Игорь Качалов: «Средним компаниям нужно прогнозировать развитие своего рынка на 15 лет вперед»

Большинство региональных компаний неосознанно занижают представления о доходах своей целевой аудитории и в результате производят не те товар и услуги, которые нужны их потребителям, уверен известный российский консалтер Игорь Качалов. С читателями «ДК» он поделился основными сценариями развития региональных рынков и рассказал о том, как средний и малый бизнес может приготовиться к неизбежным экономическим кризисам. Сколько еще будут расти российские рынки
Почему план развития на 15 лет нужно писать до составления пятилетнего бизнес-плана, а не наоборот
Когда произойдет следующий экономический кризис

досье
Игорь Качалов
Год рождения — 1962.
ОБРАЗОВАНИЕ: в 1984 г. окончил Самарский государ­ственный университет.
КАРЬЕРА: 1984-1992 гг. — самарский филиал Физического института Академии наук;
1992 г. — основал агентство «Качалов и Коллеги».
Выполнил свыше 220 маркетинговых проектов более чем для 100 клиентов.
В 2005 г. по результатам опроса генеральных директоров и топ-менеджеров компаний, проведенного Romir Monitoring, вошел в пятерку самых известных маркетинговых консультантов России.
Автор более 50 статей в изданиях: Russian Foods Market, «Маркетинг и маркетинговые исследования», «Эксперт», «Итоги», «Ведомости», «Компания», «Секрет фирмы», «Рекламные технологии» и др. В 2007 г. вышла книга Игоря Качалова «Планирование продаж с точностью 90%+».

Взрывной рост потребительского спроса, наблюдавшийся в российских регионах в последние годы, по мнению Игоря Качалова, будет продолжаться еще десять-двенадцать лет. Такая динамика объясняется резким увеличением доходов населения, готового тратить на покупки все более значительные суммы.

Ваши покупатели богаче, чем вы думаете

Рост потребительского спроса настолько стремителен, что представления многих региональных компаний об уровне доходов своей целевой аудитории оказываются катастрофически (в несколько раз!) заниженными. Ошибки в оценке сумм, которые потенциальные клиенты готовы потратить на товар или услугу, приводят не только к неправильному прогнозированию темпов развития бизнеса и занижению плана продаж, но и к неверному позиционированию компании, считает Игорь Качалов.

— Чтобы выжить и преуспеть, надо знать главный принцип рынка: экономика работает, пока Марья Ивановна ходит в магазин за пачкой молока. Вот если Марья Ивановна не пойдет в магазин, то экономика встанет. Чтобы Марья Ивановна ходила в магазин, у нее должны быть деньги в кармане. На уровне базовой логики не возникает вопрос, каким будет доход у жителей городов-миллионников, областей и всей России через 5-15 лет: он составит $1,5-2 тыс. Сейчас он держится на уровне $700, если мы говорим о крупных городах, и $450-500 — в городах поменьше. И вырастет как минимум в два-три, как максимум — в три-четыре раза.

Когда я на днях разговаривал с топ-менеджерами разных компаний, никто в первые полчаса не мог прийти в себя от моего заявления, что в этом году средний доход жителя, к примеру, Челябинска — $700 на человека в месяц. Это значит, что уже через считанные недели1 его доход составит $1-1,4 тыс., потому что надо учесть всевозможные годовые премии, бонусы и т. д. Получается $1,5 тыс. на человека. То есть $3-4 тыс. на семью.

У моих собеседников полчаса был психологический шок. После этого я задал простой вопрос: «А ваш товар — для тех людей, у кого в кармане полторы тысячи?» — «Нет, то, что мы делаем, человеку, у которого $1,5 тыс. в кармане, не подойдет». — «А $3-4 тыс. на семью?» — «Точно не подойдет. Это точно не тот товар!»

Я стараюсь следить за происходящим на местных рынках, но мне тоже трудно воспринимать такие цифры. На чем они основаны?

— Все просто. Смотрите данные Росстата (для этого надо всего лишь зайти на их сайт). К этим данным надо прибавить 10-15% теневого дохода, который официальная статистика не видит.

