Истории с результатом. - 15.04.1999

Мысль не нова

Кого из вас удивишь утверждением, что главное в любых нововведениях — результат, который получаешь на выходе. Руководитель платит за результат. Специалист, работающий по контракту, отвечает за результат. Все согласны, насколько важно на договорном этапе добиться одинакового понимания конечного результата руководителем и специалистом. Отчего же вопрос о результате стоит так проблематично? Почему консультанты по управлению и организационному развитию Екатеринбурга посвятили ему целый профи-семинар? Почему руководители иногда остаются недовольны результатом, хотя получили то, о чем сами же договаривались предварительно?

Это не проблема продажи. Профессионал всегда может объяснить промежуточные и конечные, прямые и косвенные результаты своей деятельности, даже если он работает со слабоструктурированными задачами управления.

Что я имею в виду, когда говорю о слабоструктурированных задачах управления? Во-первых, уникальные, впервые возникающие в организациях ситуации. Во-вторых, ситуации, повторяющиеся из раза в раз, которые не проанализированы в должной степени, чтобы было возможно выработать механизм их решения. Такую задачу каждый раз приходится решать заново. Опыт консультантов показывает, что удельный вес последних — 60-70% в общем числе управленческих задач. Так какого же рода эта проблема?

Синдром НЕ ВНЕДРЕНИЯ

Предположим, руководитель решает провести какие-либо изменения в организации (новая стратегия, реструктуризация предприятия, построение региональной сбытовой сети и пр.). Новое управленческое решение всегда включает в себя:

— субъекта решения (руководитель, как проводник изменений);

— сам проект изменения (формально зафиксированный документ, программу и пр.);

— членов организации, так или иначе связанных с реализацией этого проекта.

Руководитель может действовать самостоятельно, со своей командой или пригласить консультанта. Позволю себе напомнить, что в управленческом консультировании выделяют три этапа работы: диагностика, проектирование и внедрение. Степень участия консультанта на каждом этапе может быть различной. Ввиду немалой стоимости консалтинговых услуг руководитель часто ограничивается первыми двумя этапами, оставляя вопрос внедрения за собой.

Справляется ли организация своими силами или приглашает для решения задачи консультанта, вопрос о результате является спорным тогда, когда не происходит внедрения.

Синдром невнедрения — скопление организационно-психологических барьеров, препятствующих позитивным изменениям.

Рассмотрим выделенные выше три составляющие нового управленческого решения с точки зрения их вклада в появление синдрома невнедрения.

Руководитель.

Несмотря на то, что сам руководитель является проводником изменений, он может быть одновременно и самым главным их тормозом. Приведу пример. Фирма «N» провела корректировку организационной структуры, четко определила зоны ответственности, должностные обязанности и принципы взаимодействия подразделений. Инициатором этой работы выступал Генеральный Директор (ГД), т.к. в результате быстрого численного роста организации старый принцип «кто увидел, тот и поднял (сделал)» перестал срабатывать: появились «проколы», «ничейные» зоны, возникли трудности с управляемостью. Все сотрудники горячо поддержали начинание ГД. Сам проект (новая оргструктура плюс пакет регламентирующей документации — должностные инструкции, положения и пр.) был разработан качественно, с непосредственным участием сотрудников и полностью соответствовал специфике организации. То есть вторая и третья составляющие нового управленческого решения обеспечивали успешное внедрение. Однако этого не произошло. ГД не смог перестроить свой стиль управления. Он относился к своим подчиненным по— старому, как бы не веря в то, что они смогут действовать в соответствии с разработанными правилами. Постоянно контролировал каждое действие, «влезал» в каждую мелочь, делегировал полномочия и тут же забирал их обратно, поручал и начинал делать сам. В результате все скатилось на прежние рельсы, аврал продолжался, внедрения не происходило, нервозность возрастала.

Проект изменений.

Проект может столкнуться с проблемой внедрения, если:

а) в проекте учтены не все факторы, оказывающие влияние на его реализацию. Разработав программу каких-либо изменений, обязательно проанализируйте: Какие факторы будут оказывать влияние на реализацию программы? Что внутри организации может сдерживать ее внедрение? Какие поддерживающие действия вы можете предпринять?

