Как Александр Меренков остановил панику

В последние месяцы редкая компания смогла избежать панических настроений, парализующих работу. Между тем сотрудники могут достаточно спокойно реагировать на падение продаж и негативную динамику рынка — грамотное распространение информации помогает сохранить трудоспособность персонала. От чего сотрудники поддаются паническим настроениям во время кризиса?
Чем опасны для бизнеса неуравновешенные люди?
Как новости из США помогают сохранить чувство юмора?
Сколько стоит внутренний пиар в компании?

В октябре 2008 г. среди наших сотрудников началась паника. Основной владелец бренда — банк «Северная казна» — столкнулся с финансовыми трудностями. Хотя формально к страховой компании это не имело отношения, люди испугались, что и с нашим подразделением не все в порядке.

Успокаивали не деньгами, а добрыми словами

Действовать следовало незамедлительно. Есть старая и поучительная история о том, как работник кухни на корабле оказался запертым в холодильнике в течение пяти дней. Просто корабль зашел в порт, все вышли на берег, а его забыли. Когда дверь открыли, он лежал мертвым. Самое парадоксальное, температура была 12 градусов выше нуля, т. е. физиологических причин для смерти от переохлаждения не было — человек погиб из-за собственной паники. Так и в бизнесе: нервные и перепуганные сотрудники могут утянуть бизнес на дно, даже если обстоятельства объективно позволяют выжить.

Руководству СК «Северная казна» предстояло моментально успокоить людей. Вариант выдать премии, показав, что с финансами все в порядке, мы не рассматривали принципиально. Это безумное расточительство (у нас штат 750 человек), которое совершенно не гарантировало успокоения. «Смертельно» переживать персонал начинает только в одном случае — при дефиците информации. Здесь вакуума не бывает. Если руководство не рассказывает людям, что происходит с компанией, неизбежно рождаются и нарастают как снежный ком самые страшные слухи. Логика у людей простая — раз молчат, значит, что-то скрывают.

Собрать весь персонал на общую конференцию — слишком дорогое мероприятие, которое к тому же отрывает людей от работы дня на три. Разработать «успокоительное» письмо и распространить его по электронной почте — дешево, но, очевидно, недостаточно. Кто-то удалит его вместе со спамом, кто-то не так поймет содержание, а некоторые и вовсе не получат — внештатные сотрудники выходят в Интернет по своему графику и усмотрению.

Мы придумали комплексный механизм, позволивший с минимальными вложениями донести все необходимые сведения до 100% сотрудников. Создали блог генерального директора (включая видео) — с ежедневным обращением к персоналу и рассказом о текущей ситуации. Информацию дублировали на листках информационных стендов — это был «кризисный вестник». Организовали еженедельные интернет-конференции руководства с сотрудниками и личные поездки по подразделениям.

Вываливать на людей всю информацию опасно. Высока вероятность утечки и недопонимания. Говорить, что все плохо, нужно только в том случае, если надо кого-то уволить. Шучу. Но и просто успо­каивать — бесполезно. Люди в России не очень-то верят, что все хорошо. Получилось бы как в анекдоте о правительстве: оно пыталось успокоить народ, а люди, слушая это, на всякий случай переодевались во все чистое. Негатив мы четко дозировали — одна треть от общего количества информации. Не скрывали, что компания находится в напряженной ситуации, но всячески подчеркивали, что проблемы решаемы. А когда наши новости выглядели плохими, мы в шутку рассказывали, что происходит в США. Ведь не то обидно, что твоя корова сдохла, сколько то, что у соседа жива. А когда на другом континенте проблемы серьезнее, то свои воспринимаются легче.

В течение недели основное напряжение удалось снять. Остались только два паникера — одного вызвали на личную встречу, где ему поставили мозги на место, другого успокоить не смогли и расстались с ним.

Распространителей слухов превратили из диверсантов в помощников

Мы не прекращаем работать над внутренним пиаром до сих пор. В нынешней экономической ситуации беспокойство сотрудников может возникнуть в любой момент. Допустим, в нашей компании уже шесть лет в декабре-январе проводится плановая ежегодная аттестация сотрудников. Ее методология и цели всегда одинаковы: определить уровень квалификации персонала и заодно избавиться от «моли» — бесполезных и незаметных начальству кадров. Но на этот раз в компании прошел слушок, что аттестация будет профанацией — способом избавиться от неугодных работников и уменьшить фонд оплаты труда. В прин­ципе нормальное предположение, если почитать, что пишут в Интернете о способах сокращения персонала. Через уже отработанные каналы передачи информации (блоги, листки, встречи) мы сразу же отреагировали на негативную волну.

Как не пропустить возникновение следующего слуха и вовремя дать людям недостающую информацию? Это задача службы персонала и отдела безопасности. Помогают и личные разговоры с представителями подразделений. В этих беседах параллельно фиксируем и другие кадровые проблемы, скажем, если люди вдруг начинают ощущать свою ненужность или теряются от неясных целей и отсутствия перспектив.

Вообще, источниками слухов часто оказываются одни и те же люди. От них не надо избавляться или наказывать. Они удобны для распространения позитивной информации. И когда «внутренняя» информация подтверждается публичными сообщениями руководителей — люди доверяют вдвойне.

Внутренний пиар обходится компании в копейки. Тратится только личное время руководства. Иногда приходится становиться и психотерапевтом. Как-то один мой подчиненный рассказал, что ему очень помогло разрешение позвонить мне, если станет страшно. Я тогда сказал: конечно, звоните, мне тоже страшно, будем вместе думать, что делать дальше. Он мне, кстати, так и не позвонил. Но даже если бы и обратился, потраченное время стоило бы того, чтобы сохранить максимальную работоспособность ключевых кадров.

цифры
Программа внутреннего антикризисного пиара в цифрах

12	антикризисных вестников разместили на информационных стендах
16	видеоконференций руководство провело для сотрудников
100	записей содержит блог генерального директора
3-5	ответов на письма получали сотрудники ежедневно от гендиректора
15 тыс. руб.	стоимость пиар-мероприятия компании в месяц
200 человек	участвовали в итоговой антикризисной конференции
100 тыс. руб.	стоимость итоговой антикризисной кампании
50 тыс. руб.	стоимость специальной антикризисной школы директоров подразделений в месяц

Источник: СК «Северная казна».

детали
Как гасить панику в коллективе
Возможные PR-действия руководителя в условиях кризиса

Полезные действия	Вредные действия
Дать столько информации, чтобы не оставалось места слухам	Успокаивать сотрудников дополнительными премиями
Доля негатива в сообщениях не должна превышать 1/3	Сообщать только позитивные новости
Найти новости из других компаний/рынков/стран, чтобы у сотрудников была возможность сравнить	Ограничиться только рассылкой электронных писем от имени гендиректора

Источник: СК «Северная казна».