ИГРАЮЩИЙ В КАМВОЛЬЩИКА

Сферу, в которой сегодня работает Игорь Васильков, трудно назвать привлекательной. Три года назад он возглавил Свердловский камвольный комбинат (СКК) — убыточное производство с советской системой организации труда и управленческого учета, работающее в одной из самых депрессивных отраслей отечественной промышленности. Сегодня предприятие встало на ноги: освоило новые рынки, получило крупные заказы, стало прибыльным. Однако сам гендиректор считает, что до настоящей стабильности еще далеко.

ДОСЬЕ

Игорь Васильков

Родился 2 мая 1973 г. в Свердловске.

Образование:
1995 г. — окончил строительный факультет УГТУ-УПИ;

2004 г. — выпускник программы МВА Урало-Сибирского Института Бизнеса.

Карьера:
1994-1999 гг. — совладелец компании «Айсберг» (производство продуктов питания);

1999-2003 гг. — генеральный директор ЗАО «Ретал-Урал» (производство ПЭТ-преформ);

с 2003 г. — генеральный директор Свердловского камвольного комбината, президент концерна «Уральский текстиль».

Семья:
женат, два сына и две дочери. Самая младшая, Ярослава, родилась
в сентябре 2006 г.

Хобби:
фото, психология, музыка, пеший и водный туризм, дайвинг, сноуборд.

***********************************************************************************************************************************************

Свои первые легальные 100 руб. Васильков заработал в летние каникулы после 8-го класса на камвольном комбинате, которым в то время руководил его отец: «Это был тарно-шпульный цех, где патроны, отработанные прядильной машиной, нужно было нанизывать на трости и собирать в вязанки. Работа нравилась, хотя и была, наверное, не совсем для детского организма. Как-то раз мама застала меня ночью сидящим в постели: я спал и «собирал патроны».

Через год в летние каникулы наш герой попал на практику уже в транспортный цех СКК и на своей шкуре ощутил серьезную разницу в мотивации рабочих: «В тарно-шпульном была сдельная оплата: сколько произвел, столько получил. И там все пахали. А в транспортном цехе нам не могли придумать занятие. У людей стабильный оклад, и начальник цеха буквально в прятки играл: ходит, кричит, а водители уже с утра выпили и в кузове спят. Контраст разительный».

Антикилька, или Куда приводит желание заработать

Однако в перспективе принимать отцовское наследство и наводить порядок на комбинате не тянуло. «Никто никогда не озвучивал: «Учись, сынок, завтра будешь камвольным управлять». Это даже ни разу не обсуждалось. Моя цель была зарабатывать, и неважно — на чем. Один мой товарищ как-то сказал: если будешь есть только кильку в томатном соусе, то и мозгов будет, как у кильки, и думать будешь, как килька. Это утрированно, конечно, но так оно и есть. Количество денег добавляет масштаба мыслям», — замечает Васильков.

После школы он поступил на стройфак УГТУ-УПИ, но уже скоро понял, что в строительстве работать не будет: слишком неперспективной была эта сфера в начале 90-х гг. На последних курсах стал возить ширпотреб из Польши, Китая, Турции. Через год, когда в России не челночил только ленивый, Васильков с товарищами решили покончить с «барыжно-спекулянтской» деятельностью, создали фирму «Айсберг» и занялись поставками газировки из Калининграда. Первый же пригнанный вагон распродали в Екатеринбурге за четыре дня. «Отличное было время: куда ни воткнешь черенок от лопаты — там дерево выросло. Логика была простая — выбирали свободные ниши на рынке. Проекты меняли один на другой, и каждый приносил деньги и был достаточно успешен».

Когда поняли, что возить газводу из Калининграда долго, а зимой по морозу еще и проблематично, закупили в Польше оборудование, на СКК арендовали помещение и организовали свое производство. «Первое время на линии работали сами. Я стоял у наливалки, менял бутылки, ребята клеили этикетки, потом вместе эту газировку грузили. Быстро развились, через пару лет действовали уже четыре линии». Вскоре началась диверсификация: вслед за газировкой в производст­во запустили кетчуп, затем кукурузные палочки. Все технологии перенимали у поляков, закупали у них оборудование, делали товар в полтора раза дешевле и продавали в России.