А теперь положите перед собой эту цифру, поставьте на стол свой продукт и спросите себя честно: вот эта минеральная вода, вот это растительное масло, вот эта рубашка, которую я привез как оптовик или сделал как производитель, — они нужны людям с доходом $1 тыс.? В большинст­ве случаев я слышу ответ «нет», и тогда я спрашиваю: а почему вы удивляетесь, что у вас плохо с развитием продаж? Делайте тот товар, который нужен вашим потребителям, жителям вашего региона.

Допустим, вы захотели сменить товар, значит, нужно разработать технологическую и сырьевую базу, продумать логистику, вероятно, поменять оборудование, запустить товар в производство, протестировать Это уже минимум полгода, если говорить о совсем простом продукте и маленьком предприятии. В реальности чаще всего на подготовку уходит год-полтора. Чтобы начать действовать, необходимо где-то взять деньги, найти поставщиков. Это еще полгода. Вот отсюда и появляется минимальный срок прогнозирования в пять лет. Надо четко представлять, кто ваши потребители с точки зрения доходов, и, тем более, понимать завтрашний день.

Я предлагаю начать с глубины прогнозирования. Это главный фактор, который все выстраивает в единую логическую цепочку. Минимальный горизонт планирования, чтобы поддержать выживание фирмы, — пять лет, при этом планировать важно все: состояние рынка, его товарные и ценовые сегменты, ассортимент (свой и конкурентов), объем продаж и т. д. Причем пять лет — это настолько минимальный срок, что по ряду параметров необходим долгосрочный прогноз — на 15 лет. Без прогнозирования ряда параметров на 15 лет невозможно сделать понятное и правильное пятилетнее планирование. Другими словами, сегодня, чтобы выжить, компании среднего размера (предприятие с оборотом 20-50 млн руб.) необходим проработанный план собственного развития, развития рынка и города в целом до 2012 г., а в основных ключевых показателях — до 2020 г. Не проанализировав ряд параметров на весь этот период, невозможно принять правильное решение о том, каким будет ваш бизнес, какие необходимы инвестиции и т. д.

Вы сказали, что сделать хороший прогноз на пять лет сложно без учета долгосрочных «пятнадцатилетних» факторов. Значит ли это, что нужно разработать план развития вначале на 15 лет, а уже затем детально расписывать ближайшую пятилетку?

— Абсолютно верно. Например, последние три дня мы с двумя организациями проводили большие стратегические сессии по поводу того, что будет с рынками в 2012 и 2020 гг. И топ-менеджеры, с которыми мы обсуждали развитие рынков в долгосрочной перспективе, тут же делали пометки, что должно измениться в их ассортименте буквально завтра, то есть с началом весеннего сезона. Понимание того, что будет с рынком в 2020 г., сильно влияет на планирование ассортимента 2008 г.

Есть еще и психологический эффект. В процессе стратегического планирования возможны только два вида ошибок. Либо это ошибка оптимиста: человек преувеличивает возможности роста рынка, своих продаж и т. д. (этакие розовые очки). Либо, наоборот, возможна ошибка пессимиста: человек недосчитывает и соответственно не видит роста рынка и увеличения объема своих продаж.

Мы с вами в большей или меньшей степени выросли из СССР. Но советское время — это эпоха экономики для нищих людей! Людям платили зарплату 100 руб., и они нормально себя чувствовали, приходя в пустой магазин: денег-то все равно нет. На протяжении сотен лет Россия была либо нищей, либо просто бедной страной. Эти психологические факторы нищеты, искусственного ограничения потребления приводят к тому, что основные планы предпринимателей чаще всего оказываются пессимистичными. Я не видел ни одного прогноза или плана на макроуровне или уровне конкретной компании, который был бы завышен. Когда я рассматриваю прогнозы, сделанные даже в крупных компаниях, и сопоставляю их с реальными рыночными показателями или цифрами продаж, я вижу, что дей­ствительность расходится с прогнозами в два-три раза. Всегда!

А ваши собственные прогнозы не завышены? В 2005 г. в работе «Почему бизнесмены выстраивают бизнес для рынка, которого уже нет?» вы утверждали, что к 2020 г. объем всего российского рынка превысит $1 трлн. Вы по-прежнему так считаете или готовы скорректировать свои оценки?

