Инженер бизнес-процессов
Собственный бизнес для Владимира Жураховского стал всего лишь способом решить материальные проблемы, на самом же деле он всегда хотел разрабатывать сложные инженерные системы. Но, только отстроив б
Собственный бизнес для Владимира Жураховского стал всего лишь способом решить материальные проблемы, на самом же деле он всегда хотел разрабатывать сложные инженерные системы. Но, только отстроив бизнес-процессы компании и завоевав рынок, Владимир сможет вернуться к занятию, о котором мечтал со студенческой скамьи.
досье
Владимир Жураховский
Родился в 1957 г.
Образование: 1979 г. — окончил с отличием механико-машиностроительный факультет УПИ; 1987 г. — защитил диссертацию по специальности «автоматизация в машиностроении», преподавал на кафедре технологии машиностроения.
Карьера: с 1993 г. — генеральный директор компании «Делкам-Урал».
Семья: женат, трое детей.
Увлечения: бразильское боевое искусство, горные лыжи, джипы и спортивные машины, путешествия.
Бизнес Владимира Жураховского и Владимира Власова начинался достаточно типично. В начале 1990-х гг. многие сотрудники вузов разочаровались в перспективах высшего образования и встали перед выбором — продолжать заниматься научной и преподавательской деятельностью или уходить в бизнес. В такой же ситуации оказались и два сотрудника механико-машиностроительного факультета УПИ.
— Есть в менеджменте специалисты, утверждающие, что можно руководить любым бизнесом. Вчера ты командовал конфетной фабрикой, сегодня — машиностроительным заводом, завтра — банком. Создается такая космополитичная каста управленцев, которые легко всюду передвигаются и решают любые задачи. А когда им говорят: «Вы же в этом бизнесе ничего не понимаете», они отвечают: «А зачем? Есть тысяча сотрудников, которые разбираются в процессе, мое дело — их организовать». Так вот, к высокоинтеллектуальной области бизнеса этот подход неприменим.
Я считаю, что руководитель должен быть профессионалом в своем деле. Не только в управленческом, но и в предметном. Поэтому, когда мы выбирали, куда податься, у нас, кроме автоматизации производства, и вариантов не было. Я и по образованию инженер-машиностроитель, и после вуза на оборонном заводе отработал программистом станков ЧПУ1, потом — аспирантура УПИ, диссертация по автоматизации в машиностроении, далее — преподавательская деятельность на кафедре технологии машиностроения и собственные научно-исследовательские работы в области САПР (системы автоматизации проектирования). Все по теме моего сегодняшнего бизнеса, и это дает нашей компании большие преимущества.
Но ведь за 20 лет все изменилось — станки, технологии, люди...
— Идеи остались те же. Те передовые технологии, которые мы тогда изучали и разрабатывали, сейчас работают на практике. Ну как в автомобиле: просто изменился дизайн корпуса, конструкция подвески, вместо карбюратора появился впрыск, но по сути все то же самое. Знания, которые я получил по программированию станков, разработке технологий, не относились ни к социализму, ни к коммунизму. И при этом они были передовыми, на уровне лучших мировых стандартов. Нас очень хорошо учили. Когда я пришел на завод, то внедрял самые современные по тем временам технологии. Качество преподавания сегодня отличается от того, что было 20 лет назад.
Все так плохо?
— Когда я беседую с кандидатами на работу в нашей фирме, то для начала спрашиваю, чем сверло отличается от развертки и каковы основные части токарного станка. Я встречал людей, окончивших технический вуз, которые не могли ответить на эти вопросы. Не все такие, конечно. Мы находим себе очень хороших ребят — выпускников клуба САПР мехфака УПИ, где отбираются лучшие из лучших. Но в целом качество преподавания резко упало.
Может, из-за того, что такие люди, как вы, покинули вузы?
— Так и до мании величия недалеко. (Смеется.)
Это же не единичный пример. Бывшие преподаватели построили немало бизнесов.