Когда продуктовые линии были отлажены, Васильков, оставшись совладельцем «Айсберга», занялся поставками комплектующих — преформ. Спрос рос, а потому, как и с газировкой, решили переходить на свое производство. Договорились с москвичами, открыли в Екатеринбурге филиал. В преддверии сезона спешили очень сильно: примерно за месяц смонтировали и запустили оборудование, набрали штат. «Мы были первыми в регионе, моментально забили нишу, быстро нарастили объемы и остались монополистами до сих пор. Потом появился западный капитал — сертификация по ISO, аудиты, МСФО, т. е. вся атрибутика работы большой компании с европейским менеджментом и подходом. Когда все было налажено, нам предложили сконвертировать свою долю в головную компанию или продать ее. Выбрали второе. Решили, что, имея не определяющую долю, мы вряд ли могли бы влиять на стратегию компании, да и для нового дела нужны были большие деньги. В общем, расстался я с проектом без сожаления».

Сфера, которая тогда привлекала Василькова, — рынок женских капроновых колготок. Конкурировать с европейским продуктом он рассчитывал за счет более дешевых трудовых и энергетических ресурсов. Полгода Игорь вел «стратегическую инвестиционную деятельность»: ездил в Италию на фабрики Pompea и Golden Lady, знакомился с технологией, присматривал оборудование. И, уже готовый покупать и монтировать новый завод, пришел на комбинат к отцу арендовать очередные площади.

«До этого момента мы с отцом на рабочие темы практически не общались, просто параллельно существовали на одной площадке. В ту нашу встречу я впервые узнал, насколько камвольному комбинату туго. Предприятие было убыточным, недвижимость продавалась, часть имущества была арестована за долги, были серьезные задержки по зарплате. СКК был близок к точке невозврата. Я понял: если займемся колготками, потеряем саму базу — камвольный комбинат, соучредителем которого был отец. Как только это осознал, быстро отказался от всех других проектов. Отец согласился передать предприятие мне и сложил с себя полномочия». Так в июле 2003 г. Игорь Васильков стал президентом концерна «Уральский текстиль».

Назад в 90-е гг.

К моменту прихода Игоря Василькова на территории комбината существовало две основных структуры — концерн «Уральский текстиль», отвечающий за строительство и сдачу площадей в аренду, и собственно производство, функции которого были поделены между десятью ООО, основные из которых — «Ткани Урала» и «Пряжа Урала» — находились в самом плачевном состоянии.

Вместо прежних десяти Васильков создал два новых юридических лица — закрытые акционерные общества «Свердловский камвольный комбинат» и «Югэнергосервис». Последнее отвечало за энергетическое направление. Спустя полтора года были выкуплены доли у миноритарных акционеров: «Вопрос эффективного собственника считался одним из самых больных в то время. Акционеры должны иметь общее видение будущего компании, а когда лебедь, рак да щука и нет в квартете сладу — а именно так можно описать ситуацию на СКК в первый год моего управления, — перспективы у предприятия неясные. Теперь среди учредителей все единомышленники и разногласий по дальнейшему развитию не возникает».

Следующее, что сделал наш герой, — разобрался с арендаторами. В 2003 г. на территории концерна существовала пара десятков фирм, арендующих офисные помещения. «Концерн был убыточным, и в большей степени по причине неэффективного управления. Имелись склады с запасами неликвидных товаров, которые надо было обслуживать, раздутые штаты, отсутствовали современные программные продукты. Я избавился от всего лишнего. И потом, концерн сам по себе не занимался инвестициями в промплощадку, соответ­ственно арендные ставки были очень невысоки. Мы начали вкладывать в инфраструктуру, и ставки стали рыночными».

Сегодня число арендаторов превысило сотню, они занимают 40% площадей концерна, остальная доля — у СКК. И последняя будет еще больше сокращаться. «Лишние площади — это двойной минус, — кон­статирует Игорь. — Мало того, что их надо содержать — они же могут приносить прибыль. С тех пор как я пришел, количество площадей, сданных в аренду, увеличилось в три раза. При этом и объем производст­ва увеличился почти в три раза. Важно понимать, что саму технологию мы нигде не повредили. Наоборот, современное производительное оборудование позволит еще больше сократить производственные площади. К сожалению, ресурсов для дальнейшего «съеживания» осталось не так много. Основные площади уже сданы».

