Игорь Качалов: Русский рынок – самый недооцененный в мире

Почему предпринимателям важно точно оценивать доходы населения

Почему в российской экономике начался кризис и кто от него пострадает

Как надо менять маркетинговые стратегии и тактики в условиях
кризиса «растущего» рынка

горь Качалов, директор и старший партнер московского консалтинг-агентства «Качалов и Коллеги», весной 2005 г. всколыхнул сообщество оте­чественных маркетологов, опубликовав статью «Пять мифов, реалий и решений для российского рынка, или Почему бизнесмены выстраивают бизнес для рынка, которого уже нет». По мнению г-на Качалова, большинство компаний в своих бизнес-планах исходят из макроэкономических параметров трехлетней давности. В интервью «ДК» Игорь Качалов рассказал, почему ошибки в оценках доходов россиян и объема рынка могут привести к серьезнейшему после 1998 г. кризису.

Почему в российской экономике начался кризис

Игорь, можно только согласиться с вами, когда вы утверждаете, что реальные доходы россиян много выше, чем об этом говорит официальная статистика. Но я не пойму, как это связано с экономическим кризисом, который вы предрекаете.

— Начинать надо с азов. С того, что такое рынок вообще. Парадоксально, но ни одна из самых авторитетных бизнес-школ не дает точного определения. Предложу свое объяснение, на которое меня натолкнул… Генри Форд. В одной из своих книг он словно бы мне сказал: «Игорь, рынок — это очень просто. Это то количество денег, что есть в кармане гражданина конкретной страны (или жителя города), умноженное на число этих граждан». И все! Я был в шоке, насколько это просто и в то же время глубоко. Давайте рассуждать дальше. Предположим, у вас в кармане 100 рублей. Вы идете в магазин, покупаете бутылку минеральной воды или бутылку вина — дешевого, разумеется, у вас ведь всего 100 руб. Чтобы эта покупка стала реальностью, дистрибьютору нужно заказать партию товара, оплатить услуги транспортной компании. Производителю необходимо разлить воду: приобрести бутылку, этикетки, пробки, опять-таки транспортные услуги — и т.д. по всей рыночной цепочке. Теперь представьте, что у вас 200 руб. Вы тратите в 2 раза больше, соответственно, требуется в два раза больше бутылок, этикеток, транспортных услуг, места на полках супермаркетов и пр. То есть объем рынка страны вырос в два раза, если у населения этой страны в два раза увеличились доходы. В этом суть объема рынка, объясненная мне Генри Фордом. Забудьте про сложные макроэкономические показатели, про ВВП! Есть количество денег у населения и вытекающий из этого объем рынка. Все. Если я зарабатываю $100 в месяц, я экономлю на десятках видов товара. Я говорю себе: «Новая рубашка? Подождет до следующего года! Чай не графья! Французское вино за $25?! Да они что, обалдели? Портвейн! Вот чудесный напиток!» Но как только вы начинаете зарабатывать $1000 в месяц, ваше отношение к французскому вину резко меняется. Вы уже не подозреваете тех, кто его вам предлагает, в сумасшествии.

Все страны с развивающимися экономиками переходили через этап, когда нищета массового потребителя заканчивается как явление. И рынку нужны уже не «нищие» товары, а, скажем так, «бедные».

Что мы видим? Большинство предпринимателей, не важно, работают ли они на рынке массмаркет или в премиум-классе, в свои бизнес-планы закладывают средний доход россиянина в $200. А в реальности он уже приближается к $400.

Очевидный вывод: нужно менять ассортиментную матрицу, замещая «нищие» товары на «бедные», «бедные» — на «средние» и т.д.

— Конечно! На точке перелома «нищета —бедность» впереди оказываются те бизнесмены, которые первыми меняют ассортимент.

Но я до сих пор не понял, при чем здесь кризис. Ну да, предприниматели упускают выгоду, беря с потребителя 100 руб., когда можно взять 200 руб. Но они все равно развиваются, пусть и медленнее, чем могли бы. Это как с организмом: если он получает минимальный набор калорий, витаминов и микроэлементов, он не умирает. Если полезных веществ больше, у человека будет больше энергии для развития, и только…

