Ирина Невзорова: Раздражает отношение к российскому продукту как к вечному второму сорту

Портал DK.RU представляет спецпроект «Сделано в Екатеринбурге» — цикл публикаций о знаковых персонах и компаниях, ставших брендами города. Все герои этого проекта начинали свою деятельность в Екатеринбурге и шагнули далеко за пределы Урала.

В 2003 г. собственники «Бергауф», Дмитрий Кнутарев и два его партнера, занимались строительством и продажей цемента. В сухих строительных смесях они увидели хорошую возможность связать эти виды бизнеса. Так пришло решение создать собственный завод по выпуску смесей. Ирина Невзорова тогда работала коммерческим директором на другом предприятии г-на Кнутарева – у уральского дистрибьютора смазочных материалов Total, а до этого успела потрудиться в области продаж в Procter&Gamble и «Калине». Будучи сегодня генеральным директором компании «Бергауф», Ирина Невзорова рассказывает, почему без раздумий перешла от продаж в незнакомую сферу – производство.

Отечественное сделать первосортным

— Забавно, но когда мама в детстве спрашивала меня, кем я хочу стать, я всегда отвечала: днем буду директором завода, а вечером подрабатывать манекенщицей. Потом в голове ясно оформилась цифра: пусть будет именно пять заводов, хочу помогать их строить и управлять ими. Это реально была моя мечта. Поэтому, когда мне предложили участвовать в бизнесе «Бергауф», я сразу согласилась.

Вторым стимулом стало желание создать большую федеральную компанию самостоятельно и независимо, без участия административного ресурса, и при этом «утереть нос» транснациональным корпорациям.

И меня, и всю нашу команду всегда раздражало отношение к отечественному продукту как к вечному второму сорту. Знаете, вроде этого: «Ну, конечно, материалы у вас неплохие, но зарубежные-то все равно лучше! И работа у вас хорошо оплачивается, но в иностранной компании круче, она же иностранная!» Тем более что у меня была возможность сравнить уровень менеджмента транснационалов и российских производителей – пресловутые Procter&Gamble и «Калина». И я увидела, что работать на уровне мирового качества вполне возможно. Причем строить федеральную компанию надо не в Москве, а в Екатеринбурге.

Нам повезло, что акционеры эту установку поддержали: не скупились на инвестиции, покупали дорогое и эффективное оборудование, не пытались найти дешевые аналоги. Только уставный капитал компании составил 154 млн руб. Я считаю, мы надежды оправдали.

Дневник экспансии

Мне нравится завоевывать новые рынки, но все же по натуре я не захватчик, а, скорее, менеджер-организатор. Мне по душе скрупулезно отстраивать бизнес-процессы, добиваться идеала. У меня все должно быть разложено по полочкам.

«Бергауф» в нынешнем виде тоже собирался постепенно. И за каждым заводом стоит своя особенная история.

В Невьянске мы сначала хотели купить старое предприятие ЖБИ, но после долгих поисков от этой идеи отказались: проще создать свое новое, чем капитально переделывать чье-то прежнее. «Чистое поле» показалось более перспективным. В 2003 г. мы заключили контракт на строительство с немецкой компанией M-TEC mathis technik GmbH. В 2004-ом была зарегистрирована ТМ «Bergauf» и созданы первые рецептуры смесей. В 2005-м с нашей производственной линии сошел первый мешок сухой смеси. Сейчас Невьянский завод работает в четыре смены, его мощность 210 000 т в год.

Вторым после Невьянского завода стал завод в Казани. Казань нас всегда безумно привлекала. Очень красивый город и очень перспективный. Мы не раз пытались туда зайти. Мои знакомые хорошо знали о нашем намерении расширяться там. И вот однажды прямо перед Новым годом раздался звонок: «Ирина, продается завод в Казани под твои требования!» И я тут же, не откладывая, прямо 29 декабря 2007 года, села в поезд и поехала смотреть выставленное на продажу.

Зрелище мне открылось ужасающее: на производстве в штате остались только инвалиды, всех остальных сократили. Хотя и они не работали – производство стояло, у собственника были громадные долги. Завод был построен для выпуска известных на юге России строительных смесей, но как-то не сложилось. Мы решили поднять предприятие, но заходили на него в три этапа, покупая акции по частям. Три года ушло на то, чтобы получить полный контроль. Хочу отметить, что в 2014 г. на этом заводе – «Бергауф Лаишево» мы провели модернизацию: сейчас есть возможность отгружать продукцию крупным строителям в силосах – специальных металлических бункерах-цилиндрах для хранения сухого цемента и строительных смесей. Мощность завода – 75 000 т в год.

