Илья Борзенков: Как закалялся «Норд»

В свое время он ухватился за возможность принести пользу во власти. Но, как оказалось, не менее важно и вовремя уйти. Хотя бы для того, чтобы сделать в жизни еще что-то новое.

2002 год

Илья Борзенков, владелец ТС «Норд», — в рубрике Business&Story (Архив «ДК», №17, 2002 г.)

К 33 годам почти все проходят кризис среднего возраста. Илья Борзенков, видимо, исключение. Созданную им техноторговую сеть «Норд» называют крупнейшей на Урале. Политическая карьера тоже успешно развивается: от руководителя районного отделения партии «Единство» до депутата Заксобрания — и все предельно динамично, не оставляя наблюдателям времени для анализа фирменных ноу-хау.

Пока в кабинете молодого депутата в Белом доме устанавливали компьютер, «ДК» воспользовался моментом, чтобы задать вопрос: в самом ли деле Илья Борзенков обошелся без кризисов?

Особый путь

Илья Борзенков говорит, как по учебнику. И тем очень отличается от большинства наших предпринимателей, которые обожают делать заявления об особом пути российского бизнеса. Г-н Борзенков отрицает аутентичность российской предпринимательской модели, причем так в этом убежден, что тем самым прокладывает свою собственную дорогу.

Вы не боитесь признаваться в том, что строили свою компанию, как это описывается в учебниках?

— Честно говоря, ни одного учебника до конца не прочитал. А зачем? Чтобы понять, что наш бизнес принципиально не отличается от западного, не нужно читать книги. Достаточно съездить и посмотреть. Я поехал в Венгрию. Там все происходит так же, только гораздо быстрее за счет политической составляющей бизнеса. Они раньше нас поняли, что надо, образно говоря, «ложиться» под западную экономику. Там мне сразу стало понятно, как работает цивилизованная схема распределения бытовой и аудио¬видеотехники. Тогда же я понял, что российские менеджеры склонны преувеличивать специфику и национальных условий, и своего предприятия. Нет никакой специфики. В российской бизнес-ментальности сильна опора на личные связи. До сих пор привычнее пойти к директору завода и попытаться договориться, вместо того, чтобы предложить заводу маркетинговый план, увеличивающий продажи в регионе в целом. С таким предложением мы и пришли на завод «Норд». Я сказал: «Мы не будем поставлять вам комплектующие. Но мы увеличим у нас продажи холодильников «Норд» в четыре раза. Мы сделаем для этого первое, второе и третье. И мы заплатим вам живые деньги. А вы только дайте нам возможность торговать вашими холодильниками. По нормальным ценам, по тем же, по каким вы поставляете их нашим конкурентам. А мы будем грамотно позиционировать вашу марку и обеспечим качественный сервис».

Сервис — до сих пор больное место торговли бытовой техникой.

— Когда в 1993 г. я приходил в предприятие «Рембыттехника» с предложением заключить договор на обслуживание холодильников «Полюс», мне говорили: «Через год торговать техникой здесь будем только мы. Потому что только мы будем ее обслуживать». Нам пришлось создавать собственный сервис. Когда все давали год гарантии, у нас было три. Потому что для нас было очевидно, что потребителя интересуют три вещи: качественный товар, доступная цена и гарантийное обслуживание. И ничего больше. Все предельно просто. Не нужно читать учебники, чтобы понять это! Достаточно поставить себя на место покупателя.

Но этот бизнес, несмотря на кажущуюся простоту, очень специфичен. Предпочтения покупателей — это весьма тонкие материи, которые нельзя объяснить одним фактором цены или места. Своим отношением к делу ты, так или иначе, создаешь особую ауру, которая либо конгруэнтна потребителю, либо нет. Влияют мелочи: грязное пятно на холодильнике, интонация продавца.

Как же так? Вы недавно говорили, что нет никаких особых схем. И вдруг — тонкие материи.