— Это очень хороший пример! Мой прогноз 2005 г. не ошибочен по той простой причине, что уже два года назад я догадывался, что, скорее всего, занижаю цифры, и немного схитрил: сказал «свыше триллиона». Сегодня я говорю уже о диапазоне в $2-2,5 трлн, причем $2 трлн — это жесткий минимум. Другими словами, рынок в своей массе вырастет в три-четыре раза по сравнению с настоящим временем.

Это количественный рост или вы име­ете в виду рост в денежном выражении, без учета инфляционного фактора? Насколько я понял, вы связываете рыночный рост с увеличением среднемесячного дохода до $1,5-2 тыс. уже через 10-15 лет. Но покупательная способность доллара меняется со временем.

— Да, для простоты сравнения я говорю в абсолютном выражении. И если иллюстрировать доход в долларах, то надо добавить: в сегодняшнем курсе и в сегодняшней покупательной способности доллара. Потому что если инфляция изменит реальный курс и покупательную способность, то аналогично пересчитаются и указанные суммы.

Общий смысл вашей позиции — люди зарабатывают все больше, готовы тратить все больше, а потому компании должны постоянно корректировать свою маркетинговую политику, мигрируя в сторону дорогого премиального сегмента. В целом очень убедительно. Но есть множество примеров, говорящих об обратном — о растущей популярности миддл- и даже экономсегментов. Российские магазины формата cach & carry битком набиты покупателями. Компания Renault добилась грандиозного успеха, создав Logan — невероятно простой и дешевый автомобиль...

— В действительности на растущем рынке присутствуют обе тенденции в ценообразовании. Во-первых, возросшие доходы населения естественным образом приводят к тому, что все больше людей начинают покупать товары в ценовых категориях выше средней. Им необходимы дополнительные сервисы и более высокое качество. Это естественно. Во-вторых, чем больше растет рынок, тем больше проявляется основная рыночная закономерность: маленький рынок — высокие цены, большой рынок — маленькие цены. Или, другими словами, с ростом объема рынка уровень цен снижается. Чем больше по размеру рынок, тем больше покупается товаров. А при большом объеме производства и поставок можно быстрее окупать постоянные издержки, да и переменные издержки на единицу продукцию становятся меньше. Простой пример: в российских продуктовых магазинах продается товаров на $2-4 тыс. на кв. м, а в крупных зарубежных сетях гипермаркетов — на $10-35 тыс. на кв. м в год (!). Риторический вопрос: в каком магазине быстрее окупаются все издержки и кто может снижать цены? То же самое можно сказать и о производстве. Поэтому, дей­ствительно, цены на многие товары сейчас ниже в Европе и США. Там рынок больше, логистика отлажена лучше.

Точности ради хочу подчеркнуть: тенденция понижения цен с ростом рынка работает в сфере продуктовых и промышленных товаров практически всегда и везде, а в сфере услуг — лишь изредка.

Учитывает ли ваш прогноз активного экономического роста возможные кризисы российского или мирового масштаба: падение доллара, рост цен на нефть? Это может серьезно затормозить развитие рынков.

— Надо четко понимать, что развитие рынка не может идти без кризисов. Причины могут быть разные: дефолт по государственным обязательствам, как в России в 1998 г., лопнувшие интернет-пузыри, как в США в 2000 г., или некорректная ипотека, как в США в 2007 г. Непреложный факт: раз в десять лет (плюс-минус два года) в рыночной экономике случается кризис. Поэтому факт грядущего кризиса меня уже давно не пугает. Всегда неприятно попадать под дождь, но, чтобы быть к нему готовым, достаточно носить с собой зонтик.

То есть, если ориентироваться на десятилетний цикл, получается: поскольку предыдущий кризис (крах компаний-доткомов) случился в 2000-2001 гг., то следующего надо ждать уже в 2008 г., в крайнем случае в 2010 г.?

— Да, это время кризиса в американ­ской экономике. Мы сейчас наблюдаем его преддверие. Пока полномасштабного кризиса нет, но существуют серьезные предпосылки к нему, американское правительство принимает меры, чтобы его избежать. Кстати, то, что происходит последние два-три месяца в России, это тоже фактически необъявленный кризис. Во многих рыночных сегментах развиваются предкризисные явления: нехватка товара (кризис ликвидности), повышение кредитных ставок, рост цен и многое другое.