Как признается Игорь, поначалу он планировал год заниматься только недвижимостью и инфраструктурой, чтобы создать базу для развития, и только после этого вникать в производство. Поэтому первоначальные усилия были направлены на концерн. Однако когда комбинат встал на три месяца из-за отсутствия сырья и отключенной за долги котельной, выяснилось: без срочных мер производство не проживет и года.

Пришлось с головой погружаться в технологический процесс и вкладывать деньги уже в оборотные средства самого комбината. «Ситуация неопределенности была стопроцентная, — вспоминает Васильков. — Я не знал ни технологии, ни рынка, ни структуры доходов и расходов — ничего. Для меня было загадкой, что это за товар — ткань — и как он продается, но я уже вкладывал деньги, веря кому-то на слово и полагаясь на свою интуицию, что из этого может получиться бизнес, ведь сам я тоже планировал создать предприятие в этой сфере. Через два месяца по­явился первый счет — на 80 тыс. руб. Он до сих пор хранится в нашем архиве. Для меня он стал первой ласточкой: раз нашелся хоть кто-то, кому нужна ткань, значит, дело пойдет».

Вскоре Игорь осознал, что стоит на весьма шаткой почве. Цивилизованными отношениями на текстильном рынке тогда еще и не пахло. Кинуть с одинаковой долей вероятности могли как поставщики, так и покупатели. «Тебе могли шерсть поставить не того качества или не в те сроки, по пряже обещали одни условия, продавали по другим. С платежами вообще мрак — какие-то гарантийные письма, истории, до денег дело даже не доходило. Эта стихийность напомнила мне середину 90-х гг., и я никак не ожидал столкнуться с ней в, казалось бы, уже цивилизованном 2003 г. Хотя объяснялось все просто: когда предприятие слабое, вокруг него вьется рой недобросовестных людей, преследующих исключительно личные интересы».

Конец социализма

Приступив к модернизации производства, Васильков столкнулся с еще одной проблемой — информационной отсталостью предприятия. Никто из сотрудников не мог сказать, какого оборудования не хватает, что необходимо модернизировать в первую очередь. «Раньше этот вопрос курировал ЦНИИ шерсти, давал рекомендации: купи то, купи это. ЦНИИ не стало, другие предприятия, с которыми мы контактировали, тоже не развивались, и в итоге случился информационный вакуум. Мне приходилось самому во всем копаться и доходить до сути самостоятельно». Абсолютно не владея технологией, спустя полгода Игорь выяснил, что технологическая цепочка на комбинате выстроена неправильно — не хватало одного технологического перехода: дефекты пряжи удалялись на более поздних переходах, что влияло на ее качество. Закупили японские мотальные автоматы, и все встало на свои места. Видимо, в советское время технологию сделали так, потому что не хватало площадей для установки оборудования.

«Я не хочу сказать, что я гений текстиля: вот пришел и все исправил, — открещивается Игорь. — Просто свежий взгляд со стороны всегда полезен. Когда мы только начали ставить учет в производстве, был такой забавный момент. Приняли на работу оператора в товаробраковочный цех на место старой работницы — та сидела возле транспортера с тканью и заносила информацию в табеля. Оказалось, что кнопка, которой останавливали транспортер, находилась по другую сторону подвижной ленты, а потому у сотрудницы была специальная палка, с помощью которой она до этой кнопки дотягивалась и нажимала. И так было изо дня в день — годами. Новый человек пришел, сел, понял, что это неудобно, позвал электрика, и через час кнопку переставили».

Инертное совковое мышление было главным тормозом всех инноваций. Каждое увольнение несостоятельного сотрудника остальными воспринималось в штыки. Новых людей, пришедших взамен старых, система выбрасывала, как инородное тело. «Здесь все были друзья-подружки, все выросли на Вторчермете, знали семьи друг друга, поэтому не могли предъявлять жест­ких требований к своим коллегам, — описывает ситуацию Васильков. — Когда я говорил: «Этого человека надо уволить», — в ответ получал: «Как можно? Она же мать-одиночка». Приоритеты были смещены в сторону личных взаимоотношений. Моя первоочередная задача была повернуть мышление людей, дать им понять, что социализм закончился, и если мы будем подбирать сотрудников только по прин­ципу дружбы, то завтра не будет нас как предприятия».

