равно не выросли. Кто виноват в этом случае?

— Оценивать эффективность рекламы только по динамике объемов продаж неправильно. На объем продаж влияет много факторов. Если фирма хочет выяснить, правильно ли она вложила деньги в рекламу, то ориентироваться важно на количество потребителей, которые обратились на предприятие. Получив ваше рекламное сообщение, клиент приходит и смотрит, соответствуют ли заявленные условия дейст­вительности. В большин­стве случаев оказывается, что его элементарно обманывают. И человек уходит не потому, что реклама на него не подействовала, а потому, что реклама и реальность не совпали.

Еще одно распространенное заблуждение — определять личную эффективность менеджера по продажам, ориентируясь на объем заключенных сделок. Такой объем показывает общую эффективность системы продаж на предприятии. Личные достижения менеджера измеряются по-другому — количество заключенных сделок в результате установления конкретного числа контактов. У профессионала восемь-девять из десяти встреч заканчиваются сделкой.

Компании в основном используют много рекламных носителей. Как понять, какой эффективнее, если покупатели часто не помнят, откуда они узнали о фирме?

— Способы замера простые, например, на каждом рекламном носителе указывать разные номера телефонов. Можно посчитать пришедших клиентов через бланки скидок, купоны и т. д. Но надо понимать, что клиент приходит к нам не потому, что он вступил в контакт с одним рекламным сообщением — он минимум 20 раз должен увидеть наше рекламное сообщение на разных носителях. И чем в большем количестве мест он будет получать это обращение, тем быстрее он выберет нас.

Составляя медиаплан, мы прогнозируем, сколько будет рекламных контактов. Если компанию не устраивает реальный результат, она, как правило, делает ошибку, заменяя несколько носителей либо все. Менять их следует по одному. Тогда сразу будет видно: если клиентов стало меньше, значит, канал работал. Если больше, значит, вы правильно выбрали новый носитель. Если число осталось прежним, значит, этот носитель люди особо и не замечали.

Сейчас всех интересуют малобюджетные формы продвижения и рекламы. По вашему мнению, какие из них самые эффективные?

— Среди малобюджетных форм самая сильная — вирусный маркетинг, т. е. потребители сами рекламируют товар или предприятие. Когда компания Utel выводила на рынок продукт ADSL, то сделала предложение: каждый приходивший подключаться получал любое количество сертификатов, которые он мог раздавать своим знакомым, предлагая им тоже воспользоваться услугами Utel. Люди с сертификатами приобретали услугу со скидкой, а «отдавшие» сертификат за каждого нового абонента получали сколько-то мегабайт трафика бесплатно. Сегодня эти технологии активно используют компании, занимающиеся прямым маркетингом. Убежден: такие формы станут через некоторое время актуальными и на традиционных рынках.