Инженерный расколбас

Мясокомбинаты-гиганты постепенно теряют рынок. Небольшие предприятия, конкурирующие с ними в узких сегментах, перетягивают покупателей к себе. По оценке экспертов Российского мясного союза, центр капитализации отрасли смещается в регионы. Конкурентная борьба в 2005-2006 гг. развернется за локальные рынки. Главными действующими лицами обещают стать местные бренды — «Жуковские колбасы», «Черкашин и партнер», «Хороший вкус» и другие. Их руководители — бывшие инженеры (механик, строитель, энергетик) — считают свои предприятия готовыми к маркетинговой войне.

Черкашин

Трехэтажный дом Полевского колбасного завода «Черкашин и партнер» стоит на берегу пруда, в трехстах метрах от действующей церкви. Справа, за чугунной оградой, — белые фуры с натюрмортами от Fame-studio. Кабинеты партнеров — Александра Черкашина и Анатолия Рявкина — на третьем этаже, достроенном в 2000 г. При желании можно было возвести и четвертый (пятый, шестой) этаж — у постройки, датированной 1734 г., стены метровой толщины. Из коммунальных удобств в старом здании было только 14 печей и дровяной склад. Совладельцы комбината нашли друг друга в период реконструкции. Черкашин был заказчиком, Рявкин — подрядчиком (возглавлял бригаду инженеров с криолитового завода, которые после работы и в выходные прокладывали канализацию и водопровод). С тех пор они делят риски пополам. Первым их совместным проектом стал цех по производству застежек-молний, приносивший до распада СССР неплохие доходы. Когда возить латунную проволоку из Казахстана и хлопок из Узбекистана через Прибалтику стало невыгодно, Черкашин и Рявкин наладили выпуск строительных конструкций для ангаров. 30 рабочих, собиравших застежки-молнии, в основном — женщины, остались не у дел.

— Когда все пошло под откос, мы с Анатолием Григорьевичем знали, чем заняться, — говорит Черкашин. — Но продать это здание было невозможно. Полевской — не Екатеринбург. Мы пригласили своих работников, усадили за стол и сказали: проблемы вам известны, предлагайте, что будем делать в перспективе. Кто-то сказал: давайте хлеб печь. Мы примерно посчитали — на наших площадях можно сделать столько хлеба, что продать не удастся — частных пекарен в то время появилось уже достаточно. Других предложений не поступило. И мы с Анатолием Григорьевичем искали новые возможности. Поначалу хотели выпускать соки. Один бизнесмен из Израиля предлагал поставлять концентрат: добавите в воду несколько капель — вот и сок. Оставалось купить оборудование. Мы потратили на этот проект полгода, сделали расчет, съездили на выставки. Нашли уже не израильское оборудование, а лучшее по характеристикам — французское, собрали все необходимое — и решили не начинать. Душа к этому делу не лежала. Потом собирались производить майонез, но прикинули, что производство грязное — все зальем растительным маслом. Отказались. Перебрали больше 40 разных вариантов. Тем временем у господина из Израиля появилась другая идея: «Давайте я вам поставлю станочек, который выпускает сосиски. Половину денег заплачу я, половину — вы. Вы будете работать, а я сидеть в Израиле и получать дивиденды». Интересное предложение в принципе.

— И вы стали работать на израильскую экономику?

— Нет, когда мы начали вникать глубже, оказалось, что сам станочек для производства сосисок — только конечный элемент в сложной технологической цепи. Но в подсознании идея засела. И когда появилась информация, что продается целая сосисочная линия производства НИИ Химмаш, мы предложили установить это оборудование женщине — директору филиала ЕМК в Полевском. В наше здание линия не вписывалась по габаритам. Директор уже сказала «да», но через неделю передумала — без команды из Екатеринбурга ничего сделать не могла. Говорит: вы, может быть, бандиты, все тут под себя подомнете. Тогда мы взялись за переоснащение своего здания. Пришлось делать гидроизоляцию, класть кафельную плитку на полы, стены. Это 1993-1994 гг. Год понадобился, чтобы перевести производство на пищевую специализацию и дождаться положительного заключения всех инстанций. Потом нужно было еще закупить оборудование и разобраться в технологии.