б) проект не соответствует специфике организации. Никакая самая совершенная система, никакой безупречный механизм не заработает в отдельно взятой организации, если они не преломляются через ее специфику. Механическое перенесение лучшего опыта других компаний грозит не только пустыми вложениями, но и усугублением организационных проблем. Среди факторов, оказывающих влияние на реализацию проекта, история возникновения фирмы, этап ее организационного развития, сложившиеся культурные нормы, личность лидера и многое другое.

Члены организации.

Прежде всего, необходимо помнить о печати «Н.З.» — «изобретено Не Здесь». Самый прекрасный проект плохо уживается в конкретной организации, если он привнесен извне, а не разработан, «рожден» самой организацией.

Кроме того, сотрудники организации могут оказывать сознательное или бессознательное сопротивление готовящимся изменениям. Сопротивление изменениям — явление хорошо известное. В большей или меньшей степени это есть всегда. Подобное сопротивление связано с ощущением личной безопасности. Любые изменения нарушают привычную стабильность. Далеко не каждый уверен, что сможет соответствовать готовящимся нововведениям. Изменения грозят потерей места, статуса, авторитета и пр. Сопротивление изменениям — сильнейший фактор, вызывающий синдром невнедрения. Он опасен тем, что действует на уровне бессознательного, распознать его можно только по тонким сигналам, а, следовательно, он требует очень аккуратного организационного и психологического подхода.

Как избежать синдрома НЕВНЕДРЕНИЯ?

Ответом на этот вопрос станут мои истории. Я расскажу Вам, уважаемый руководитель, о некоторых проектах, сам принцип разработки которых исключал возможность невнедрения. Может быть, читая эти истории, вы увидите другие причины успешного внедрения. Я буду благодарна, если Вы поделитесь ими со мной. Мой опыт пока приводит к следующим выводам. Из трех составляющих нового управленческого решения, по силе вклада в появление синдрома невнедрения, приоритеты расставлены так:

сотрудники — сопротивление изменениям,

руководитель — неадекватный стиль управления,

проект — несоответствие специфике организации.

История первая.

«Лидерская»

На крупное производственное предприятие, находящееся, мягко говоря, в тяжелом положении, пришел новый руководитель. Мощный, энергичный, знающий. На нашей первой встрече он сказал: «Я знаю, что надо делать, чтобы вывести предприятие из этого состояния, с ними (работниками предприятия) или без них. Мне бы хотелось с ними: кадры опытные, уровень компетенции высокий, а искать новые — много проблем. Но для этого необходимо, чтобы мы шли в одной упряжке, действовали согласованно и эффективно в решении общих задач».

Свое первое знакомство с управленческой командой консультанты провели в режиме прояснения, как члены команды видят проблемы предприятия, что, на их взгляд, сегодня мешает их решению. Встреча показала, что нет смысла тратить средства на диагностические процедуры. Во-первых, проблемы предприятия лежат на поверхности, во-вторых, управленцы адекватно оценивают ситуацию. Главное, что консультанты увидели на встрече, — отсутствие согласованности внутри команды. Не то было плохо, что присутствовали разные мнения. Я глубоко убеждена, что сила управленческой команды не в единодушии ее членов. Эффективна та команда, которая способна использовать мнение каждого, взаимоусиливающим образом работая над решением задачи. Должна быть общая главная цель. Пути движения к этой цели могут видеться разными, но члены команды должны уметь выбирать лучшее из мнения каждого и находить оптимальный в данной ситуации путь движения. Члены управленческой команды нашего предприятия плохо слушали друг друга, не могли конструктивно обсуждать проблему, явно не использовали свой командный ресурс. В той ситуации, в которой находилось предприятие, это могло серьезно осложнить осуществление прорыва.

Консультанты договорились с Генеральным Директором о двухэтапной работе: сначала провести семинар по командному взаимодействию, а затем разрабатывать программу выхода предприятия из кризиса.

Работа на трехдневном семинаре по выработке командного взаимодействия была нелегкой. Как ни убеждал Генеральный «Мы здесь для того, чтобы вместе...», миф о предстоящем сокращении по результатам семинара развеялся не сразу, мешая открытому проявлению взглядов. Боль и обида за процветающее в прошлом предприятие осложняла работу «старой гвардии». Не быстро продвигались мы по дороге согласования. Не было после первого дня уверенности, что получится. Но получилось, согласовалось, сплотилось! Результаты семинара полностью удовлетворили и ГД, и членов команды, и консультантов.