Поэтому бизнесу, который хочет выжить, всегда необходимо прописывать два плана: план А — для развития в нормальной ситуации и план В — для кризисных моментов. Важно быть готовым в любой момент достать этот план В из сейфа. И если один раз в десять лет вероятность кризиса практически 100%, то в 2007-2008 гг. развиваться без детально проработанного плана В — значит обрекать свою фирму на рыночную смерть. В момент кризиса некогда будет прогнозировать — в этот момент надо действовать. На запуск всех новых решений в бизнесе отводится две недели.

Повторюсь, для небольших предприятий в принципе достаточно всего двух базовых сценариев. Первый — что мы делаем при плановом развитии рынка, второй — что мы делаем в тот момент, когда рынок, на котором мы работаем, рушится. Средним и малым компаниям нет необходимости тратить бешеные средства на попытки предсказать точное начало кризиса. Чтобы выжить и преуспеть, достаточно взять прописанный план, в котором обозначены все действия, назначены ответственные, определены новые поставщики, новые каналы и система продаж, товарное позиционирование и т. д. Произойдет кризис — ничего страшного, на следующий день запускаем этот план, и через три-четыре недели продажи снова пошли.

Можете назвать конкретные макрофакторы, которые могут резко затормозить развитие российской экономики, не дав ей добраться к 2020 г. до названной вами цифры $2,5 трлн?

— Ключевой фактор, который всем нам хорошо известен, — это рост стоимости нефти. При превышении конкретного ценового порога вся экономика — и мировая, и российская — просто встанет. Стоимость транспортировки сырья, продуктов, людей не будет окупаться. Мы не сможем ничего приобретать и не сможем ничего производить, потому что полного заменителя нефти сегодня не существует.

Апокалипсис какой-то...

— Это действительно так. Например, один из компонентов асфальта — производная нефти. Если стоимость нефти достигнет $200-300 за баррель, производство асфальта станет экономически невыгодным. Значит, дороги придется мостить брусчаткой, как в Средние века.

Жизнь в тени «носорогов»

Рост объемов местных рынков привлекает на них федеральных игроков. Времена, когда в регионах правили бал местные компании, ушли в прошлое. Не проходит недели без того, чтобы в прессе не появилось новости об открытии очередного регионального филиала крупного федерального холдинга. Игорь Качалов говорит, что местный бизнес должен быть готов к кардинальному пересмотру своего места на рынке и занимаемой на нем доли.

Региональные топ-менеджеры считают, что на многих рынках постепенно ужесточается конкуренция. Это можно считать первым признаком начала насыщения рынков. Значит, стадия активного роста заканчивается?

— Важно четко разделять эти два понятия: насыщение рынков и уровень конкуренции. Они могут быть связаны, но одно из другого не следует. Иными словами, и ненасыщенные рынки могут быть настолько конкурентны, что делать там новым игрокам просто нечего. Например, спортивная розница. Насыщения рынка спортивными товарами в России не произойдет еще долго. Но часть компаний (например, крупный игрок «Спортмастер» или новичок «Интер­спорт») перетягивают на себя львиную долю продаж. И это приводит к тому, что местные фирмы вынуждены закрывать свой бизнес. При этом рынок не насыщен, ему еще расти в три-четыре раза как минимум. Но пришел «Спортмастер» и построил суперцентр, пришла «Спортландия» и другие, а местные игроки не находят, что им противопоставить.

Аналогичная ситуация с бытовой техникой и электроникой. Рынку расти еще минимум в 2-2,5 раза — это пессимистичный вариант. Но уровень концентрации крупных игроков («Эльдорадо», «Мир», «М.видео», «Эксперт») такой, что небольшие местные компании чувствуют себя, мягко говоря, неуютно, они вынуждены переформатировать бизнес, чтобы остаться в игре. Кто-то из них работает на пределе рентабельности. Кто-то «падает на хвост» федеральным игрокам, размещая магазины рядом с лидером. Эти решения продиктованы высоким уровнем конкуренции. Хотя рынок, повторяю, не насыщен.