— Но бизнесмен из Израиля мог ошибаться в оценке российского рынка мясопродуктов.

— Цель проекта была скромной — дать заработать специалистам, с которыми мы начинали, и компенсировать эксплуатационные расходы — два года нам с партнером пришлось содержать здание за свой счет. И мы планировали производить не менее 500 кг продукции за смену. По словам специалистов СПКБ «Свердловское», выпускавшего оборудование для переработки мяса, начиная с этого количества производство колбасы становится рентабельным. Однако прежде, чем начинать реконструкцию, предстояло разобраться с деньгами — в кооперативе было 40 членов. Мы всем предложили участвовать в создании мясоперерабатывающего предприятия. Но вкладывать деньги никто не хотел. Многие выступали за то, чтобы все продать и разбежаться. Мы выкупили у них доли и остались вдвоем. Начинали с полукопченой колбасы — это самый простой продукт. Причем специалистов по мясопереработке не нашлось. Всех, кто работал на застежке-молнии, мы отправили стажироваться на Северский трубный завод, где был цех по копчению колбасы. Получили сертификаты, открыли производство и целый месяц делали брак. А причина была чисто техническая — ножи у мясорубок точили намного реже, чем требуется.

— В этом смысле у механика Жукова было преимущество — он сам ремонтировал машины, выпущенные СПКБ «Свердловское».

— Поначалу мы работали на таком же оборудовании: мясорубки, мешалки, шприцы для набивки колбас, термокамеры — все достаточно примитивное, как российские автомобили. Позже добавились машины красноярского завода, где производят истребители МиГ. Насколько хорош истребитель — настолько убого оборудование для мяса. Зато просто и недорого. Кнопку массажера нажал — крутится, еще раз нажал — остановился. Электроникой мы их оснащали сами. А на одной из выставок познакомились с поляками и приобрели у них термокамеру. Когда мы ее настроили и сделали первую продукцию, эффект был поразительный. Качество колбасы изменилось. Цвет, аромат — все другое. Нам стало ясно, что российские машины — вчерашний день, надо переходить на импорт, хотя заграничное оборудование требовало бешеных денег. 600-й «мерседес», о котором много говорили, стоил $60 тыс., но это сложный механизм — в нем 40 электромоторчиков. А за нержавеющий волчок для производства фарша (мясорубку) просили больше $100 тыс. Спрашиваю: почему? Говорят: «мерседес» — машина для конечного потребителя, а с помощью волчка вы будете делать деньги. Хотя в Германии мы видели целый колбасный завод, который хозяин держит для личного пользования. Вложил миллион евро, но ничего не зарабатывает. Хобби у него такое. Когда появляется настроение, он покупает мясо, запускает полный цикл переработки и складывает продукцию в холодильник. Приезжают гости — угощает. В России приходится считать деньги.

— Говорят, что вы вышли на рынок в удачное время, когда за колбасой стояли очереди, а конкурентов можно было пересчитать по пальцам.

— Все это неправда. Если в конце 80-х раскупалась любая колбаса и очереди стояли, то к 1995 г. доходы населения резко упали, цены выросли и годовое потребление мясопродуктов снизилось до 47 кг на душу населения при физиологической норме 80 кг. Сетей не было и в помине. Это сейчас магазины сами интересуются нашей продукцией, а мы спрашиваем, сколько колбасы они могут продать. Меньше чем на 10 тыс. руб. не повезем — это нерентабельно. Но если бы позвонили 10 лет назад и сказали: нужно три палки колбасы, я сам бы их доставил. Зайти на рынок было неимоверно сложно. Мешали два обстоятельства — монополия мясокомбината и коррупция среди директоров магазинов. Они не были собственниками — получали зарплату, а хотелось большего. Я не скрываю — приходилось носить конверты. Выяснилось, что договориться с директором — только полдела. Товаровед или зав. гастрономическим отделом тоже хотели получить свою долю. А гарантий — никаких. В то время директор универсама «Белореченский», которому просто понравилась наша колбаса, согласился выставить ее в торговом зале отдельно от продукции мясокомбината. Но через месяц директор ЕМК Владимир Гусев поехал по магазинам с контролем (а может, ему доложили, что появился новый производитель) и устроил скандал. Тогда все боялись испортить отношения с мясокомбинатом, торговля плакала, но работала. В нагрузку к вареной колбасе и деликатесам ЕМК давал неходовой товар: тушенку, жир и еще что-то. Магазин должен был продавать продукцию комбината на определенную сумму. Тот, кто не укладывался, платил штраф. Бороться с Гусевым мог только Игорь Ковпак.