— А тонкие материи не настраиваются по учебнику. Надо чувствовать своего потребителя. У нас есть партнеры в Челябинске и Перми. Мы все изучили опыт друг друга, но понимали, что невозможно клонировать наши предприятия. Предпринимателю из Челябинска невозможно точно попасть в ментальность покупателя из Екатеринбурга и наоборот. Эту ментальность можно понять, но практически невозможно объяснить словами. Вот я, человек, родившийся и выросший в Екатеринбурге, знаю и чувствую, что нужно екатеринбургскому представителю среднего класса, желающему купить бытовую технику. Когда объясняешь подчиненному, что нужно сделать, говоришь ему: «Делай так». А почему — до конца объяснить не можешь. И только по прошествии времени понимаешь, что если не сделал бы это вовремя, было бы поздно.

В свое время мы приняли решение создавать сеть совершенно одинаковых магазинов, расположенных между окраинами и центром. В центре сложно проехать, а в отдаленные районы поедут не все. Значит, надо размещаться где-то посередине. На окраинах можно размещать супермаркеты вроде «Дирижабля». Но продавать в них бытовую технику или компьютеры, на мой взгляд, бессмысленно. Потребитель психологически не ожидает от продавцов супермаркетов абсолютной компетентности. А в наших магазинах он ее ожидает и получает.

Как вы формируете ассортимент?

— Мы считаем, что для разумного выбора не нужно сто моделей стиральных машин. Сорока вполне достаточно. Но они должны быть отобраны в расчете на наши условия. Вообще, мы не создаем новых рынков. Побеждает не тот, кто прокладывает путь, а тот, кто идет вторым. Венчурный бизнес — не для нас. Мы всегда приходим на уже созданный рынок. Мы не снимаем сливок. Зато у нас никогда не замораживаются финансы в неликвидном товаре.

За счет чего финансируется развитие вашего бизнеса?

— Мы всегда опираемся лишь на собственные силы. Кредитуемся только чтобы закрыть кассовые разрывы либо финансируем заемными деньгами разовые проекты. Это позволяет бизнесу и профессионализму менеджмента развиваться соразмерно. То есть и то и другое растет достаточно быстро, но планомерно. Ситуация «кредитного допинга», когда вчера менеджер распоряжался миллионом долларов, а сегодня — ста миллионами, не представляя, что с ними делать, для нас исключена. Многие проблемы 1998 г. были связаны с тем, что менеджеры просто не знали, как управиться с внезапно свалившимися на них ресурсами. То есть наша бизнес-тема — купить яблоко, вымыть, продать. Купить два, вымыть, продать. И так далее.

В 1998 г. доходность по ГКО была в два раза выше, чем в нашем бизнесе. Мы не покупали ГКО. Нас никогда не интересовали временные проекты, приносящие сверхприбыль. Лучше каждый день зарабатывать по десять рублей, чем заработать сто, но один раз.

Кризис среднего бизнеса

Илья, почему вы, рассказывая о своем бизнесе, все время употребляете местоимение «мы» и почти никогда «я»? Из скромности?

— Да нет, суперскромным человеком себя не считаю. Преуменьшать свою роль в создании «Норда» не собираюсь. Я горжусь им, своим главным достижением в жизни. Но сказать, что я один создавал этот бизнес, будет неправдой. Есть одна проблема, с которой я столкнулся к своим тридцати годам. Когда у тебя успешный бизнес, подошедший практически к пределу в своем развитии, возникает вопрос: что делать дальше? Куда идти? Ты чувствуешь, что реализовался больше, чем на 90%. И возникает вопрос, как в анекдоте: «Бороду я сбрею. А куда умище-то девать?»

Видимо, так возникла мысль заняться политикой?

— Это одна из причин. Непосредственным же поводом стало знакомство с Александром Заборовым, в то время вице-спикером Облдумы, создававшим региональное отделение партии «Единство». Взаимопонимание мы нашли на почве интереса к Владимиру Тарасову и его управленческим поединкам. Мне неоднократно приходилось принимать в них участие. И Заборов предложил мне попробовать возглавить Орджоникидзевское отделение партии. Я согласился. А потом оказалось, что это кратчайший путь в Заксобрание. Можно было бы продолжать политическую карьеру в Москве, но я патриот Урала, мне нравится мой город. Я хочу что-то сделать для Екатеринбурга.