Управленческая команда была обновлена практически полностью. Из прежнего руководства, прикидывает гендиректор, осталось два человека. На производстве существовали свои трудности, там эффективность каждого работника вычислить было сложнее: действовала круговая порука, люди скрывали ошибки друг друга, боясь кого-то подставить. «Поначалу было очень непросто доверять сотрудникам: они либо молчали, либо давали искаженную информацию, — рассказывает Игорь. — Проблемные случаи мы разбирали на оперативках, выясняли, на каком участке производственной цепочки произошел сбой. Кто-то, может, просто по привычке чего-то не хотел делать или доделывать и считал, что так нормально. Моя позиция: каждый имеет право на ошибку, но если ты откровенно не выполняешь свои обязанности, то вредишь предприятию, а значит, и благополучию каждого из сотрудников. Сопротивление было колоссальное. Но сегодня мировоззрение сформировано правильным образом: высказывать конструктивную критику в адрес своего коллеги — вполне нормально и логично».

Сейчас на производстве действует программа наставничества, позволяющая заинтересовать старых сотрудников в притоке новой рабочей силы. Мастер, обучающий новичка, получает бонус, а если его ученик через полгода задержится на производстве, то в течение двух лет инструктору положена премия. Васильков называет нынешнюю систему оплаты труда тюнингом советской системы: упростили, убрали второстепенные показатели и нацелили сотрудников на общий результат. Но главное отличие — система мотивации стала более гибкой и ориентированной на первоочередные задачи.

«Два года назад у нас возникла серьезная проблема с качеством, возвраты от клиентов сыпались один за другим. Тогда нацелили ОТК: чем больше возвратов, тем меньше зарплата. Возвратов практически не стало. Сейчас у нас новая цель — необходимо резко увеличить объемы: к марту нужно выполнить два крупных заказа от фабрик «Пеплос» и «Славянка». Пока мы наберем новый персонал и обучим его, потребуется время, а крупные объемы нужны уже сейчас. Выход пока нашли в том, чтобы покупать полуфабрикаты более поздних переделов, разгружая начало технологической цепочки».

Военный чин хуже китайца

С необходимостью резко увеличивать производство Свердловский камвольный комбинат столкнулся впервые за последние десять лет. Пиковым по объемам был 1994 г. К 2003-му производ­ство сократилось в 20 раз, скатившись с рекордных 8 млн погонных метров в год до 400 тыс. Гонка за объемами, приемлемая во времена советского тотального дефицита, уступила место гибкой ассортимент­ной политике.

Первое, что сделал Игорь Васильков в этом направлении, — добавил новый ассортиментный ряд. «Когда я пришел, на комбинате не было оборудования для крашения лавсана, это не позволяло производить ткани ведомственного назначения, — объясняет он. — Однако сам по себе рынок был перспективным, он гарантировал крупные и, главное, стабильные заказы. Мы купили оборудование для крашения лавсана и в течение четырех-пяти месяцев вошли на этот рынок, чем несколько его пошатнули. Никто не ожидал нового игрока, наоборот, все были уверены, что СКК нет и не будет. Спрос на нашу продукцию опередил предложение, объемы стали расти».

Однако ведомственный рынок оказался далеко не таким простым и стабильным, как думалось вначале. Конкуренты (Брянский, Павлово-Посадский и Минский камвольные комбинаты) не дремали: подтянули свои производства, задействовали административный ресурс — и в 2005 г. сбыт Свердловского камвольного начал снижаться. Масло в огонь подлило и государство: неожиданно из госрезерва на швейные фабрики страны было выброшено около 700 тыс. м ТВЗ (ткани военного значения) — это годовой объем ведомственных тканей СКК, или 25-30% рынка.

«Из-за того что этот рынок админист­ративно регулируемый, работать на нем лично мне тяжело — я привык решать дела открыто, — признается Васильков. — Здесь же все заказы распределяются через тендеры, а где тендеры, там, как известно, и закулисные игры. Мы как текстильщики в этом напрямую не участвуем — заказы выполняют швейники. Но для нас придумана такая процедура, как утверждение ткани. Без него фабрики не имеют права использовать ведомственные ткани нашего комбината. Я уже два года пытаюсь добиться этого утверждения. И каждый раз мне говорят: да, у вас ткань по всем физико-механическим характеристикам хорошая, но оттенок немного не тот. Мы брали образцы ткани в Минобороны, замеряли цвет спектрофотометром — оттенок один в один. Но доказать это невозможно. Система выстроена таким образом, что нет объективных критериев для принятия решения, а в итоге все зависит от одного человека».