Третий завод мы решили открыть в Сибири – в регионе прекрасный рынок сбыта, отличный инвестиционный климат, развитая логистика. Однако долго думали, где конкретно его расположить – в Кемерово или Новосибирске. Ездили по обеим областям, смотрели объекты, тщательно выбирали. И вот один раз мы ехали в машине с моим заместителем  по пригороду Новосибирска и буквально из окна увидели идеальное место для воплощения наших замыслов. Цементные силосы, удобные склады, рядышком административно-бытовой комплекс, подъезды – где нужно. Словом, оптимальный комплекс, и площадь такая, какая нам требуется. Мы сразу же подошли к охране, чтобы выяснить, что это за хозяйство. Оказалось, старый завод ЖБИ – все-таки он нам попался, не в первый раз, так в третий. Нам сказали так: почти не работает, но вроде бы и не продается.

Начались переговоры по цепочке – от  директора площадки к собственнику. Собственник оказался персоной крайне закрытой, и мне пришлось задействовать связи, чтобы выйти с ним на прямой контакт. В итоге после нескольких отказов о сделке все же договорились. Тут подключились власти Новосибирска, и решение на инвестиционном комитете было принято мгновенно. 

Одновременно с нами в Новосибирске создавались предприятия прямых конкурентов – «Геркулес», «Юнис», Henkel Ceresit. Но мы успели раньше. Завод мощностью 350 тыс. т в год в новосибирском селе Марусино был построен очень быстро, практически за год. Вложили мы в него около 600 млн руб. (на строительство цехов – 190 млн, остальное – на приобретение оборудования и прочие затраты).

Поскольку мы обогнали по темпам строительства конкурентов, то первыми «откусили» большой кусок рынка. Хотя эксперты тогда, в 2011 г., говорили: «темпы строительства замедляются, и у новичка могут возникнуть проблемы со сбытом». Но пока их так и не возникло. Мощность завода наращиваем постепенно: к 2019 г. он будет выпускать более 250 тыс. т.

Завод в башкирском Стерлитамаке тоже поддался не сразу. Мы всегда с завистью смотрели на компании, которые имели собственными силами сваренный гипс. Нам приходилось об этом только мечтать – и закупать гипс под свои нужды на стороне. В Стерлитамаке нам давно был симпатичен один комплекс: два завода – сухие смеси и гипс. Первый раз я приехала туда в 2006 г., но тогда на территорию меня не пустили – служба безопасности ОАО «Сода» работала без сбоев. Однако потом от «Соды» это производство перешло к Heidelberg-цемент. И так как рынок Башкирии всегда казался нам очень интересным, мы начали искать возможности подобраться к этому заводу поближе. Сначала потерпели неудачу – нам озвучили слишком высокую цену, и мы отступились. В итоге концерн Heidelberg решил продать комплекс  нашему конкуренту – компании ЕК Кемикал, но выкуп так и не состоялся, сделка расстроилась. Вот тогда-то на сцену снова выступили мы, и комплекс достался нам уже по выгодной цене. Сегодня башкирский завод может производить до 210 тыс. т сухих смесей в год.

Фото: Игорь Черепанов

Зачатки империи

«Бергауф» все десять лет своей истории развивался очень быстро, несмотря на то, что компания «запрыгнула в уходящий поезд». Мы буквально стали последними, кто зашел на федеральный рынок строительных смесей, уже полностью сформировавшийся к 2005 г. Однако до сих пор здесь жесткая конкуренция. Это вовсе не десятка лидеров из крупных холдингов, а около 250 компаний разного масштаба, каждая из которых влияет на конкурентные процессы.

Однако и мы сегодня – уже скромная «вертикально интегрированная» компания. У нас 5 заводов: 4 – по производству сухих строительных смесей (Невьянск, Стерлитамак, Казань, Новосибирск) и 1 – по производству гипса (Стерлитамак). Также  в нашей собственности карьер «Красное болото» недалеко от Богдановича, где сосредоточено 30% запасов песка Свердловской области. Сейчас рассчитываем, как усилить карьер, все-таки бизнес по добыче оказался для нас труднее, чем мы думали. В чем был просчет? Нам казалось, что все будет развиваться само собой, без усилий. А в любое дело надо вкладывать душу и энергию. Если смеси для команды с утра до вечера были «в голове», песок какое-то время выступал в роли «падчерицы».

Кроме того, мы производим наши продукты на заводах-партнерах – Краснодар, Москва, Санкт-Петербург. Фактически они занимаются только смешиванием, а сырье, технологии и технический контроль – все наше. Недавно в Башкирии начали производство «Бергауф» на собственной линии жидких продуктов – раньше производили их на условиях толинга (переработка сырья с последующим вывозом готовой продукции – прим. ред), сейчас – своими силами.