— Интересная аналогия. Действительно, организм, получающий максимум полезных веществ, будет развиваться быстрее. Если нет — неизбежна болезнь. Так вот, кризис — это болезнь. И если компания не берет с рынка все, что он может ей дать, кризис неизбежен. Объясню почему. Давайте представим, что мы с вами — бизнесмены, разливаем питьевую воду в Екатеринбурге. Продаем по 10-11 руб. за бутылочку. Нашу воду берут жители города. Но вот в магазин приходит семейная пара — муж и жена, которые вчера зарабатывали по $200 на каждого, а сегодня — по $350. Муж по привычке тянется к нашей с вами воде — по 11 руб. Жена говорит: «Давай сегодня купим вот эту, по 15 руб». — «Почему, у нас денег мало!» — «Эта вода лучше! Бутылка красивее, микроэлементов больше, и вообще, денег у нас хватает, пора привыкать к лучшему». И эта жена лишает нас 11 руб., покупая другой продукт. Теперь умножим 11 руб. на число жен, привыкающих к лучшему. У нашей компании снижаются продажи, мы испытываем сложности с погашением кредитов. Подумайте: какая компания скорее всего разлила воду за 15 руб?

Западная.

— Абсолютно верно. Деньги ушли в западную экономику, налоги — в зарубежные бюджеты. Я оцениваю упущенную выгоду российских компаний из-за неверной оценки уровня доходов населения минимум в $100 млрд в 2005 г. Не исключено, что в реальности она ближе к $200 млрд.

Многие местные предприниматели, с которыми мы общаемся, корректируют свои ассортиментные матрицы. И потом, по большому счету, выбор сегмента — низкого, среднего или высокого, в котором работать фирме, — это выбор собственником маркетинговой стратегии. В низком сегменте деньги были, есть и будут и там вполне можно зарабатывать…

— ... только количество денег в этом сегменте будет каждый день уменьшаться. Что должно происходить с числом компаний, зарабатывающих на низком сегменте?

Так это и происходит…

— Да! Компании закрываются, разоряются! Кризис приводит к углублению дифференциации бизнеса на лидеров и аутсайдеров. И последние вылетают с рынка.

Получается, вы предлагаете всему бизнес-сообществу манифест: «Хорош толкаться в низком сегменте! Всем вверх!»

— Причем вверх в самом широком смысле этого слова. Я отнюдь не призываю производить и продавать исключительно дорогие товары. Речь идет и о расширении ассортимента недорогих и средних по цене товаров. И о снижении цен, как бы это странно ни звучало. Классический пример снижения цен, связанного с ростом дохода населения, — замена мелких независимых магазинчиков супер— и гипермаркетами, в которых цены ниже.

Как должны меняться бизнес-процессы во время перехода от «нищего» рынка к «бедному»

Давайте разберем на примере двух-трех рынков, какие перемены необходимы в компаниях, чтобы бизнесмены использовали возможности движения «вверх» по максимуму.

— Хорошо. Возьмем ритейл — самую близкую всем тему. Главный элемент этого бизнеса — полки с товаром. Его нужно продавать. Все остальное — кассы, освещение, сервис — лишь детали, помогающие продавать товар быстрее. Что мы видим в ритейле практически каждый день? Товара, за которым мы привычно тянемся на обыкновенное для него место на полке, там не оказывается.

Его завезли в магазин меньше, чем нужно…

— Необязательно. Товар вполне может быть в подсобке, просто его забыли вовремя выставить на полку. Кладовщик ушел на обед на полчаса раньше, потом вернулся на полчаса позже. Что происходит в подавляющем большинстве случаев, когда на полке освобождается место? Продавцы заполняют его соседним товаром. Стояла вода «А», которую вы хотели купить, вместо нее выставили «Б». Вы ушли из магазина без привычной марки. Магазин не получил ваших денег. На следующий день «А» появилась, но ее место занято «Б», и вы опять не купили свой товар: не увидели — он стоит в полуметре. Стандартное время на поиск глазами нужного вам товара — 9-10 секунд. Не больше! У вас нет времени на масштабные исследования ассортимента супермаркета. Если товар для вас ключевой, вы идете за ним в соседний магазин. Можно считать, что супермаркет лишился вас как клиента и потерял несколько сотен долларов выручки в год — из-за того, что его в его бизнес-процессах не учтены ваши потребительские привычки.

Как должен выглядеть бизнес-процесс в пополнении полок, учитывающий мои привычки?

— В любом магазине вода «А» рано или поздно кончается — это закон жизни. Но в магазине с прописанными бизнес-процессами тоже есть правило: ни при каких обстоятельствах нельзя ставить на место, отведенное воде «А», любой другой товар! Сотрудник имеет право поставить на пустое место табличку «Извините, товар временно отсутствует». И вы, будучи лояльным покупателем, на следующий день вновь направляетесь к знакомой полке и находите то, что искали. Отлаженные бизнес-процессы позволяют компаниям ежегодно сохранять десятки процентов покупателей, пришедших за необходимым им товаром. Но мы видим, что этого нет — компании теряют эти самые десятки процентов.