Сегодня Свердловскому камвольному комбинату, по расчетам Василькова, удалось занять пятую часть ведомственного рынка. В планах — выйти на уровень 30-40%. При этом в общем объеме продукции СКК на ведомственные ткани в зависимости от месяца приходится от 40 до 60%. Игорь Васильков рассчитывает снизить эту долю, отдав предпочтение более открытому и рыночно регулируемому гражданскому ассортименту: «У нас до недавнего времени был серьезный технологический минус — красили отдельно шерсть и отдельно лавсан, а потому минимальная партия покрашенной пряжи выходила 200 кг. К примеру, для просновок 500 м ткани (это минимальный заказ) требуется всего 20 кг пряжи. То есть мы должны были либо покрасить такую огромную партию, а все остальное положить на склад, либо отказаться от этого заказа. Сейчас мы первыми в России закупили оборудование, благодаря которому сможем красить уже не шерсть, а саму пряжу. В результате минимальная партия крашения будет 4 кг, мы станем более гибкими с точки зрения цветовой гаммы и обновляемости ассортимента. К тому же технологический цикл по некоторым видам продукции снизится с трех месяцев до полутора».

Новое оборудование открывает для СКК и возможности для дальнейшей диверсификации. Крашение в пряже позволит в будущем работать не только с шерстью, но и с хлопком, льном, а также поливискозой — материалом, который сегодня главный конкурент шерсти на рынке мужских костюмных тканей.

«Так называемая поливискоза — ткань со стандартной смеской 30% вискозы, 70% полиэфира — появилась на рынке лет пять назад благодаря китайским производителям. По тактильным ощущениям она замечательна, а по функциональным характеристикам существенно проигрывает шерсти: костюмы из поливискозы «не дышат». Ее главное достоинство — цена. Даже с растаможкой и всеми транспортными расходами она стоит $3 за метр. А порядок цен на шерстяные ткани начинается со 140-160 руб. Швейники берут потому, что дешево, несмотря на трудности с пошивом. Конечный потребитель клюет на броский дизайн и низкую цену, тем более что на многих костюмах все равно написано: шерсть. Если посмотреть на объемы закупаемой ткани у наших клиентов, мы опережаем всех шерстяников. Но первее первого, как правило, оказывается поливискоза».

Васильков полагает, что тотальная экс­пансия китайской поливискозы достигла пика, но и она не вечна. С одной стороны, растет уровень жизни населения и у некоторых швейников пошел обратный процесс: люди «наелись» поливискозы и начинают ориентироваться на шерсть. А в шерстяном сегменте позиции китайских производителей значительно слабее: «Российским текстильщикам китайцы проигрывают именно по цене, так как из-за недостатка шерсти на внутреннем рынке они вынуждены работать с сырьем из Австралии и Новой Зеландии, которое уже само по себе дороже шерсти, производимой в России».

С другой стороны, как отмечает Игорь, в Китае уже начались процессы, характерные для бурно развивающейся экономики, — инфляция существенно подняла цены на недвижимость и рабочую силу, а именно за счет них продукция китайского легпрома была конкурентоспособна. Плюс на 2% снизился НДС и несколько окреп юань, поэтому Китаю стало менее выгодно отправлять товары на экспорт. «Уже сейчас некоторые китайские производители подняли цены на 10%. Конечно, по-прежнему дешево, но динамика для нас приятная. Сегодня многие московские фирмы, которые размещали заказы на пошив в Китае, прочесывают Россию в поисках швейных производств, — глаза Василькова загораются. — Настал подходящий момент, когда отечественная легкая промышленность может набрать силы и укрепить свои позиции. Думаю, вступление в ВТО значимых корректив в этот расклад уже не внесет. По крайней мере, для нашего комбината».

Сегодня основные заказчики СКК — крупнейшие швейные фабрики России: «Пеплос» (г. Чебаркуль), «Славянка» (г. Псков), «Синар» (г. Новосибирск), «Вид» (г. Иркутск), ФОСП (г. Санкт-Петербург).