Есть две вещи, которыми мы особенно гордимся в компании: это наши продукты и наши люди. У меня самая лучшая команда на свете. Нам удалось собрать лучших профессионалов, которые настроены на построение большой компании без переезда в Москву. Хотя у нас и непросто. Значимый процент увольнений по причине – «сложно работать». Но те, кого большие задачи и напряженный ритм не пугают, быстро растут вместе с компанией.  

Креатив, как в Гугле

Сегодня в ассортименте «Бергауф» – клей для плитки и камня, штукатурки на гипсовой и цементной основе, гидроизоляционные материалы, шпаклевки, наливные полы.

На первых этапах нам помог немецкий дух в названии. Марка была представлена к легендарной встрече президента Владимира Путина и канцлера Германии Герхарда Шредера на саммите 2003 г. в Екатеринбурге. Тогда главе государства и презентовали новый инвестиционный проект по строительству завода сухих строительных смесей.

Теперь марка обрела собственный вес. Мы по-прежнему работаем как с крупными оптовиками, так и с розницей. Наша потребительская аудитория распределяется так: 30-40% – отделочные бригады, около 50% – крупные строительные компании, занятые в отделке нового жилья и офисов, 10%  – люди, которые делают ремонт своими руками. 

Для последней категории есть новинка в производственной линейке, она же оригинальное маркетинговое решение. Это набор смесей «Сделай сам» для самостоятельного ремонта. К набору прилагаются детально подробные инструкции, что с чем смешивать, как правильно наносить, какие инструменты приобрести и даже в каких резиновых сапогах удобнее всего щеголять в разгар работ.

Продукт этот довольно популярен в магазинах. А придуман он был после создания нетривиальной фокус-группы, где сотрудникам компании предложили собственноручно нанести на поверхности некоторые смеси. Так вот, со смесями для профессионалов идея потерпела фиаско, для неспециалистов процесс оказался слишком сложным. Тогда наш директор по развитию и предложила выпустить спецлинейку для «обычных людей».

Вообще, мы каждый год около 18 млн руб. инвестируем только в исследования разных материалов и разработки новых смесей. Пусть наш исследовательский центр небольшой, в нем работает 7 человек, но все они занимаются исключительно исследовательской работой и больше ничем. Текущим контролем занимаются другие люди: служба качества составляет 40 человек. И мы не собираемся никого из этой категории сокращать. Хотя и стараемся сейчас автоматизировать все бизнес-процессы по максимуму.

Кроме того, именно «Бергауф» вывел на рынок редкое ноу-хау в плане услуг: у нашей компании есть страхование по качеству. Страховая сумма составляет 10 млн руб. По факту это означает, что если вы купили шпаклевку или наливные полы «Бергауф», а через два-три года у вас что-то где-то провалилось или отвалилось, вы не пишете жалобные письма производителю, а можете получить компенсацию  в страховой компании.

Фото: Игорь Черепанов

Готовы строить в СНГ

Мы не скрываем, что пятого места в десятке лидеров федерального рынка «Бергауф» уже мало – мы претендуем на место в тройке лидеров в ближайшем будущем. Планы озвучены: развивать продажи на рынках, где позиции еще относительно слабы, и выходить в лидеры там, где производитель уже закрепился. 

Стратегию захвата новых регионов мы строим по пяти критериям: объем рынка сбыта, активность спроса, инвестиционный климат, конкурентная среда и развитая логистическая инфраструктура. И, думаю, логистике будем уделять все больше внимания. Россия – страна огромная, доставка стройматериалов все дорожает, а после протестов дальнобойщиков может подорожать еще сильнее. Проще построить завод в отдаленном регионе, чем доставлять туда продукт. Доставка смесей из Центральной России или с Урала в Сибирь, как ни странно, вдвое дороже, чем из Сибири в Центральную Россию. Так что оптимально приблизить сбыт к производству.

Мы нацелены на развитие сырьевой базы, на активную производственную и сбытовую экспансии в другие регионы России и СНГ, на развитие логистической инфраструктуры. Мы уже вышли в страны СНГ и готовим рынки для нового строительства. Ну и, конечно, копим для этого деньги. А деньги с учетом высокой планки заводов, которую мы для себя ставим, немалые – 500 млн руб. минимальная сумма инвестиций в предприятие «Бергауф». Но будьте уверены: мы построим.

Инвестиции в отечественное

18 млн руб. – ежегодные инвестиции «Бергауф» в разработки новых рецептур смесей

500 тыс. т – плановый объем производства в 2015 г. на пяти производственных площадках

5-е место на рынке сухих строительных смесей РФ

40 специалистов – штат службы технического качества

10 млн руб. – страховая сумма по договору страхования качества

4 млрд руб. – объем выручки компании в 2014 г., по данным журнала «Эксперт»

20% прироста выручки – на конец 2015 г.

Источник: «Бергауф Строительные технологии»

Автор: Марина Живулина — специально для DK.RU