И здесь мы подходим к ключевому, системообразующему фактору развития рынка. Как сказал Наполеон, «в битве побеждают большие батальоны». Это правда. Побеждают большие компании. Для многих сегментов, за некоторым исключением, характерна консолидация, когда три-четыре игрока захватывают 70-80% рынка.

«Малыши» что-то могут противопоставить этому процессу или хотя бы подготовиться?

— Вы думаете, это плохая новость? Нет, это еще «варенье». Плохая новость заключается в следующем. Рынки большие, и даже в США крупнейшие игроки до сих пор не присутствуют во всех городах. Это означает, что если три-четыре игрока занимают 70-80% всего рынка, но они представлены не везде, то в городах и регионах их присутствия эта доля составит 80-95%. И это действительно плохая новость. Это означает, что небольшим нефедеральным игрокам остается даже не 30%, в ряде случаев им будет доставаться 5-10% местного рынка на всех.

Вот вы опять пугаете. Скажите, что делать-то теперь небольшим компаниям?

— Выхода три. Первый — самому становиться крупным федеральным игроком. (В конце концов, сеть «Эльдорадо» 15 лет назад была маленьким магазинчиком в Самаре.) Выстраивать собственный бизнес, поглощая другие компании. Развивать франшизу. Второй вариант — искать рыночную нишу в 1,5-2% своего города и довольствоваться малым. Сильный локальный игрок вполне может занять даже долю в 5-6%.

Есть и третий вариант — полностью уйти из этого бизнеса и искать другой, продать компанию. Бизнес — очень простая и циничная вещь: если ты занимаешь 20-40% рынка, то участвуешь в крупном разделе, если работаешь в нише 5-6% регионального рынка — то лучше искать другую точку приложения усилий. Но в своем сегменте ты выбираешь одно из двух: либо 20-40%, либо 1,5-5%, потому что таковы законы жанра.

И фактически мы возвращаемся к сценарному планированию. Для многих предпринимателей нынешняя ситуация кажется шоком. Все привыкли работать в пустом городе: маленький рынок, но он мой. А сейчас он стал громадным и вырастет еще в пять раз, сюда придут большие «носороги». И вот уже оказывается, что 20-40% рынка — это несбыточная мечта, 5-6% — предел напряжения всех сил, а реальнее всего цифра в 1,5-2%.

Вы упоминали о неких исключениях из правил. У кого есть шанс?

— Исключения — это уникальные товары, которые нельзя далеко транспортировать (слишком дорого) либо нельзя масштабировать их производство без потери качества. Например, возьмем колбасный рынок. Копченую, особенно сырокопченую, вялокопченую, колбасу можно транспортировать неделями и месяцами на расстояние в сотни километров. Вареную — нельзя. В этом плане любому местному мясному производителю легко конкурировать хоть с «Черкизовским», хоть с «Микояном», потому что им действительно тяжело везти вареную колбасу: она портится, страдает внешний вид и т. д. А на рынке копченых колбас уже конкурировать гораздо сложнее. То есть с «носорогами» можно сражаться на рынке вареной колбасы, на рынке копченой — нельзя.

Еще один пример. Производство бутилированной питьевой воды легче наладить в каждом городе, потому что ее нельзя возить на расстояние больше чем в 300 км. Затраты на перевозку резко повышают ее стоимость. Поэтому если компания хочет быть крупным федеральным игроком в сегменте газированных, прохладительных и прочих напитков, то она должна строить заводы по всей стране, чтобы плечо между ними не превышало 700-1 000 км.

Второй момент — масштабирование. Например, ресторан. В каждом ресторане нужен профессиональный шеф-повар и хорошая школа официантов. Если я главный шеф-повар, то не могу просто приехать в другой город, поучаствовать в открытии ресторана, уехать и быть уверенным, что все будет хорошо. Придет другой шеф-повар — и все! Тут же изменится вкус блюд, качество, придет другой администратор зала, и официанты начнут так чудить, что клиенты разбегутся. Обратите внимание, сетевых ресторанов, за редким исключением, просто нет. Любой ресторан предполагает высокое качество кухни и обслуживания, и эти показатели всегда индивидуальны, их нельзя масштабировать. Нет сетевой парикмахерской или сети салонов красоты, которая занимала бы 40% рынка России, Европы или Америки. И не будет, потому что главное в этом бизнесе — индивидуальная работа мастера.