— Когда я защищал диссертацию, то знал, зачем учусь, ради чего живу на рубль в день и вкалываю с девяти до девяти. Думал, после защиты меня ждет интересная работа — преподавание студентам плюс наука. К тому же будет оклад 320 руб. плюс еще 150 по науке. Это в те времена, когда рабочие получали 100-120 руб. Плюс три месяца отпуск летом, плюс свободный график. Да мы просто небожителями должны были стать. И вот когда в 1990 г. эти небожители начали получать меньше, чем продавец ларька, это было крушение надежд. А по сути прямое оскорбление: какого моя квалификация оценивается так дешево?! Вот тогда и решили: так жить нельзя. И поехали с Володей (Владимир Власов, совладелец «Делкам-Урал». — Прим. ред.) в Москву. Хотели познакомиться с какой-нибудь западной фирмой и продвигать ее продукцию на рынке, тем более что знания и связи с заводами у нас были — мы поставляли им САПР собственной разработки. Это было в 1990 г.
В Москве попали на производственную выставку. Анализа рейтингов компаний-разработчиков мы не делали. Просто идем через павильон, смотрим — стоит мужчина. Рядом — стенд. Написано: «Автоматизация машиностроения». О, так это же наша специальность! Мы как раз такую систему и пишем! Начали на ломаном английском объяснять: дескать, мы в этой области работаем, у нас хорошие связи с машиностроительными заводами, хотим вас представлять. А это был Хью Хемфриз, директор и совладелец компании DELCAM. Тот самый легендарный Хемфриз. (Показывает на фото на стене, где г-н Хемфриз получает орден из рук Елизаветы II.) Поначалу он не хотел иметь дела с вузовскими преподавателями. В Англии сотрудник университета — это книжный червь, совершенно далекий от бизнеса. Ну теперь-то он, конечно, понимает, что УПИ — не Кембриджский университет! (Смеется.)
У DELCAM уже был опыт работы в России?
— Они кое-что продавали у нас в стране, но немного. Один контракт в Санкт-Петербурге, один в Москве. И сделали вывод, что в России свои программы тоже можно продвигать. Мы, в общем, понимали, что у них нет особых иллюзий по поводу двух преподавателей, и предложили сначала организовать семинар для потенциальных заказчиков. Через полтора месяца такой семинар состоялся. Это фактически и стало началом компании. Правда, за него мы получили всего по 20 фунтов стерлингов, но тогда эта сумма была сопоставима с нашей зарплатой. На семинаре завязались отношения с нашими первыми клиентами — Ирбитским мотоциклетным и Уральским оптико-механическим заводами. Юридически мы оформились уже в 1993 г., а поначалу совмещали работу с преподаванием в институте, благо свободный график позволял.
Может, был смысл заняться своими разработками, а не продавать чужое?
— Нет, наш продукт оставался доморощенной самоделкой. Хотя идеи были заложены хорошие. В наших САПР для разработки технологий и управляющих программ использовался принцип конструктивно-технологических элементов. Подобные подходы только сейчас в полной мере начинают реализовываться в системах автоматизированного проектирования. Идей хватало — ресурсов не было.
Обидно было менять разработку на торговлю?
— И да и нет. С одной стороны, любой программист относится к своей разработке как к детищу. Но с другой стороны, заказчику нужен наиболее эффективный инструмент, ему нет дела до наших эмоций. И мы выбрали именно то, что считали перспективным и нужным. По большому счету, у нас было три варианта. Первый — остаться в институте, преподавать, что-то пописывать и получать копейки. Второй — уйти из института, создать организацию, найти инвестора, на его деньги какое-то время разрабатывать продукт. Третий — заняться продвижением программ западного партнера. Для разработки у нас не было ни опыта, ни ресурсов. Дальше преподавать в институте и получать копейки не хотелось. Оставалось одно — продвигать западный софт. Продвижение высокоинтеллектуальных продуктов, к коим относится САПР, и торговлей-то в бытовом понимании этого слова назвать нельзя — все гораздо интереснее.
Легко было порвать с УПИ?