— Мелкие производители сетуют, что им и сегодня приходится платить сетям, даже чтобы получить деньги за реализованную продукцию.

— Мы этот этап уже миновали. Отношения с ритейлерами выстроены. В договорах прописано, в какой срок с нами рассчитаются. Но мы как-то спросили менеджеров одной из сетей: что будет, если наша колбаса исчезнет с прилавков? Они ответили: «В основном по магазинам ходят мужчины со списком, который им составляют жены. Там указано: колбаса «Докторская». Если не будет вашей, они купят любую другую. Так что не надейтесь — вашего отсутствия в сети никто не заметит».

— Как вам удалось разбить монополию ЕМК?

— Мясокомбинат не мог закрыть весь рынок — оставались свободные сегменты. В магазинах говорили: зачем нам ваша полукопченая колбаса, выпускайте лучше деликатесы. Мы торговались: сколько возьмете полукопченой, если привезем 100 кг деликатесов? Постепенно научились договариваться. 1997 г. был очень успешным. Мы начали покупать мясо у иностранных поставщиков в Москве и Санкт-Петербурге. Сперва они нас не знали, приходилось ездить с портфелем денег, чтобы сразу рассчитываться и отправлять сырье в Екатеринбург. У одних брали бескостную ирландскую говядину высшего сорта, у других — датскую свинину (окорок, карбонад, грудинку — без жира и костей). И уже могли делать столько деликатесов, сколько позволяло оборудование. Строили большие планы, а после кризиса ушли в ноль. Торговля же прекрасно нажилась на чужих проблемах. Магазины несколько месяцев не платили денег. ТД «Чкаловский» говорил: возьмете у нас газовые плиты, отдадим деньги за колбасу. Что делать — пришлось соглашаться. Потом нам года два понадобилось, чтобы прийти в себя и набрать обороты.

— У завода «Черкашин и партнер» еще остались резервы или вам уже тесно в Полевском?

— Комбинат не может производить больше 20 т колбасы в день без потери контроля качества. Можно и дальше сидеть на этих двадцати тоннах. Но стоимость доставки — до Екатеринбурга 60 км — влияет на нашу конкурентоспособность. И мы решили, раз производственный процесс здесь налажен, переключиться на новый объект — открыть большое производство в Екатеринбурге. Хочется, чтобы новое предприятие полностью соответствовало международным стандартам. Завод в Полевском во многом соответствует. Мы — единственные от Урала до Дальнего Востока — внедрили стандарт качества HCCP. Но в Полевском пришлось приспосабливать технологии к существующим помещениям, а в Екатеринбурге купили производственные площади Комбината рыбной гастрономии (КРГ) на Сортировке. Владельцы сделали нам предложение еще в начале прошлого года. Когда я первый раз там появился, пришел в ужас. Весь первый этаж завален гниющими рыбными отходами. Все вокруг черное, пропахшее рыбьим жиром. Я ушел оттуда удрученный. Потом был второй заход — с Анатолием Григорьевичем. Здравый смысл говорил: это плохая идея. Но еще через месяц мы отправились на КРГ в третий раз и решили рискнуть. Сегодня там многое переделано — мы вынесли старое оборудование, сняли слой покрытия пола, стен и потолков. Истребили рыбный запах. Если все пойдет, как задумано, через полтора года запустим производство мощностью 50 т в день. Планируем выпускать дорогие пельмени и полуфабрикаты.

— Если с КРГ все так сложно, может быть, стоило поискать другой вариант?

