Как «Арктел» разрушил монополию федерального поставщика

эксперты
Эдуард Колотухин
директор филиала компании «Арктел» по УрФО
Александр Левитас
независимый бизнес-консультант и бизнес-тренер (Израиль)

Но, выбирая единственного оператора, компания серьезно рисковала. «Один провайдер — это вечная угроза, — предостерегает г-н Колотухин. — Вдруг у него сменится настроение, и тогда ты окажешься в полной зависимости. Так и произошло».

Филиал «Арктел» в Екатеринбурге постепенно стал набирать обороты. Клиентская база пополнялась, трафик рос в среднем на 15-20% в месяц. «Арктелу» требовались новые ресурсы для трафика, а эксклюзивный оператор не спешил их предоставлять. «Дорогу ему мы не переходили, хотя и работали на одном рынке, — уверяет Эдуард Колотухин. — У нас было джентльменское соглашение «не трогать» клиентов. Нас просто не устраивала скорость реакции на наши текущие запросы. Например, один канал нам настраивали четыре месяца, хотя объективно его можно было сделать за неделю. Мы почти жили у них в офисе — приезжали и говорили: «Давайте решим все вопросы на месте. Мы подождем». Только так и добивались результата».

Дело было не в умышленных кознях против «Арктела», уверен г-н Колотухин: «Компания-партнер тогда расширяла свою сеть, скупала активы, нужно было проводить аудит, сшивать все воедино. Плюс они были признанным оператором на рынке. Мы с нашими скромными платежами не были для них стратегическим партнером. Они и так оказали «Арктелу» хорошую преференцию, позволив нам присоединить свою сеть к их ресурсам. Но ждать, что они и дальше будут к нам благосклонны, не приходилось».

Предвидя, что дело окончится «производственным конфликтом», Эдуард Колотухин решил, не прерывая отношений с ключевым поставщиком, искать ему замену на всех операторских уровнях. Екатеринбургский филиал был первым в сети «Арктел», кто зафиксировал эту задачу.

Г-н Колотухин — удачный пример рос­сийского управленца, способного находить баланс между теоретическими основами менеджмента и практической тактикой фирмы. Для выработки стратегии развития бизнеса в филиале он обратился к классическим инструментам менеджмента — fish bone («рыбий скелет»), стратегическая лестница, дерево целей. Суть дерева целей — каждая из целей, стоящая перед компанией, разбивается на несколько мелких до тех пор, пока последняя подзадача не будет представлять собой простейшее, неделимое действие.

По этой технологии в екатеринбургском «Арктеле» расписали свою мегацель — добиться положительного операционного бюджета (см. «Детали» на с. 41). Чтобы увеличить доходы, необходимо было снизить расходы, а для этого уменьшить стоимость трафика. Потребовалось оптимизировать трафик между операторами и найти новых провайдеров.

Чтобы контролировать сроки и качест­во выполнения задач в екатеринбургском «Арктеле», использовали стратегическую лестницу и диаграмму Ганта . Отталкиваясь от долгосрочной цели, применяя «лестницу», можно разработать ряд промежуточных задач в определенной последовательности. «Этот инструмент мы использовали уже давно, еще когда только строили внутреннюю сеть. Ставили основную задачу и срок ее выполнения, а затем в обратном порядке выстраивали «ступени», этапы, — пока не вырисовывалась точка старта. Например, запуск узлов в разных городах требовал заключения договоров на оборудование, его поставку, монтаж и запуск. Все нужно было объединить, и сроки всех действий были четко ограниченными, — делится опытом Эдуард Колотухин. — Благодаря «обратной лестнице» мы увидели, где можно работать в нормальном режиме, а где необходимо ускоряться».

План-«рыбу» вывесили в офисе «Арк­тела». Как рассказывает г-н Колотухин, распределить зоны ответственности между членами коллектива не составило труда: «Я показал схему сотрудникам и попросил каждого вписать свое имя напротив тех подзадач, которые они смогли бы решить. Если бы вдруг образовались белые пятна, пришлось бы включать административный ресурс. Но в нашем случае этого не потребовалось».

Через пару месяцев после того, как тактические цели филиала были сформулированы и визуализированы с помощью инструментов fish bone и «обратная лестница», отношения с главным провайдером вступили в деструктивную фазу. Поводом послужило письмо от поставщика с прось­бой оплатить счет за услугу, которую, по словам Эдуарда Колотухина, «Арктел» фактически не получил: «Это был тот самый канал, который мы ждали четыре месяца. Мы отказались платить, поскольку нам не предоставили паспорт, подтверждающий, что услуга соответствует техническим параметрам. С тех пор наши отношения из доверительных перешли в формальные».