— Нет. Пытались сочетать преподавание с работой, но на двух стульях усидеть невозможно. Затем долго арендовали офис в главном учебном корпусе. И даже когда появились деньги от первого большого контракта с Иркутским авиастроительным заводом, мы не торопились оттуда съехать. Контракт был на $120 тыс., из них нам причиталось $20 тыс. И все эти деньги мы вложили в оборудование — купили рабочую станцию, самую мощную тогда в городе, принтеры, факсы и все остальное. А можно было две трехкомнатные квартиры приобрести. Но вы же знаете: жадность ведет к бедности. (Смеется.)
Ностальгии по преподавательской работе нет? — Немного есть. Мы, когда даже уволились из УПИ, отношения с вузом полностью не разорвали. Даже сменив офис, продолжаем сотрудничать с профильными кафедрами.
Стать дилером западной компании в начале 90-х гг. не составляло большого труда. Конкуренции практически не было, рынок был неизбалован и нередко нуждался в элементарном просвещении. Предприятия принимали решения о закупке быстро и зачастую «интуитивно».
Есть устоявшееся мнение, что машиностроение оправилось от кризиса 90-х гг. последним и начинает подниматься только сейчас. Как вы зарабатывали на стагнирующем рынке?
— В то время нам вполне хватало предприятий, которые чувствовали себя неплохо: Новоуральский электрохимкомбинат, перерабатывающий плутоний, тот же Иркутский авиационный завод, который тогда делал самолеты для Малайзии, Курганский машиностроительный, занятый выпуском БМП на экспорт. Богатых заводов было мало, но и конкуренция почти отсутствовала.
Сейчас, оглядываясь назад, вы не считаете, что можно было выбрать другого иностранного партнера?
— Объективно DELCAM не самая глобальная фирма на рынке. Ее решения сосредоточены на довольно узком сегменте промышленной автоматизации. Мы выбрали наудачу. Впрочем, это и была удача. Англичане уделяли нам много внимания. Хью Хемфриз сам приезжал, помогал, учил бизнесу.
Когда мы организовывали поездки директоров за границу, Хью сам встречал их, показывал достопримечательности. В большой компании, где за Россию отвечал бы менеджер среднего звена, такое невозможно в принципе. А Хью человек очень открытый, ему нравилось работать в России — он сам вел этот, мягко говоря, не самый урожайный регион. Ему в России в кайф было. Крупным же игрокам наш рынок тогда представлялся мелким и неинтересным.
Вы много переняли у англичан?
— Прежде всего, самый главный принцип — бизнес надо вести интеллигентно, воровать и обманывать клиента невыгодно. И второе: если возможно, сделай для партнера больше, чем написано в договоре. Например, при возникновении разногласий с клиентами можно было сказать: условия договора выполнены, больше мы вам ничего не должны, извините. Мы же старались идти навстречу, допустим, могли бесплатно поставить дополнительный программный модуль. А могли бы содрать за это еще несколько тысяч долларов. Но тогда клиент стал бы относиться к нам по-другому, и в долгосрочной перспективе мы бы проиграли.
Вы занимались только продажами? А адаптация?
— Конечно. Адаптация была нашим коньком. Во-первых, русификация. Монстры рынка до этого не снисходили. Вторая часть адаптации заключалась в написании постпроцессоров — программ для работы софта на российских станках, чего у конкурентов тоже практически не было. Отечественные станки своеобразны. Например, чтобы запрограммировать движение на 50 мм, западной машине достаточно скомандовать: «Подвинуться на 50 мм». В случае с отечественной техникой эта же команда выдавала ошибку, потому что двигатель привода подачи не мог так быстро разгоняться и тормозить. А наши постпроцессоры умели переводить команды западных программ на язык, понятный российским станкам. Благодаря этому мы и выигрывали конкуренцию. Эх, как красиво за счет этого я уделал в Красноярске директора известной французской фирмы, приехавшего аж из самого города Парижа! Он же чистый управленец — до таких деталей не опускается. В результате контракт заключили с нами. Он, бедолага, даже написал гневное письмо протеста на завод! А что писать — учи матчасть! (Смеется.)
Можете выделить основные этапы развития фирмы?