Получается, задача № 1 для российских бизнесменов — создавать группы лояльных клиентов?

— Они у вас и так есть. Нужно быть ну очень плохой компанией, чтоб у вас их не было. Гораздо важнее разобраться, почему они стали лояльными, чтобы расширять эту группу. И удерживать, конечно.

Почему компаниям в «новом» рынке необходимо менять продукцию раз в два года

Вы нарисовали довольно реалистичную картинку того, что происходит в ритейле. А в производстве? Например, строительных материалов…

— Да, кирпича, шифера, стеновых блоков и так далее. И кстати, то же самое я вижу в бизнес-образовании, консалтинге, в пивоварении — везде. Что самое главное для производителей на рынке, перешедшем из стадии бедности на более высокий уровень? Никогда в жизни не догадаетесь! Регулярное, раз в шесть месяцев, обновление товарного ассортимента. Смена товара — раз в два года. Когда я произнес эту фразу на семинаре в Челябинске два дня назад, меня чуть не порвали на куски. «Чушь! Такого быть не может! Нельзя отказываться от товара, к которому привык потребитель! Французские коньяки известных марок не меняются столетиями!» Мне даже не пришлось отвечать. Тут же вскочил руководитель одной из розничных сетей: «Не надо! Все производители французских коньяков обновили линейки своих продуктов за два года! Последним по времени это сделал Pernod Ricard». Речь не идет о том, чтобы менять товары на 100%. Это может быть смена формы бутылки, упаковки, этикетки. Удлинить горлышко пивной бутылки, изменить форму этикетки, сделать на ней фигурный вырез.

О чем производители с радостью сообщают в рекламе…

— Да, но так делают далеко не все. Иногда допустимы и радикальные изменения. Никто 10 лет назад не мог представить себе колу синего цвета. Или со вкусом вишни. Кола — это всегда орех. Сегодня вкус вишни и синяя кола — ключевые позиции любой «кольной» компании. Если производитель не обновляет внешний вид товаров раз в полгода, а раз в два года не меняет ассортимент радикально, он теряет долю рынка. У Proc­ter&Gamble
на 20 лет вперед расписаны изменения, которые будут происходить с пачкой стирального порошка каждые полгода.

Положим, я делаю кирпичи, которые: а) соответствуют ГОСТу, б) отлично себя зарекомендовали у местных строителей на протяжении последних ста лет. Моим клиентам нравятся эти кирпичи! Они только хотят, чтобы я их продавал дешевле. Зачем мне менять этот чудесный во всех отношениях товар?

— Да все просто! Чтобы зарабатывать деньги! Сколько новых видов кирпичей появилось за последние два года? Ни одного?

Да нет, новые облицовочные кирпичи появились, цветовая гамма расширяется…

— Ну вот видите! Если вы будете делать только тот кирпич, к которому ваши клиенты привыкли за последние сто лет, то за новыми видами — с дырочками-решеточками — они пойдут к вашим конкурентам. И я могу с большой долей вероятности спрогнозировать, что и традиционные кирпичи они будут брать у них же — чтоб не ездить в два места. Классическая кола со вкусом ореха (или классический кирпич) — это базовые товары в вашем ассортименте. Но неизбежно должны появляться и дополнительные товары. Помните: ваша задача — удержать клиентов, которые, того и гляди, уйдут за новинками к вашим конкурентам — если вы не будете тоже предлагать новые товары и услуги.

Где же мне набрать столько новых идей для обновления производства кирпичей?

— Нам с вами сказочно повезло. По мере увеличения доходов населения мы будем гарантированно проходить путь, который уже миновали США и Европа. Поэтому поступайте просто: заходите на сайты американских производителей кирпичей и смотрите, какие новые товары появились у них за последние годы. А дальше оценивайте, какие у этих идей шансы на вашем рынке. Уверяю вас, на сайтах американских компаний вы увидите свой путь на ближайшие 10 лет. У вас займет ровно два дня на то, чтобы составить себе план изменений на ближайшие 10 лет.

План обновления написать легко. Сложно его воплощать в жизнь. У вас есть рецепт, как можно вовлечь весь коллектив в инновации, переломить сопротивление тех, кто вставляет палки в колеса?