— Очень много факторов повлияло на этот выбор. У мясоперерабатывающего производства своя специфика: вокруг завода должно быть 500 м санитарной зоны до жилья и общественных зданий. Проблема с санитарной зоной есть у большинства производителей мясной продукции. Строить завод в чистом поле — потерять 3-5 лет жизни на оформление документов. А на Сортировке — готовая площадка пищевого производства со своими очистными сооружениями, водопроводом и канализацией. И весь этот район занят либо пищевыми производствами, либо их складами. Рядом комбинат «Горный», «Кока-кола», фабрика мороженого, Холодильник № 3, база Росбакалеи. Купив эти площади, мы сэкономили время.

— Ходят слухи, что ЕМК вот-вот купят москвичи. Как изменится ваша политика, если это окажется правдой?

— Придется становиться еще более гибкими. Пока на мясокомбинате менялись собственники, мы могли расслабиться и заниматься подготовкой нового производства. Но москвичи поставят сильных управляющих. Теоретически, большой комбинат, вроде Черкизовского, может год работать на нашем рынке без прибыли, снизить цены до такого уровня, что нам придется уйти. А потом, когда они от нас избавятся — взвинтят цены и все отыграют. Но я сомневаюсь, что они рискнут. Когда известный немецкий производитель мяса Франц Гаузенполь ходил с экскурсией по ЕМК, его спросили, можно ли сделать это производство высокоэффективным. Гаузенполь сказал: я бы это все закрыл и сравнял с землей. Впрочем, реанимация ЕМК имеет и плюсы — небольшим производителям будет на кого равняться. Долгое время ЕМК был для нас флагманом. Не хотелось бы его потерять.

Жуков

Инженер-механик Алексей Жуков увлекается дайвингом. В его кабинете, справа от входа, висит фото — владелец «Жуковских колбас» с аквалангом на фоне катера в тропической стране. Внутреннее пространство офиса сжато. От входной двери до рабочего стола — десять шагов. Через год Жуков собирается перестраивать второй этаж. Помимо конторы там еще бытовки и столовая. На предприятии работает 50 человек, среди них — шесть топ-менеджеров: директор, его зам, технолог, два мастера производства и бухгалтер. В этом году Жукову исполняется 50. Колбасу он начал делать в 42, приехав со станции Нягань (предпоследняя в железнодорожном маршруте Екатеринбург — Приобье), где большую часть жизни качал нефть. На новом месте начинал с водителя-экспедитора в компании «Юнилэнд-Екатеринбург». Позже московский родственник по линии жены, бывший штурман гражданской авиации, наладивший производство колбасы в столице, отдал Жукову старое оборудование, чтобы тот открыл свое дело. За три месяца Жуков постиг основы ремесла, арендовал на ВИЗе столовую, переделал ее в колбасный цех и выпустил первые сардельки. Они получились серыми — нитрит натрия, вносящий розовый цвет, не вступил в реакцию с холодным фаршем. Днем рождения «Жуковских колбас» здесь считают 3 апреля 1997 г., когда цех сварил первую «Докторскую» колбасу. В этом месте рассказ Жукова прерывает телефонный звонок — до 17.00 ему нужно прибыть на таможню, а на часах — 16.30.

— Обычно мы работаем на отечественном сырье, но из-за невероятного роста цен пришлось подключать импорт, — говорит Жуков, спускаясь по железной лестнице к стоящему у входа «вольво». — Это первая попытка поработать с Казахстаном — его почти два года держали закрытым, сейчас открыли, но нагородили таких заборов, как будто из Америки везем. Полная таможенная очистка. А у казаха, который мясо доставил, нашли кучу ошибок в документах — то буква не та, то цифра. Он уже четыре раза съездил в Казахстан, чтобы все уточнить, теперь мне приходится бегать за таможней.

— А мясо?

— Мясо лежит в холодильнике на ответхранении, но пока не улажены формальности, в переработку его пустить нельзя.

— Говорят, есть сегмент цехов, работающих на мясных обрезках. Они делают дешевую колбасу и продают ее, например, под маркой «Жуковские колбасы».