Задержка с дополнительными ресурсами повлекла за собой неприятные по­следствия для филиала. Трафик продолжал расти, сеть не справлялась с потоком звонков от абонентов, и часть из них просто «отбивались». «Красная лампочка» зажглась над первоочередной задачей — необходимо было ускорить подключение альтернативного местного оператора, с которым уже велись переговоры, и направить часть трафика через его сеть. «Провал случился на две недели раньше, чем мы ожидали. Мы поняли, что полмесяца в таком режиме жить нельзя, и убедили партнеров включиться раньше. Проблемой стало и согласование схемы с нашей штаб-квартирой. Но мы нашли необходимые сред­ства и уже через неделю воспользовались услугами другого местного оператора», — вспоминает г-н Колотухин.

По сути, это был первый шаг в разрушении эксклюзивного права главного партнера на передачу трафика клиентов «Арктела». Пока отсутствовали другие поставщики, весь трафик — входящий и исходящий — мог идти только через одну сеть. После появления альтернативного местного оператора монополия преж­него провайдера стала распространяться исключительно на исходящий трафик «Арктела». Входящие звонки филиал распределял уже на свое усмотрение.

Естественно, прежде единственному оператору этот шаг понравиться не мог. По словам Эдуарда Колотухина, взаимодействие между партнерами грозило свестись только к официальным письмам, но и они не гарантировали результата в течение нескольких месяцев. «Очевидно, с такой скоростью реакции на наши запросы партнер мог бы просто похоронить наш бизнес», — констатирует директор екатеринбургского филиала «Арктел».

Штаб-квартира сдержанно оценивала политику своей региональной структуры относительно ключевого поставщика. Каждый шаг по пути присоединения к альтернативным операторам приходилось согласовывать в столице. «Надо понимать, что отношения между провайдером и нашей компанией в Москве и в Екатеринбурге — это разные отношения, — объясняет г-н Колотухин. — Кроме того, наши столичные кураторы постоянно твердили, что мы должны продавать услуги, а строительство сети и управление ею — это целиком их прерогатива. Я не соглашался с ними, объясняя, что, если мы хотим вести нормальную операторскую деятельность в регионе и завоевывать рынок, необходимо выстраивать сеть, позволяющую гибко управлять трафиком в зависимости от экономических условий. Когда поставщик услуг только один и он в нас незаинтересован, о гибкости можно забыть». Постоянное обсуждение возможных вариантов, добавляет он, требовало времени. Но политику руководителя единогласно поддерживали все сотрудники филиала. Наличие «внешнего противника», признает Эдуард Колотухин, упрощало многие управленческие задачи внутри компании, в частности мотивацию персонала. Надо было только умело направлять эмоциональный настрой в нужное русло.

Г-н Колотухин: «Еще Макиавелли говорил: ничто так не сплачивает и не воодушевляет людей, как маленькая победоносная война. Найди внешнего врага, и мобилизация внутренних сил твоих подчиненных будет колоссальной, вплоть до выдачи готовых решений. А нам даже не пришлось искать врага и подпитывать людей этой воинственной энергетикой. Наш основной провайдер сам все сделал для того, чтобы выставить себя перед моими коллегами в худшем свете. Сложилась такая ситуация. Технический специалист пытается управлять возросшим трафиком, имея в распоряжении ограниченные ресурсы. Бухгалтер считает недополученные из-за отбитых звонков доходы. Менеджеру по продажам звонят клиенты и кричат в трубку, что наши услуги не соответст­вуют заявленным, хотя услугу по факту предоставляет наш провайдер, а мы лишь продаем ее под своим брендом. В результате уже не нужно было объяснять всем недовольным, почему наш главный парт­нер вдруг стал рядовым поставщиком». Столь мощная внутренняя эмоциональная мотивация отодвинула материальное стимулирование на второй план. «В тот период был мотив: если все правильно сделаем — выйдем из критической ситуации», — демонстрирует рычаги управления Эдуард Колотухин.

В августе 2007 г. наступил второй этап кризиса отношений. Его последствия оказались серьезнее, чем первого. Текущих ресурсов вновь не хватало. Ключевой по­ставщик на новые запросы не реагировал. Около 30% обращений, сделанных абонентами «Арктел», «отбивались». Возмущенные пользователи звонили в офис компании и требовали разорвать контракты.

Критической потери абонентов удалось избежать благодаря работе специального сотрудника — «адвоката клиента», которого приняли на работу в начале лета. Всех абонентов предварительно уведомили о появлении в фирме такого человека. Он фиксировал проблемы заказчиков и отстаивал их интересы перед компанией. «Мы сознательно позиционировали этого сотрудника как адвоката, то есть человека, всегда стоящего на стороне абонента. В этом его принципиальное отличие от стандартных служб Help Desk, которые есть у многих операторов и которые призваны лишь отмечать жалобы, поступающие от клиентов. Индивидуального подхода к проблеме каждого там обычно нет», — сравнивает г-н Колотухин.

Присутствие такого сотрудника в штате существенно снизило накал страстей. В день «адвокат клиента» обрабатывал около 30 звонков от недовольных абонентов и, по словам Эдуарда Колотухина, спасал для фирмы как минимум половину заказчиков.

Однако при сохранении дефицита ресурсов на одних только коммуникативных талантах адвоката из кризиса было не выйти. В середине августа от главного провайдера пришло уведомление о повышении тарифов с 1 сентября. «Цены нам подняли где на 20%, а где и в 2,5 раза, — вспоминает г-н Колотухин. — С такими тарифами нам бы пришлось работать себе в убыток».