— Рецепта «от Качалова» у меня нет. Но я знаю, как делают американцы, европейцы, азиаты. Строго говоря, выходов два. Первый — по учебнику, второй — по жизни. Вот вы пришли на работу и написали инструкцию, согласно которой каждые шесть месяцев сотрудники должны обновлять выпускаемые товары. Вы начинаете эту инструкцию претворять в жизнь по учебнику — организуете, контролируете, мотивируете. Но на шестой месяц вы сталкиваетесь с откровенным саботажем. Главный инженер говорит: «Зачем нам обновлять наши кирпичи? Их и так берут». Никакие методы «по учебнику» не помогают — вам всякий раз заявляют в ответ: да пошел ты… Тогда вам не остается ничего другого, как поступить «по жизни» — так, как делал легендарный Джек Уэлч из General Electric. Вы говорите инженеру: «Либо ты через две недели запускаешь новый вид облицовочного кирпича, либо я тебя увольняю за срыв моего распоряжения». Американская управленческая практика (не та, которая описывается в книжках, а та, которой придерживаются в действительности) предписывает в ситуациях откровенного саботажа одномоментно увольнять 20-25% персонала. Работать будут оставшиеся 75%. Согласно зарубежным исследованиям, в любой компании можно увольнять до 27% персонала без ущерба для производства — всегда есть люди, которые приходят на работу за деньгами, а не работать. Избавление от этого балласта только пойдет на пользу.

Екатеринбургские предприниматели знают, сколько денег приносит им каждый работник? В Европе в среднем приходится по $150 тыс. продаж на сотрудника в год. В крупных компаниях — около $200-250 тыс. Для России эти значения ниже. Если у вас в компании выручка на работника меньше $100 тыс. — вы в зоне риска. Если меньше $30 тыс. — вы покойник. Я оценивал это значение на примере многих компаний в Москве, на Урале, по всей стране. И я ответственно заявляю: лучше бы всем российским бизнесменам уволить по 20% работников — общие продажи не сократятся, а, скорее всего, вырастут. А в расчете на одного оставшегося работника — вырастут довольно значительно. Оговорюсь: есть и хорошие компании, в которых увольнять никого не нужно. Но их меньшинство.

Почему не всем российским компаниям пока нужен маркетинг

Вернусь к «задаче № 1» для наших бизнесменов. Какие управленческие и маркетинговые технологии вы считаете наиболее актуальными на текущем этапе развития российского рынка — от «нищеты» к «бедности»?

— В управлении реальным бизнесом есть жесточайшее правило, отступление от которого означает неминуемую смерть предприятия. Для всех американских топ-менеджеров и консультантов оно непререкаемо. Оно не то чтобы сверхсекретное, оно относится к разряду базовых, элементарных — как ходить на работу в штанах. Поэтому, в силу этой элементарности, о нем не пишут и в западных книгах, не говорят на конференциях, о нем не упоминают консультанты. И это правило прошло как бы мимо нашего бизнеса. Наши предприниматели внедряют довольно прогрессивные технологии, читают самые модные западные деловые бестселлеры, описывающие передовой край управленческой науки. Но они не знают, что все эти технологии и книги — в десять или в сто раз менее важные вещи по сравнению с базовым правилом бизнеса. Мне о нем рассказал ключевой маркетинговый эксперт современности, Дон Шульц из Северо-Западного университета, когда я припер его к стенке на одной из конференций. Он сказал: «Мы об этом не пишем и не говорим потому, что это азбучная истина. Правило простое: категорически запрещено заниматься маркетингом (г-н Качалов имеет в виду активное продвижение товара, рекламу и брендинг. — Прим. ред. ) в компании, пока не решены проблемы с качеством продукции, ритмичностью поставок, финансирования, постоянством дилерской сети, взаимодействием сотрудников в компании». Я на основе этого постулата сформулировал свой: хороший, грамотный маркетинг в течение года убивает компанию, у которой нет хорошего внутреннего логистического, финансового и кадрового менеджмента, управления качеством продукта. Если всего этого нет, вы потратите деньги на рекламу, покупатель попробует ваш товар с нестабильным качеством и неритмичными поставками в торговую сеть — и уйдет к конкуренту в любом случае.

досье:

Игорь Качалов

родился в 1962 г.

Образование: окончил Самарский госуниверситет в 1984 г.

Работа: Самарский филиал Физического института Академии наук. В 1992 г. основал агентство «Качалов и Коллеги». Выполнил более 200 консалтинговых проектов для 100 клиентов. Среди них: Coca-Cola, Dirol Cadbury, UDV, Cinzano, Citibank, Schwarzkopf & Henkel, Adidas, R.J.R. Tobacco, «Патра», Mr Doors и др. Читает курсы в бизнес-школах Москвы: Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) при АНХ, Высшая школа экономики, Академия народного хозяйства.

Публикации: автор двадцати пяти публикаций в деловых изданиях: Russian Foods Market, «Практический Маркетинг», «Маркетинг и Маркетинговые Исследования», «Эксперт», «Итоги», «Ведомости», «Компания» и др.

Семья: жена, трое детей, кот.

Хобби: хорошая музыка и балет.