— Цеха-то как раз нет. Некоторые посредники пользуются тем, что маркировка наносится не везде. Внешне продукция разных производителей похожа. А цены разные. Моя колбаса — по 90 руб. за кг, а у кого-то — 50 руб. Как только товаровед ушел, продавец переставил ценники и — вперед. Продал 5 кг, 200 руб. положил в карман. Был случай — под Новый год поехал кататься на лыжах, мне позвонили знакомые и говорят: «Что у тебя случилось? Мы купили шпикачки, «Чайную» колбасу — есть невозможно, там какие-то кости». Беспредел. Где покупали, спрашиваю. Оказалось, в «Пятерочке». А мы с «Пятерочкой» не работаем. Я пришел в магазин на Сурикова, мне показали накладные и удостоверение качества с поддельной печатью. Я вскипел. Говорю: завтра приду с торгинспекцией, она снимет товар за то, что вы по липовым накладным продаете. Они говорят: приходите с кем хотите. Я так понимаю, все было санкционировано руководством.

— Вы с Дмитриевым встречались?

— Кто же меня к нему пустит? Я к товароведу-то с трудом пробился, охранник говорил: приходите через две недели.

— Судя по рассказам Черкашина, на рынке его никто не ждал. Как удалось пробиться вам?

— Когда мы открывались, в Екатеринбурге было около 30 маленьких цехов, производивших от 500 кг до 1,5 т в сутки, а кроме того — мясокомбинат, «Черкашин и партнер», колбасная фабрика облпотребсоюза и предприятие «Терцет». Они много производили. Зато к концу 1997 г. по городу пошел слух, что мы делаем отличную «Краковскую». Мы добавляли в нее паприку, получали более яркий цвет — оранжевый, отличающийся от обычной колбасы. И вкус особенный. Причем никакой паприки в ГОСТе нет. Формально этого делать было нельзя — мы отклонились. К осени спрос вырос настолько, что мы сбивались с ног, не могли всех обеспечить. Перед Новым годом трое суток — 28, 29 и 30 декабря — не выходили из цеха, 31-го спали.

— Как-то очень гладко у вас получается: в апреле начали работать, к декабрю  — уже отбоя нет. Это ваша корпоративная легенда?

— Нет, мы сделали ставку на качество и оказались правы. В городе уже забыли, какой вкус должен быть у «Докторской». Когда мы начинали, денег у народа не было. НИИ мясной промышленности разрабатывал рецептуры по замене мяса соей, гречневой мукой, рисом, капустой, картошкой. Продукция дешевела на глазах. Добавляя усилители вкуса, колбасу можно развести по цене в два раза. Но соевую вы никогда не спутаете с настоящей. Так что мы своего покупателя нашли. Когда открыли свой первый магазин на Викулова (арендовали зальчик 50 кв. м), бабушки с утра занимали очередь, чтобы досталось. По качеству мы были выше большинства производителей.

— И вареная колбаса по-прежнему в центре маркетинговой политики?

— Нет, мы делаем ставку на широкий ассортимент. Один и тот же кусок мяса можно продать под разными соусами. Магазин получит не 5-6 сортов, а 20-30. Реализованных килограммов в итоге получается больше. Но тут свою роль играют сезонные сбои по сырью. К Новому году всегда нехватка свинины, а хорошо с говядиной, по весне — обычно с говядиной проблема, потому что за зиму поголовье подъедает корма. Из-за этого весной нужно выпускать колбасы, где больше свинины. А к Новому году, когда мяса не хватает, лучше иметь говяжий ассортимент, чтобы всегда можно было выйти на рынок с говяжьими сардельками. Их все равно купят: нет свиных — давай говяжьи.

— Сейчас ваши основные конкуренты  — «Черкашин» и «Хороший вкус»?

— Не только они. Есть достойные челябинские производители. Бизнес-процессы у них выстроены так же, как в «Жуковских колбасах». Зато у «Хорошего вкуса» отличная маркетинговая служба. Много денег в рекламу вкладывают.

— Одновременно «Хороший вкус» сам занимается животноводством  — они поднимают Лайский свинокомплекс.