1. Люди ощутили себя сплоченной командой, в которой каждый участник значим и полезен.

2. Научились решать задачи, используя силу командного взаимодействия.

3. Согласовали взгляды на пути выхода предприятия из кризиса.

4. Договорились о том, каким образом следует разрабатывать программу выхода из кризиса.

Но после семинара мы были только на полпути. Мы подготовили почву для внедрения, но не было пока, что внедрять, и велика была опасность потери актуализированного потенциала. Дальнейшая работа протекала в режиме рабочих групп. Каждая рабочая группа решала задачи в одной из четырех сфер (структура предприятия, финансы, маркетинг, персонал), выделенных на семинаре как основные для программы выхода из кризиса. Поставленные группам задачи звучали так.

1-я группа («структурная»). Создать новую структуру предприятия. Описать матрицу функций подразделений. Разработать принципы взаимоотношений между структурными единицами.

2-я группа («финансовая»). Разработать основы системы финансового планирования (блок-схему БДДС, БДР, ББЛ, форматы, регламент и источники входной—выходной информации, формат ограничений расходов). Разработать основы управления затратами. Разработать предложения по повышению достоверности и своевременности учета.

3-я группа («маркетинговая»). Разработать алгоритм ускоренного внедрения новой продукции. Разработать систему документов и процедур их подготовки (заполнения) для принятия решений о новой продукции.

4-я группа («персонал»). Разработать план организации работы с коллективом на этапе реализации программы, учитывающий мероприятия по минимизации сопротивления изменениям. Разработать положение о службе управления персоналом.

Группы работали под кураторством консультантов в течение двух недель. Затем состоялось пленарное заседание, на котором руководители представили результаты работы своих групп. Учтены замечания, проанализированы спорные позиции, зафиксированы проблемные вопросы — группы ушли на окончательную доработку проектов. На заключительном пленаре проекты сведены в единую программу и приняты к действию.

Это схематичное описание работ. Я хочу остановиться на результате. За счет чего удалось обеспечить внедряемость, учитывая те же три составляющие нового управленческого решения?

Руководитель.

История называется «Лидерской» по сильному ее звену. Руководитель являлся и инициатором изменений, и самым ярым внедренцем. Личность ГД как нельзя лучше соответствовала кризисной ситуации предприятия. Не было ничего в стиле управления первого, что тормозило бы внедрение. Он был и жесток и гибок по необходимости, настаивал на изменениях и был готов меняться сам. Ясно, что приглашение консультантов для такого руководителя — не столько поиск ответа на вопрос «Что делать?», сколько использование нового инструмента для более быстрого осуществления изменений.

Проект.

Сам проект обеспечивал высокую степень внедряемости за счет того, что полностью основывался на специфике предприятия и максимально учитывал факторы, оказывающие влияние на его реализацию. Построение работы по принципу «просто о сложном» позволило от анализа ситуации шаг за шагом прийти к стратегической программе:

— постановка главной цели: чего мы хотим достичь к определенному сроку;

— описание ситуации внутри предприятия, анализ внешней среды и ее влияния на фирму;

— определение основных функций предприятия;

— разработка ассортиментной политики предприятия; выработка основных критериев запуска новых продуктов;

— определение принципов построения новой структуры предприятия и т.д.

Сотрудники.

Семинар по командному взаимодействию заложил хороший фундамент для дальнейшей работы. Печати «Н.З.» удалось избежать значительным числом вовлеченных сотрудников: около 30 человек были участниками рабочих групп. Чувство общей причастности к изменениям, ощущение значимости вклада каждого участника минимизировали возможные сопротивления. В ходе работы не только был снят психологический барьер, но и сформирована высокая готовность к действию. Кроме того, рабочая группа по персоналу специально проработала план мероприятий по минимизации возможных сопротивлений внедрению программы, особенно среди тех сотрудников предприятия, кто не принимал участия в семинаре и работе групп.

Характерная особенность: участники рабочих групп в ходе решения своих локальных задач совершали ротацию, привлекая друг друга в параллельные группы для консультаций, отработки проблемных мест и пр. Это показатель сформированной способности работать согласованно, не соревнуясь между группами, а усиливая друг друга. Люди хотят и могут действовать — значит, проекту обеспечено внедрение.