— Первый этап — стихийное становление, первые деньги. Второй начался после того, как мы ушли из института и стали работать вдвоем. Потом появились сотрудники. Первый наш системщик был вообще уникальным программистом, одним из тех, кто удаленно восстанавливал операционную систему на станции «Мир».
А дальше?
— Первый качественный скачок произошел в 1996 г. «Делкам-Урал» поставлял тогда ПО для программирования станков ЧПУ. Но это лишь 10% от потребности заводов, и мы поняли: если хотим развиваться, то должны поставлять полный комплекс программ, чтобы захватывать весь цикл конструкторско-технологической подготовки производства. Комплексное решение можно было организовать двумя способами: поставить интегрированные системы «тяжелого класса» от одного разработчика или реализовать сквозной цикл по принципу best in class, когда комплекс образуется за счет программ от различных разработчиков. Это был новый подход, который только появился на Западе. Мы выбрали его и не ошиблись. Сегодня этот подход является доминирующим. В конечном счете именно он обеспечил нам 10-кратный рост оборота. Сейчас уже понятно, что по-другому просто было нельзя: это позволило нам из мелкой «семейной» фирмы стать одним из крупнейших игроков рынка САПР. Но тогда это было смелое решение.
Как англичане отреагировали на такую инициативу?
— Поначалу нормально, Хью даже порекомендовал нас новым партнерам, ведь эти системы были из другого сектора рынка. Но нам пришлось завести новых партнеров и из сектора CAD. Эти программы работают отчасти и на «территории» DELCAM — позволяют осуществлять объемное моделирование, что Хемфриза не сильно обрадовало. Но мы смогли доказать, что без таких решений фирме на рынке не удержаться. Ему пришлось согласиться. Однако продуктов, которые напрямую конкурируют с DELCAM, мы все-таки не продаем.
Какими будут ваши следующие шаги?
— Недавно мы стали заниматься самим оборудованием, станками, для которых раньше продавали программы. Когда комплектуется завод или производственная линия, на софт приходится только 10% расходов, остальное — сами станки. Это огромный пласт рынка. Мы всегда с некоторой завистью смотрели на людей, продающих оборудование: вальяжные и солидные, они ведут переговоры непосредственно с генеральным директором, контракты там измеряются миллионами долларов. А мы тут суетимся со своими программками. Сегодня директора, особенно старой формации, вообще не очень понимают важность ПО. Оно кажется им чем-то несерьезным — вроде бесплатного приложения. А вот станок для них штука понятная, большая и тяжелая. Кроме того, мы ведь заодно будем продавать и софт в комплекте.
И мы стали дилерами японской компании MAZAK, которая сегодня является мировым лидером. При штате около 5 тыс. человек они выпускают порядка 10 тыс. станков в год! И каких! Один многоцелевой станок заменяет целый участок. У них просто фантастическое производство. В последние годы советской власти они пытались построить в России несколько таких производств. Один из заводов даже возвели недалеко от нас, в Чайковском. Но тут грянула перестройка, все накрылось, и они ушли из России.
Теперь им удалось вернуться?
— Да, продажи идут достаточно успешно. Причем в условиях дефицита квалифицированных станочников все актуальнее становится поставка не отдельных станков, а киберпроизводств. Это на первый взгляд кажется фантастикой, но сегодня многие предприятия всерьез задумались о создании именно таких комплексов. Это дорого, но эффективно.
Насколько перспективен сам рынок оборудования? — За год продажи удваиваются. Потребность огромная. Старое оборудование уже износилось. Правда, многие наши покупатели обращают внимание на цену, а не на эффективность. Я не отрицаю роль управления или организации финансов в бизнесе. Но если у тебя устарели технологии, то хоть как ты зауправляйся, на отсталом оборудовании ничего хорошего не сделать. Автомобиль с паровым двигателем далеко не уедет.
Говорят, профессиональная деформация личности, полученная во время учебы в вузе, стирается за пять-десять лет, но есть люди, которые и через 20 лет остаются философами, учителями или геологами. Владимир Жураховский, несмотря на полное погружение в бизнес, остался инженером.