«Отстреливаться не вижу смысла»

Игорь Васильков говорит, что на СКК первые плоды почти трехлетней деятельности начинают пожинать только сейчас. Рынок стал стабильнее, произведена селекция поставщиков и покупателей, с ними налажены понятные и открытые отношения, улучшено качество, расширен ассортимент, несколько подросли заработные платы. «Сейчас мне этот бизнес начинает нравиться. А первое время, когда приставы арестовывали оргтехнику, а по телефону с утра до вечера приходилось «завтраки» раздавать, я чувствовал себя заложником ситуации. Работа была — будто компьютерная игра с постоянно повышающимся уровнем сложности. Первый уровень — разгребли коммунальные долги, вложились в производство. На втором уровне — военные с бронетанкового завода, с которыми у нас уже второй год длится судебный процесс из-за спорной территории. Третий уровень — в августе прошлого года был крупнейший пожар: сгорела крыша одного из корпусов, которую мы только что построили. На четвертом уровне в игру вступило Минобороны — три первых месяца 2006 г. оно просто не оплачивало свои заказы. Три года мы живем как на горках: то вверх, то снова вниз. По­этому до сих пор долгосрочная стратегия развития комбината четко не выстроена и во многом носит ситуативный характер, но, по крайней мере, я представляю, какую из стратегий применять в конкретный момент».

Игорь Васильков по-прежнему считает текстильный бизнес перспективным. Иначе, признается, производство давно бы уже остановили, а оборудование продали на металлолом: «Не надо думать, что меня здесь держит чувство долга: мол, отцовское предприятие. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Я не собираюсь идти на плаху ради камвольного комбината. Если ситуация действительно станет безвыходной, отстрелимся. Как в дайвинге, когда уже воздуха в баллонах нет, ты сбрасываешь свинцовые грузы и отстреливаешься на поверхность. Закрыть комбинат и стереть его с лица города можно в любой момент. Но я вижу перспективу. Мы не создаем долгов. Мы прибыльны. У нас рентабельность 10-15%. Есть огромное количество предприятий, где рентабельность значительно ниже, поскольку многие рынки уже насыщены и сильноконкурент­ны. В сравнении с ними поднимающийся текстильный рынок совсем неплох. Ткань производят небольшое число предприятий. Ее на коленке не сделаешь. А потому возникновение новых конкурентов зав­тра маловероятно. Наоборот, все больше предприятий, управляемых по старинке, стагнируют. Идет игра на выживание. Кто на ноги еще успеет встать — тот и выживет. А мы уже на ногах. Пока остальные думают, как свести концы с концами, мы новое оборудование покупаем».

В ближайшие два года Игорь Васильков рассчитывает отойти от оперативного управления. Чем дальше заниматься, пока не решил, но говорит, что снова хочется на производство. «После камвольного уже ничего не страшно. Единственное, чего попытаюсь избежать, так это длинного производственного цикла. На СКК ткань делается 80-90 дней, а реальные результаты изменений проявляются только через год-два. Моя энергетика не совпадает с такими темпами. Предпочитаю, чтобы отдача была уже через неделю-другую. Если хотите, мне подходит динамичная компьютерная игра. А уровень сложности уже не важен».

ЦИТАТЫ

Спасибо моему отцу: он смог спокойно отойти от дел, приведя поговорку, что не могут два медведя быть в одной берлоге. Конечно, критиковал меня, но никогда не делал это публично. Главное, чем он помог, — не подвергал сомнению мой авторитет в глазах сотрудников.

Стимулом для меня был и остается пример концерна «Калина». В 1997 г. я был там: заброшенные корпуса, простаивающее оборудование, жидкая зубная паста в алюминиевых тюбиках — депрессия полная. А сегодня ни у кого нет сомнения, что предприятие успешно. Главное — желание развиваться.

Минимальная партия покрашенной пряжи скоро будет 4 кг, а не 200 кг, как раньше. Мы станем более гибкими в цветовой гамме и ассортименте. 

Не надо думать, что меня здесь держит какое-то чувство долга. Если ситуация действительно станет безвыходной, отстрелимся. Закрыть комбинат и стереть его с лица города можно в любой момент. Но я вижу перспективу.