Поэтому на вопрос, что делать в период федеральной экспансии, есть три ответа: занимать 1,5% рынка и радоваться этой доле, покидать рынок вообще или уходить в другой сегмент, который либо еще не консолидирован, либо не может быть консолидированным благодаря уникальности торгового предложения.

Ряд представителей крупного московского бизнеса в неофициальных беседах признают вероятным, что будут появляться крупные полугосударственные корпорации, которые подомнут под себя изрядную долю самых «вкусных» рынков и самых крупных игроков. Этот сценарий сейчас отрабатывается на нефтегазовом секторе. Насколько вам кажется вероятным подобное развитие событий и можно ли среднему бизнесу подготовиться к такому «вниманию» государства?

— Хочу оговориться, что смотрю на этот процесс с точки зрения рыночных возможностей, рыночного опыта. Я понятия не имею, есть ли в планах правительства консолидация потребительских сегментов под государственные корпоративные компании. Я исхожу из двух вещей. Во-первых, определенная доля государственных корпораций присутствует на рынке всегда. Госкорпорации вносят на рынок стабильность, они становятся сдерживающим фактором в безудержной циничности частного капитала. Это плюс. Но есть и минус. Государственные и даже государственно-частные компании — неэффективные собственники и не в состоянии развивать тот или иной сегмент рынка. Да, это прекрасный фактор стабильности, но локомотивом движения они не будут никогда. Они могут увеличивать до беспредела издержки, выращивать бюрократию, дублировать ненужные товары и решения. Поэтому даже если и будут появляться госкорпорации, то, скорее всего, это будет происходить так же, как в Европе. Например, железнодорожная сеть Великобритании за последние полвека несколько раз меняла статус: то она частная, то ее национализировало государство, то вновь отдало в частные руки. То есть как только государственная корпорация разваливает бизнес, его на какое-то время отдают в част­ные руки. Бизнес вырастает — его забирают до тех пор, пока государство его опять не разрушит. Это обычный процесс.

Можете спрогнозировать развитие региональных рынков в средне- и долгосрочной перспективе?

— Мы уже говорили о том, что рынок России при сложившихся сегодня условиях будет увеличиваться как минимум в три, а как максимум в четыре раза. Через какое-то время наступит насыщение. Это произойдет примерно в 2020-2025 гг., но не раньше 2018 г. точно. А рынки ведущих регионов увеличатся в четыре-пять раз.

Ведущие регионы — это те, где сильная промышленность или где много населения?

— Ведущие — это те, в которых сильный рынок. А внешний признак — количество населения. Сильный рынок в стране и в городе с небольшим населением скорее исключение, чем правило. Опять же не забывайте, что рынок Москвы уже сильно вырос, поэтому там скорость роста резко замедляется, а в городах-миллионниках она еще долго будет высокой. И если по России увеличение будет в три-четыре раза, то сильные города вырастут в четыре-пять. Рынки более слабых в экономическом плане городов — в два-три раза.

Поэтому у меня есть важная хорошая новость: предпринимателям можно поучаст­вовать в разделении этих денег. Ведь за это время по причинам, о которых я говорил выше, разорятся примерно 80% компаний, специалисты которых сейчас читают мое интервью. Возьмем десятилетний период: если в 2007 г. стартовало, скажем, 100 компаний, 100 новых брендов, товаров, то совершенно точно, что к 2017 г. из них выживет 10-20%. Это статистика, и она не меняется уже много лет. Так вот, раз рынок растет в четыре-пять раз, а 80% компаний исчезнут, это означает, что выжившие компании повысят свои продажи минимум в девять-десять раз! Поэтому, господа, возьмите свои сегодняшние продажи и умножьте показатель на десять — это и есть тот минимальный рубеж, к которому вы придете и к которому надо готовиться уже сейчас.

 

1 Интервью состоялось 28 ноября 2007 г.