Москвичи настаивали на перемирии, надеясь, что провайдер изменит свою политику. Но «рыбьи кости» взяли свое! Запланированное развитие сети завершилось очередным этапом — появился еще один местный оператор, и качество телефонных услуг восстановилось. «Внутренняя несогласованность действий в компании могла повлиять на бизнес хуже, чем все внешние конфликты, — признается Эдуард Колотухин. — Нам приходилось вновь доказывать головному офису, что наши действия правильны и необходимы, что опыт работы с разными операторами надо тиражировать во всех филиалах. Аргументы были разные, вплоть до того, что, если поставщик выкрутит руки нам, он по цепочке начнет ломать кости всем остальным. В итоге это убедило».

В начале сентября екатеринбургский филиал «Арктел» подключился к альтернативному зоновому оператору, минимизировав для себя последствия повышения тарифов у прежнего партнера. Это позволило «Арктелу» направлять значительную долю трафика, минуя сети главного провайдера, и выйти на уровень дальней связи через зонового оператора. Чтобы максимально снизить риски, в ноябре 2007 г. «Арктел» подключил альтернативного оператора на последнем, высшем, уровне — дальней связи, чем окончательно лишил прежнего поставщика монополии.

Сегодня у «Арктела» в Екатеринбурге подписаны договоры примерно с 30 операторами разного уровня. Однако используются ресурсы только десяти из них. Этого, как полагает г-н Колотухин, достаточно. Остальные операторы предлагают либо не слишком привлекательные цены, либо неудобную схему передачи трафика. Соглашения с ними заключены в основном для соблюдения требований регулирующих органов и из расчета «запас карман не тянет».

Как отмечает директор екатеринбургского «Арктела», благодаря разветвленной системе соглашений с поставщиками его ­филиал показал другим федеральным подразделениям компании, как можно управлять трафиком, минимизируя использование ресурсов прежнего провайдера. «Формальные отношения у нас с ним сохраняются. Технические присоединения выполнены. Но трафик отдаем тем, кто предлагает действительно выгодные условия, — констатирует Эдуард Колотухин. — И это не из-за обиды — просто не хотим опять сталкиваться с теми же рисками».

Однако главным своим достижением он считает не столько нынешнюю фактическую независимость от некогда единственного провайдера, сколько победу над «гидрой противоречий» внутри самой компании. У екатеринбургского представительства есть положительный опыт проблемной работы с операторами. В головном офисе, по словам г-на Колотухина, уральцев ставят в пример другим филиалам организации, создавшим аналогичную структуру и внешнее окружение.

Зачатки управленческой системы, которую удалось выстроить в критический для компании период, Эдуард Колотухин называет прообразом модной ныне системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана: «В этой системе есть четыре основных блока: «Финансы», «Процессы», «Сотрудники» и «Клиенты», взаимодейст­вия между которыми должны быть четко выверены. ССП мы не внедряли, но, со­блюдая принцип соразмерности четырех основных направлений, решили свои проблемы. С помощью fish bone прописали последовательность процессов, приложили максимальные усилия, чтобы конфликт с основным провайдером не отразился на клиентах. То есть в сжатые сроки нашли альтернативных операторов, простимулировали сотрудников на достижение конечной цели и добились нужного финансового результата — перестали платить нерыночному поставщику».

диаграмма Ганта — популярный вид столбчатых диаграмм, который используется для планирования проектов. Она представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали.

досье
Филиал ОАО «Арктел» по УрФО
Сфера деятельности: оказание услуг телефонной междугородной/международной связи (телефонные карты, ­безлимитные тарифы на МГ/МН-связь, «умные» услуги связи для бизнеса).
Количество клиентских договоров: ­около 1000.
Доля екатеринбургского рынка: ­телефонных карт — 10-15%, корпоративных клиентов — около 5% (экспертная оценка).
Количество сотрудников: 13 человек.
Региональная сеть «Арктел» помимо Екатеринбурга включает филиалы в Санкт-Петербурге, Самаре, Кирове, Краснодаре, Волгограде, Новосибирске, Хабаровске и Нижнем Новгороде.
Источник: филиал компании «Арктел» по УрФО.

детали
Этапы развития филиала ОАО «Арктел» по УрФО
Апрель 2006 г. — начало работы в Екатеринбурге.
Октябрь 2006 г. — завершено строительство внутренней сети.
Декабрь 2006 г. — начало оказания услуг.
Май 2007 г. — выполнены все присоединения к операторам, необходимые для сдачи транзитной сети для предоставления услуг МГ/МН-связи.
Сентябрь 2007 г. — поданы документы в Мининформсвязи на получение разрешения на эксплуатацию собственной сети МГ/МН-связи и кода-префикса для выхода абонентов на межгород.
Февраль 2008 г. — получены коды МГ/МН-связи.
Источник: филиал компании «Арктел» по УрФО.