Следующий качественный скачок вы уже запрограммировали? — До сих пор мы говорили о скачках, связанных с новыми рынками и продуктами. А дальнейшее развитие, по моему мнению, будет обусловлено внутренними изменениями в компании. Мы были «семейной» фирмой, в которой бизнес строился на отношениях. Сегодня мы выросли до размера, когда компания требует структуризации, а деятельность сотрудников — регламентации. Мы еще пять лет назад интуитивно начали двигаться в этом направлении, и сейчас наша компания разбита на бригады, каждая из которых отвечает за свой раздел.
Однако многое еще надо совершенствовать, ведь управление — это та же наука, как и машиностроение. Есть законы и правила, которые надо знать и применять, но для начала их следует изучить! У нас есть молодые перспективные линейные руководители, которые через несколько лет станут основной движущей силой всей компании. Брать управленцев со стороны мы не планируем, матчасть у нас очень сложная! (Смеется.)
Не будем упускать и развитие в области технологий. Мы уже захватили рынок «вширь» и поставляем полный спектр САПР, технологий и оборудования для промышленных предприятий. Теперь намерены развиваться «вглубь» — в области технологической компетенции, консалтинга и экспертизы. Есть масса ноу-хау которые мы можем продвигать в России. Например, технологии высокоскоростной обработки, когда инструмент вращается со скоростью в несколько десятков тысяч оборотов в минуту и режет металл, как бумагу, — там даже физика процессов другая.
Будем выходить на рынок комплексных проектов. У нас создан отдел комплексных решений, который осуществляет обследование предприятия и выработку долгосрочной стратегии его автоматизации. Далее начинается внедрение интегрированного комплекса, что зачастую требует доработок программного обеспечения под специфику предприятия и организации взаимодействия конструкторских, технологических и производственных подразделений.
То есть вы намерены превратить фирму в инновационный центр?
— Скорее в инженерный. Мы можем своими силами и с привлечением зарубежных экспертов выполнять прочностные расчеты, производить анализ процессов литья, поставлять заказчику не набор оборудования или программ, а проработанную технологию под ключ — это уже не торговля «коробками» или «железками», а инжиниринг, консалтинг. Считаю, за этим будущее. Программных продуктов становится больше и больше, и они меньше и меньше отличаются друг от друга. Важно не только купить тот или иной программный комплекс, но и научиться эффективно его использовать. Именно здесь «собака порылась», именно в этом конкурентное преимущество предприятия.
Сейчас вы себя ощущаете скорее бизнесменом или инженером? — Когда мы начинали бизнес, мы сами делали все: изучили операционную систему Unix и рабочие станки, объемное моделирование, сами провели русификацию программ. Это было классно! Ну вы же знаете этот анекдот — «бороду-то можно сбрить, а умище-то куда девать?!». Однако фирма росла, и мы уже все сами не охватывали, где-то пять лет назад обнаружили, что уже не касаемся самих программ. Мы заняты организацией, представительскими функциями. Но, честно говоря, для развития новых направлений нужда в инженерных знаниях остается. Это мне больше нравится, чем управление, правда, я понял, что отсутствие системных знаний в области управления ограничивает дальнейший рост, поэтому сейчас учусь на MBA.
1 ЧПУ — числовое программное управление.
детали
«Делкам-Урал»
Компания «Делкам-Урал» работает на рынке инженерного программного обеспечения с 1993 г. Крупнейший поставщик компьютерных технологий ведущих мировых компаний для нужд промышленных предприятий. «Делкам-Урал» обеспечивает предприятия системами автоматизированного проектирования, станочным оборудованием с ЧПУ, контрольно-измерительными машинами, режущим и вспомогательным инструментом. 50% компании принадлежат английскому разработчику DELCAM, по 25% владеют генеральный директор Владимир Жураховский и технический директор Владимир Власов.
Самое читаемое
Солнечный Баку. И даже когда дождливый — все равно солнечный! 
Могут ли власти заморозить вклады россиян? — Евгений Коган 
В центре Екатеринбурга построят 30-этажный отель. Это проект бизнес-партнера Дацюка 
«На Урале не кидают, не принято. И среда для предпринимательства здесь благоприятная»