— У меня было аналогичное предложение в поселке Садовом — это по дороге на Балтым: Уралмаш заканчивается, выезжаем на Верхнюю Пышму, там поселок Садовый. Раньше у них было 15 тыс. голов свиней, сейчас — на тот момент, когда продавали, — оставалась уже тысяча. Предлагали купить семь корпусов свинофермы и цех кормоподготовки. Просили около $200 тыс. Можно было приобрести, но надо еще все отремонтировать, и, если ставить на прибыльную основу, придется все перестраивать. Полмиллиона долларов нужно, чтобы это дело поднять. Да еще столько же, чтобы закупить хорошее стадо. Я обратился в министерство сельского хозяйства. Там поговорили-пообещали, но конкретики никакой. А вообще политика иметь свое хозяйст — правильная. Это выгодно и экономически, и с точки зрения качества — будешь выращивать именно ту свинью, какую тебе надо. Короче, если где-то что-то подвернется, никогда не откажусь.

Емельянов

Генеральный директор комбината «Хороший вкус» Сергей Емельянов похож на человека в футляре. Рассказывая о своем бизнесе, он не меняет ни позы, ни интонации, ни выражения лица. По образованию Емельянов — инженер-энергетик. Окончив УПИ, восемь лет отработал в Нижневартовских электрических сетях. Два года прожил в Тольятти, открыл строительный бизнес, потом вернулся в Нижневартовск. Продавал нефть. В 1993 г., когда в Россию стали завозить импортное мясо, Емельянов с партнером наладили сначала оптовую, затем розничную торговлю. В 1996 г. построили свой мясоперерабатывающий завод. Через год, говорит Емельянов, появилась необходимость сменить место жительства. Он переехал в Екатеринбург. В 2000 г. ему предложили купить животноводческое хозяйство. Тогда же появилась информация о продаже молочного комбината на Пионерском поселке. Емельянов вернулся к переработке мяса. Деньги дали бывшие партнеры из Нижневартовска. За год молочный комбинат переоборудовали в мясной, присвоив ему название «Хороший вкус». Будучи адептом вертикально-интегрированных холдингов, Емельянов купил Лайский свинокомплекс, с 1996 г. стоявший без дела. По иронии судьбы, экономику предприятия подкосил импорт датской свинины, с которой Емельянов начинал свой мясной бизнес. Помимо Лайского комплекса, у «Хорошего вкуса» есть хозяйство «Агроуниверсал» с бойней в Курганово, где откармливают 1000 с лишним голов крупного рогатого скота.

— Два года назад вы говорили, что претендуете на 10% рынка мясопродуктов Свердловской области. Насколько точными оказались ваши прогнозы?

— Наверное, не два года назад, а полтора. Емкость рынка мясопродуктов подсчитали аналитики. Екатеринбург съедает в день 150-200 т, Свердловская область — около 300, а производительность «Хорошего вкуса» — 25 т в сутки, так что мы выходим на рубеж в 10%.

— Кто сегодня формирует рынок?

— Есть местные производители и предприятия из других регионов, которые реализуют здесь свою продукцию. Рынок делится 50 на 50. Из второй категории я бы выделил ближайших соседей  — Курган, Челябинск — и тех, кто везет колбасу издалека, например столичные мясокомбинаты. Наших производителей я бы поделил еще на три категории: имеющие старую базу на основе государственных предприятий (свои мясокомбинаты были практически во всех районных центрах), достаточно крупные новые предприятия и небольшие цеха, тоже созданные 8-10 лет назад на пустом месте. Дальше можно их классифицировать по уровню оборудования, контролю. Есть еще предприятия, работающие непонятно где и выпускающие продукцию, которая маркируется под известных производителей.

— Но ваши основные конкуренты  — Черкашин и Жуков?

— Что касается технической оснащенности и объемов производства, мы с Черкашиным похожи. У предприятия «Черкашин и партнер» есть преимущество — на рынке они появились раньше нас. Позиционируют себя как производителя качественной продукции. Традиционно — полукопченые колбасы и деликатесы, затем — вареная колбаса, и теперь ассортимент расширяется. Жуков — другая история, у него хорошее оборудование и продукция неплохая, но объем поменьше. Наша ассортиментная линейка шире. Мы сегодня по объему производства где-то в середине пути, порядка 25 т в сутки делаем, а строили предприятие из расчета 50 т в сутки. К концу года выйдем на полную мощность.

— Как вам удалось втиснуться между игроками?