Легко представить себе обывателя, рассуждающего: Борзенков пошел во власть, чтобы получить преференции для своего бизнеса.

— Увы, они невозможны. Вы можете себе представить покупателя, который пойдет в магазин «Норд», потому что он принадлежит депутату Борзенкову? Я — нет. Зачем я иду во власть, понять трудно. Нащупать корреляцию между доходностью моего бизнеса и фактом моего депутатства просто невозможно. Можно говорить о некоторых романтических мотивах. Я горячий приверженец президента Путина и его курса. Его идея об обновлении власти, по которой к управлению страной должны прийти молодые и успешные предприниматели из среднего бизнеса, мне очень нравится. Я вижу, что во власти много людей, которые искренне хотят изменений к лучшему, только они не знают, как это сделать. Они не владеют управленческими технологиями. У нас, создавших успешный бизнес, эти технологии есть. Я считаю, что все идет нормально. Мы реально можем многое изменить к лучшему.

Четыре года вы будете работать в этом кабинете. А что потом?

— Я восточный человек по складу. Человек Пути. Я ставлю цель, достигаю ее и смотрю, какую очередную цель можно и нужно достигать. Но постоянное движение важнее самой цели. Поэтому сейчас мне надо оглядеться по сторонам, понять, куда двигаться дальше. Так же я отношусь и к деньгам. Деньги, которые тебе даются, предназначены для достижения целей, для реализации проектов, приносящих всеобщую пользу, для увеличения добродетели — по Конфуцию, если угодно. А не для того, чтобы я потратил их на кабаки, девок, дорогие автомобили и другие приятные вещи. Я четко осознаю, что если я буду использовать деньги не так, как нужно, они просто исчезнут.

Подготовил Алексей Жданов

2013 год

Главное — не попасть под вертикаль

Илья Борзенков, владелец ТС «Норд»:

— Я и сейчас не верю в бизнес-учебники. Классическая теория менеджмента, в любой сфере, не очень-то подходит для организации бизнеса на территории России. Не подходила в 2002-м, не подходит и в 2013-м. Мы в «Норде», к счастью, научились находить оригинальные решения, процессы и технологии — потому жили, живы и будем жить. В отличие от многих федеральных и местных конкурентов, сошедших с дистанции. Возможно, дело в том, что мы при выработке маркетинговой политики принимали во внимание не только цены, но и ценности наших покупателей.

Носителей традиционных, «советских» ценностей полно — не только среди людей моего возраста и старше, но и более молодых. К ним относится инфантильный взгляд на государство, которое «должно» помогать, любить и воспитывать. Но не только. Это еще и обостренное чувство социальной справедливости. Я и сам себя считаю в чем-то «совком» — поскольку вырос в годы советской власти, прошел школу пионерии и комсомола и впитал жизненные принципы, с которыми сегодня расставаться не хочется, да, в общем-то, наверное, уже и невозможно.

Установление новых ценностей, как и ликвидация советских, — вопрос не одного поколения. Не бывает так, что если выбрали демократа, все в стране стали убежденными демократами. Притвориться — можно, да, — но реальные изменения в головах идут очень медленно. Именно по¬этому сегодня нам почти бесполезно учиться у Запада, как вести бизнес. Там другое все, и пройдет несколько поколений до тех пор, пока у нас станет как у них. Если вообще станет.

Пару лет назад мы проголосовали за стабильность. Но стабильность, по-моему, не в том, чтобы все покрыть лаком, повесить на стену и любоваться всю оставшуюся жизнь. Изменения должны быть — это раз. Эволюционными, последовательными, без рывков и метаний, но должны. А еще они должны быть выработаны и признаны основными элитами страны, а не происходить по воле «взбесившегося принтера». Это два. В народовластие я не верю, но отсутствие конструктивного элитного диалога перед принятием важных для страны решений — заметно. Именно поэтому последние законодательные новации в России все меньше поддаются логике и все больше походят на симптомы чего-то не очень здорового.

