Как дать народу пиво

Директору торгового дома «Марко Поло» Максиму Нелюбину удалось сделать то, что не получилось у предпринимателей, пустившихся перекраивать уральский пивной рынок в одно с ним время. Начав с одного контейнера пива, Нелюбин и его друзья раскрутили свой бизнес до годового оборота, превышающего $10 млн. Наряду с компаниями, которые обладали на старте несравненно большими ресурсами, ТД «Марко Поло» теперь может называться одним из главных игроков местного рынка. И не случайно: понятия «брендинг» и «мерчандайзинг» для Нелюбина перестали быть теорией уже в 96 г.

Продвижение в цивилизацию

В 90-х среди молодых людей не попробовал «крутануться» только ленивый. Максим Нелюбин и его друзья ленивыми себя не считали. В 95 г. конъюнктура на оптовом рынке пива была самая благоприятная, а для успеха требовались не столько деньги, сколько энтузиазм. Его у компаньонов было много.

— Почему все-таки пиво, а не металлы, например, которые тогда считались «национальным уральским бизнесом»?

— Мы провели своеобразное сканирование товарного рынка – оценили соотношение предложения и спроса на разных сегментах и связанные с этим перспективы. Наши маркетинговые исследования проходили просто: садились в машину и ездили по разным оптовым базам. Выясняли у людей, пришедших на эти базы, чего им не хватает, что они готовы купить прямо сейчас. И очень часто слышали в ответ: «пиво». Кстати, металлами тогда вполне можно было заняться, возможности были, да и сделать это было проще, чем с тем же пивом. А раз проще – предпринимателей на этом рынке было уже много. Сложность пивного бизнеса, например постоянные неприятности с растаможкой, мы тогда расценивали как дополнительную возможность уйти в отрыв от конкурентов. Ведь чтобы преодолевать эти трудности, требовалась пробивная энергия. К тому же мы видели, что это вполне сформированный рынок с постоянно растущим платежеспособным спросом. А предложение от спроса отставало.

Вторая часть ответа на вопрос «почему пиво?» очень проста. Все учредители «Марко Поло» — давние друзья, и свои планы мы обсуждали в тесном кругу, за кружкой пива. Нам нравился и до сих пор нравится этот напиток. 

— Сколько вам потребовалось денег для старта?

— Мне сейчас трудно вспомнить порядок тех сумм, но, определенно, это были деньги, вполне представимые для обычного человека. Мы ведь не сразу брали быка за рога – сначала купили один контейнер, потом следующий. Иногда удавалось закупать товар на деньги, полученные в качестве предоплаты. Дефицит пива был такой, что некоторые покупатели соглашались платить за месяц вперед. Так что при минимальном собственном капитале мы делали очень неплохие продажи.

— Каким пивом вы тогда торговали?

 — В 95-96-ом местный пивной рынок был устроен просто: половину розничных продаж составлял импорт, а в сегменте отечественного пива королями себя чувствовали «Патра» и Исетский пивзавод. Российских федеральных брендов здесь практически не знали. Раз потребитель склоняется к импорту – решили мы, – будем продвигать зарубежные сорта. Западные дистрибьюторы хороши еще и тем, что они очень серьезно относятся к продвижению своего товара. Они пытались привить современные маркетинговые технологии и своим российским партнерам. Нам это было на руку – зачем изобретать собственную корпоративную структуру, если есть готовая модель?

— То есть в основу бизнеса вы заложили схему западной дистрибьюторской компании?