— Мы зашли на тяжелый рынок. У «Хорошего вкуса» не было такого запаса времени, как у Черкашина. Если бы за год-полтора не сумели выйти на серьезные объемы, проект бы не состоялся. Нужно было громко о себе заявить. Мы и рекламную политику строили исходя из этих задач. В свое время, когда только запускали производство, перед агентством «Игрек» ставили задачу сделать ролик, который привлечет внимание к названию марки «Хороший вкус». У пяти типажей спрашивали, что такое хороший вкус. Но с колбасой никак не связывали. Агентство свою задачу выполнило — о нас заговорили. Затем появилась вторая серия роликов, где мы уже объяснили, чем занимаемся. Обе рекламные кампании планировались в разное время. Из-за того, что пуск предприятия задержался, их пришлось совместить. Сейчас у нас задача — опередить конкурентов на два шага. Были планы по ассортименту — сырокопченая продукция и полуфабрикаты. Надо решить, куда двигаться. Первый этап завершили — рынок нас знает. Есть ниша низкокалорийной продукции растительного состава — попробовали, работаем над упаковкой. По техусловиям проходит как колбаса, а назовем ее паштетом. И есть желание выпустить на рынок продукт, которого никто не производит. Попробуем, пойдет или не пойдет. Любой нестандартный ход приносит дивиденды.

— Что за продукт?

— Пока рано об этом говорить.

— Ваши животноводческие хозяйства, прежде всего Лайский свинокомплекс, уже приносят дивиденды?

— Лайский комплекс — практически завод по производству мяса. Конвейер. Там все свиньи одного веса, одного размера, одного состава — прослоечки мясо — сало одинаковые. Все посчитано: сколько должно родиться поросят от свиноматки, сколько на каком этапе должно кормиться, сколько в итоге должно получиться мяса. Мы приобрели это предприятие около трех лет назад, а работать оно начало в прошлом году. В июне 2004 г. мы поставили туда первое поголовье — пока на племенную ферму, сегодня там около 7 тыс. голов. Этим летом начнем забой. Месяц назад заключили договор на проектирование с чешским предприятием, чтобы в перспективе выйти на 62 тыс. голов. Проблема в том, что самые большие вложения, порядка 70%, — это корма. Чтобы получить на свинокомплексе первый килограмм мяса, первый рубль, нужно целый год вкладывать, вкладывать и вкладывать. Мы сегодня инвестировали порядка 60 млн руб. и еще ни рубля не заработали.

— Насколько я помню, у вас были проблемы с выделением кредита по линии министерства сельского хозяйства. Чемезов то подписывал документы, то не подписывал…

— Когда мы приобретали комплекс, были определенные договоренности о финансировании. Решали вопрос через Россельхозбанк, но все закончилось чем и должно было — банкиры посчитали, что нет обеспечения. Комплекс оценен примерно в 250 млн руб., это нормальная сумма, но он никому не нужен, три года назад под него нельзя было получить кредит. Сейчас ситуация меняется. Сегодня я вижу другую проблему — недобросовестной конкуренции. Сырье дорожает, и продукция дорожает. В прошлом году импорт мяса ограничили — и цены пошли вверх. С весны до осени стоимость свинины увеличилась в 2, говядины — в 1,5 раза. Традиционный гостовский продукт получается очень дорогим  — там нет замен, практически одно мясо. А потребитель имеет право купить дешевле. Но на рынке много колбас с традиционными названиями, которые стоят вдвое меньше и там 30-50% замен. «Докторской» колбасы по 70 руб. за кило быть не может. Мяса там 10-30%, и то не высшего сорта. Но покупатель, особенно в области, ориентируется на цену. Мы тоже выпускаем ассортимент дешевых колбас, но не выдаем желаемое за действительное.

— Эмблема «Хорошего вкуса» напоминает мясокомбинатовскую. Хотели использовать сходство для раскрутки бренда?

— Тут немного другая история. Изначально эмблема должна была выглядеть иначе — солнце с левой стороны и другого вида. А почему получилось так? Когда стали заказывать оболочку, дизайнер поставил солнце в центр логотипа — так более гармонично получалось. А вообще, красный треугольник присутствует в логотипах почти всех мясокомбинатов. Красный — традиционный мясной цвет, а треугольник — символ гармонии и устойчивости.

Обратная связь:
dk@apress.ru