Потому особый путь российского бизнеса — это постоянная адаптация, приспособление под почти хаотично меняющиеся условия внешней среды. Да, это невероятный стресс, но лично для меня это — и дополнительный драйв, мотив заниматься бизнесом. Российские предприниматели — все немножко игроки. Как можно сейчас в России строить бизнес-стратегию на пятнадцать лет и бизнес-план на семь? Три-четыре года (пока есть ясность хотя бы в том, кто главный в стране) — это, по нашим меркам, уже приличный горизонт планирования.

Отсутствие понятной и приемлемой стратегии развития страны напрягает. К каким целям мы идем — это для меня загадка. Политическая трескотня на тему модернизаций и инноваций закончилась, а на смену ей не пришло ничего. Кроме подковерной грызни элит и любимого Таможенного союза я пока ничего не вижу. Как говорил в свое время известный уральский политик, в нашей стране главное — не попасть под вертикаль. А она в России бьет весьма хаотично. Может быть, когда проведем Олимпиаду, будем всерьез думать, как дальше жить? О’к, я дождусь, лишь бы подумали.

Когда ты у себя в компании вырастил смену и чувствуешь, что начинаешь думать что-то вроде «были когда-то и мы рысаками», — это верный звоночек, что пора оставлять оперативное управление. Не бросать, конечно, а просто постепенно отойти в сторону. Я оставил «Норд» в этом году. Усталости нет, и я с удовольствием бы занимался бизнесом и дальше. Но, во-первых, управленческая команда «Норда» вполне способна обходиться без меня, а значит, нечего ей навязывать свои представления о том, как надо жить и работать. Во-вторых, не зря военные идут на пенсию в 45 лет. А бизнес — не менее энергозатратен. Когда у тебя все виски седые, начинаешь думать о том, чтобы остаток жизни прожить в менее стрессовой и более здоровой обстановке. Сейчас я всегда где-то рядом, но не внутри. И ежедневная пахота от рассвета до заката, к счастью, уже в прошлом. Третьим фактором, повлиявшим на решение отойти от оперативного управления, стала прошлогодняя победа в конкурсе «Человек года». Награда стоит сейчас на полочке, и когда я смотрю на нее, то понимаю, что уже давно всем все доказал.

Мой поход во власть был недолгим: с 2002-го по 2008-й. В рамках того самого, пресловутого «путинского призыва», когда молодые предприниматели радостно имплантировались в органы власти, чтобы их как-то немного оздоровить и оживить. Тогда, в начале нулевых, ельцинские элиты были в значительной степени уставшими, отчасти коррумпированными и не слишком эффективными. Меня происходящее в стране не очень устраивало, вот я и воспользовался открывшимся «окном возможностей». Работа во власти, конечно, научила многому, но я не скажу, что это мое. Поэтому в 2008 г. я перестал быть вице-мэром Екатеринбурга и вернулся в бизнес. Жалею ли о принятом решении? Временами жалею. Но, если вернуться в 2008 г., поступил бы так же.

Я далек от того, чтобы объяснять свой поход во власть чистым альтруизмом, желанием превратить город в цветущий сад и каждого из жителей сделать счастливым. Но я видел, что могу быть полезен во власти и могу помочь развитию города. Так же рассуждали другие бизнесмены: если есть потенциал, почему не использовать его на новом поле? Молодые предприниматели путинского призыва частично стали матерыми чиновниками, а частью ушли, как я. Собственно, о том, почему нужно уходить, лучше всего сказано в старой песне Макаревича: «чтобы не стать этаким вот музеем, в нужный момент лучше пойти ко дну».

Все сказанное не значит, что назад пути нет — в бизнес или в политику. Просто сейчас есть возможность передышки. У меня двое маленьких детей, мне нравится путешествовать и больше времени проводить с друзьями. Позже вставать, в конце концов. Может быть, это сиюминутное, сегодняшнее, и дальше будет по-другому. Может быть, это у меня такой симптом экономического пессимизма, который сегодня присущ многим предпринимателям в России. Все же понимают, что мы находимся в паузе, после которой равновероятны совершенно разные сценарии развития — политики, экономики, страны в целом. В таких условиях подождать с кардинальными решениями и проектами — верный выбор.

Подготовила Татьяна Апрельская