— Подписывая первые контракты, мы просто должны были это сделать. Создать отдел прямых продаж, менеджеры которого стали бы отвечать за продажи в магазинах города. Наладить работу регионального подразделения и отдела разливного пива, поставляющего товар в бары, кафе и рестораны. Наконец, создать отдел сертификации. В то время многие крутили пальцем у виска: зачем создавать штат мерчандайзеров и торговых представителей, которые будут развозить продукцию по розничным точкам, если клиенты бьются в очередях на немногочисленных оптовых базах? Какой брендинг, мерчандайзинг, если самого ходового товара на всех не хватает?! Но на семинарах, куда мы ездили, нам объяснили: так будет не всегда. И действительно, уже через пару лет владельцы магазинов перестали приезжать с наличными на оптовый склад, потому что у них появился выбор – какие бренды стоит предпочесть, чтобы торговля была наиболее выгодной. Нас уверили тогда, что цивилизованная дистрибуция пива – это не столько перевалка различных емкостей с напитком через оптовый склад, сколько грамотное продвижение определенных торговых марок. Конечно, мы пытались отстаивать свою точку зрения, весьма характерную для предпринимателей тех лет: мол, затраты на торговых представителей неизбежно увеличат отпускную цену товара и потребитель предпочтет продукт подешевле. Но время показало, что зарубежные специалисты были правы: ассигнования на грамотное продвижение торговых марок и сервис – единственная возможность удержаться на этом рынке. Помогая своим клиентам продавать товар, ты завоевываешь их доверие. А когда оно завоевано, можно привозить к себе представителей поставщиков и показывать свой бизнес: вот наша сбытовая структура, вот наши клиенты. Это новый этап в сотрудничестве с производителем: он не просто отдает тебе товар, но становится твоим партнером по продвижению своего бренда на местном рынке. Ведь мы работаем как посредники, и без помощи владельца торговой марки дальнейшее развитие бизнеса невозможно.

— Но разве в промо-кампаниях вы не сотрудничали с поставщиками западных сортов изначально?

— Нет. Поначалу все ограничивалось схемой «деньги-товар». Пока у тебя нет репутации, партнерские отношения невозможны. Тем более, с уральскими компаниями, о которых в то время в Москве говорили как о насквозь криминальных. Да и необходимости в масштабном промо поначалу не было – товар и так уходил влет.

— Мне рассказывали на фабрике «Филип Морис Ижора», что своим лучшим дилерам они дарят «Гелендвагены» – лично руководителям компаний. У вас такого нет?

— Когда речь заходит о чем-то подобном, я говорю: «Если у вас есть на это бюджет, потратьте его на промо-акции. Я заработаю на этом больше». Но до «Гелендвагенов» пока не доходило. Завод «Очаково», правда, проводит акцию для своих дилеров — обещает подарить МАЗ тому, кто максимально увеличит продажи их сортов. Но большой рост невозможен – за прошлый год рынок вырос на 9%.

Конкурентный градус

Максим Нелюбин и его друзья не были какими-то феноменально удачливыми бизнесменами. Они просто все делали грамотно и вовремя, может быть, чуть-чуть раньше, чем конкуренты. Отточив на западных брендах технологию поставок и продвижения, они вовремя стали расширять ассортимент за счет продукции крупных российских пивных заводов. Потом вовремя перешли к масштабным промо-акциям, позиционируя «Марко Поло» как одного из лидеров местного пивного рынка. Затем вовремя стали предлагать клиентам новые продукты.  

— Что заставило вас включить в ассортимент отечественное пиво? Обострение конкуренции в сегменте импортного?

— Честно говоря, я не вспомню сейчас какие-то случаи особо жесткой конкурентной борьбы до 97 г. Рынок рос столь стремительно, что мы с конкурентами практически не пересекались, места хватало всем. А в 97 г. мы начали поставлять сюда «Балтику» как альтернативу «Патре», и я наблюдал картины, знакомые по оптовым базам: оптовики буквально ночевали у завода в ожидании своей партии. Потом выпускать качественное пиво начали и другие российские заводы – Степана Разина, «Очаково», «Красный Восток» и т.д. Они очень своевременно вложили значительные средства в модернизацию своих производств, так что кризис 98 г. встретили во всеоружии. После августа 98 г. доля импортного пива сократилась до 3-4%, и на коне оказались дистрибьюторы, которые успели наладить связи с российскими заводами. У нас эти связи были, так же, как и технологии продвижения, так что мы стали очень привлекательным каналом сбыта. С другой стороны, у нас был большой кредит доверия со стороны клиентов, и они хотели получать от нас российское пиво. Словом, мы в короткий срок переориентировались на продукцию петербургского Bravo International, Очаковского пивобезалкогольного комбината, тверского «Афанасий-пиво», Москворецкого пивоваренного завода, пивоварни «Москва-Эфес», потом к ним добавился уфимский «Амстар».

