К масштабу привычный. «Генерал» Владимир Черкашин

Владимир Черкашин возглавляет Уральский банк Сбербанка России с момента образования в 2000 г. Его руководство — прямое продолжение политики центрального аппарата банка. Но банкир пользуется заметным влиянием на местном уровне. Оно, например, выражено в размерах кредитных лимитов, которыми г-н Черкашин вправе распоряжаться.

Архивные материалы «ДК» позволяют осознать масштаб и ответственность, которая лежит на главе Уральского банка Сбербанка России. Владимир Черкашин завершает серию материалов этого года про «генералов уральского бизнеса».

Читайте также на DK.RU. Владимир Крицкий: Приятно слышать «Палыч»

2010: Расти полезно

— Я, безусловно, встречаюсь с крупными клиентами. Это полезно, чтобы понять происходящее на предприятии или в отрасли не только по документам. Но когда речь о конкретике — выходе на кредитный комитет, — подключается команда. Лично в финансировании я не участвую, это значило бы дать деньги из своего кармана. В этом смысле никто из нас личного участия в проектах не принимает. Сложные проекты я могу обсуждать с их авторами до заседания кредитного комитета. Но ни в коем случае не подменяю работу специалистов. Я им обязан доверять. 

Мое внимание привлекают компании с именем, которые зарекомендовали себя многолетней и успешной деятельностью.

2010 г. Фото Алексея Кузнецова

Вообще, репутация — значимый фактор в оценке бизнеса. Всегда можно отследить, не было ли у компании крупных ошибок в прошлом. И [личные] встречи не означают, что проект одобрен. Последние слова всегда: «Оставляйте заявку, будем смотреть». Никаких других сигналов быть не может. 

Мы полномочны вот за этим столом принимать решения выдать одному клиенту до 6 млрд руб. в том случае, если это — не федеральная компания. Это сумма-ориентир для нас. Если денег нужно больше — обращаемся в центральный аппарат. Также есть ограничения по сроку кредита: если средства требуются на период до десяти лет включительно, Уральский банк решает без всяких ограничений. Это наши проекты. Свыше десяти лет — оформляем после решения центрального аппарата. 

В разгар банковского кризиса мы столкнулись с новой формой взаимодействия с конкурентами. Это началось, когда никто не понимал, что происходит и куда движется ситуация. Местные банки несли потери. Тогда Урал стал единственным местом в стране, где Сбербанк выдал кредиты на поддержание жизнедеятельности конкурентов — банка «Северная казна», УБРиРа, СКБ-банка. 

Пришлось тогда стать жестче. Некоторые клиенты попытались в этот момент взять еще денег, считая, что падение спроса кратковременно и проблемы можно решить за два-три месяца. На такое мы не шли, хотя и реструктурировали много кредитов. Банк готов был поддерживать оборотную деятельность предприятий в тех объемах, в каких она соответствовала спросу.

У нас никогда не было задачи уничтожить бизнес.

2010 г. Фото Екатерины Фоминых

Сбербанк одним из последних прибегает к подаче на взыскание через суд, особенно если он — кредитор в пуле с другими банками. Но иногда клиент сам, с отчаяния или умышленно, нарушает договоренности. Например, пытается провести самоликвидацию действующего бизнеса. Перерегистрировать компанию. Много есть приемов. Тогда мы идем и требуем, чтобы наши права были признаны. В суде они в большинстве случаев признаются. 

Расти банку — полезно, потому что появляются совершенно новые задачи. Как, например, управлять коммуникационным центром на 400 человек? Это отдельная управленческая, коммуникационная и кадровая задача. Интересно находить системные решения, чтобы не застаиваться. А к масштабу мы привыкли. Мы вот каждый день проводим по 200 тыс. расчетных операций, 15-20 млрд руб. проходит по межбанку. Это много, но мы это почти не обсуждаем. Я динамику платежей смотрю раз в неделю на оперативном совещании. Но мне не надо звонить каждый раз и во что-то вмешиваться. Так должно быть и в новых форматах работы. Отлаженная система. 

2014: четвертый кейс

То, что вы назвали неразберихой [речь о панике на валютных и финансовых рынках], на самом деле, скорее, тревога и отсутствие понимания развития ситуации. Оно и понятно: мы все пережили стрессовые дни из-за резких событий на валютном рынке и последующего повышения ключевой ставки до 17%. Но действия Центробанка, а потом — и правительства были направлены на стабилизацию ситуации, а также для демонстрации рычагов влияния на рынок. И повлиять удалось. Сейчас мы видим постепенное укрепление рубля: так что ситуация уже стабилизировалась. 

Вопрос «Доколе?» — более сложный. Ведь ситуация на валютном рынке вызвана не действиями одного-двух человек. То, что происходит сегодня — не вчера началось и длится не один месяц. И связан процесс на валютном рынке с понижением цен на нефть. Россия относится к развивающимся странам, поэтому для нас производство и экспорт нефти — ключевые товарные позиции, дающие основной поток валюты в страну. Совсем другое дело — действия валютных спекулянтов, которые действительно для многих подорвали уверенность в некоторой стабильности.

Я уверен, что взять ситуацию с курсом рубля под контроль, удалось. И вы видите, что это так: рубль укрепляется.

Стабилизация наступает. Мы видим это хотя бы по тому, как банки, панически поднявшие ставки привлечения, вот уже несколько дней подряд их снижают. Тем самым они признают, что неправильно оценили ситуацию и испугались больше, чем следовало. Никому из банков не нужны чрезмерные ставки — ни кредитования, ни привлечения. И прямой зависимости удорожания денег от ключевой ставки нет. Деньги будут дорожать и с учетом курса валюты. И в зависимости от спроса. Это — реальная многогранная экономика.

2015 год. Фото Игоря Черепанова

Мы переживаем четвертый кризис. На рынке кредитования, на рынке банковских услуг и в финансовой сфере страны в целом. Их можно вспоминать, разбирать как кейсы. Но нужно понимать главное: кризисы могут менять лицо банковской сферы, но не изменить ее основу. Система сохраняется. Во-первых, у государства сформированы значительные резервы — что бы мы ни говорили, и как мы бы ни оценивали их динамику: сколько пошло на поддержание национальной валюты и так далее — эти резервы значительны, и они в любую минуту могут быть направлены на поддержание банковской системы. Во-вторых, возможностей Минфина достаточно, чтобы реализовывать не банкротную стратегию, а стратегию санации. Что означает смену собственников каких-то банков, изменение их стратегии и работы с вкладчиками. В-третьих, банковская система за годы стала сильней, а это важный фактор успешного преодоления трудностей. Конечно, если рецессия затронет большое количество предприятий, то могут возникать различные сложности по выполнению обязательств перед кредиторами — не только перед банками. Но эта задача стоит не перед банковской системой, а перед экономикой, промышленностью.

2015: в поисках будущего

Я с огромным интересом размышляю над тем, что будет завтра определять экономику в мире. В Америке сегодня 35 млн фрилансеров. Они производят услуг на $900 млрд. Это уже определяет структуру экономики. Мы будем ощущать это на себе? Наверно, с некоторым опозданием — да. Надо искать то будущее, в котором будет жить банк.

Читайте также на DK.RU. Борис Дьяконов: управлять ресурсами — это очень зачетненько!