— Очевидно, менять поставщиков вас вынуждает и определенная мода на разные сорта. К примеру, некоторые говорят, что «Балтика» уже не та…

— Я бы говорил об изменении вкусов людей. Мы могли поставить под сомнение качество «Балтики», если бы у них были проблемы со сбытом и они переходили на дешевый солод и не модернизировали линии. Но этого не происходит, наоборот, они постоянно реконструируют производство. Мне кажется, когда потребитель высказывает свои суждения об изменении качества того или иного продукта, он руководствуется стереотипом: раньше все было лучше…

— Вино слаще и девушки красивее…

— Вот-вот! Я за собой замечаю – моя дочь включает свои любимые песни, а я начинаю ворчать: «Ну что это за музыка у вас? Вот в наше время был старый добрый хэви метал!» А если говорить серьезно, то вкусы людей меняются непрерывно. А раз так, надо не просто отслеживать эти изменения. Для жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе этого уже мало. Вкусы надо формировать! Тот, кто умеет это делать, всегда будет впереди конкурентов.

— Вы умеете?

— Думаю, да. Мы ведь вывели на местный рынок множество новых сортов. И в каждом случае сказать потребителю «Вот новое вкусное пиво, попробуй-ка» было недостаточно. Ожидать, что человек забудет о привычном сорте и переключится на тот, который мы ему предлагаем, не приходится. Надо включать массу промо-технологий.

— Каких?

— Они хорошо известны. Розыгрыши и шоу в местах потребления, профессиональный мерчандайзинг, распространение рекламной продукции. Не все известные в мировой практике ходы могут работать у нас. К примеру, продажа пива с палет с минимальной наценкой в торговом зале, очень эффективная в Москве, у нас нерезультативна – просто нет подходящих площадей в рознице. В итоге пиво разных поставщиков соседствует на одной полке, а она не резиновая. И потому – здесь я возвращаюсь к началу – владелец розничной точки выбирает того оптовика, который может дать отсрочку платежа, выполнить заказ в течение 24, а иногда и 12 часов, доставить его своим автотранспортом и грамотно выставить товар в торговом зале, так что время продавцов на него вообще не расходуется. Так работают сейчас все оптовики, которых мы считаем своими конкурентами. Мы делаем это столь же хорошо, как и они, и к тому же у нас самый широкий и, по-моему, гармоничный ассортимент пива – вместе с разливными число сортов превышает 120.

— В конечном итоге, поле конкурентной борьбы – торговый зал. Насколько там острая ситуация?

— Довольно острая. Помимо представителей основных оптовых компаний, торговые залы посещают мерчандайзеры – сотрудники представительств производителей. Зная, к чему могут привести прямые столкновения в магазине за лучшее место на полке, мы собрали основных игроков рынка и приняли Правила корректного поведения торговых представителей в рознице. Я надеюсь, сейчас все разделяют мое мнение: взаимное поливание грязью не увеличивает продажи отдельно взятой компании. Мы сейчас конкурируем цивилизованно.

— За кем из своих конкурентов вы следите наиболее пристально?

— За теми, кто, несомненно, останется таковым и завтра. Они так же серьезно, как и мы, относятся к пиву. Это «Кредос», ТД «Шарташ», «Омега Бир», «Юнилэнд». С ними у нас есть определенные пересечения по торговым маркам. С другой стороны, есть и коммерческое взаимодействие: мы периодически совершаем сделки купли-продажи.

— Получается, рынок стабилен и его серьезная коррекция невозможна?

— Новые игроки вряд ли появятся. Но рынок будет развиваться и дальше. Я считаю одной из своих основных задач добиться увеличения потребления пива за счет вытеснения дешевой водки.

— Как может пиво конкурировать с дешевой водкой?

— У них один и тот же потребитель. Это среднестатистический гражданин средних лет со средним достатком. Он привык в праздник, а может, в выходной, а может, в перерыве выпивать. И покупает самую дешевую водку. Но дешевая водка не может быть качественной. Мы должны объяснять этим людям, что за те же деньги они могут получать добротное пиво, прошедшее все стадии фильтрации, и потому, в отличие от водки, безопасное. Мы должны объяснять, что рынок дешевой водки – в тени, неподконтролен многочисленным контролирующим инстанциям, которые курируют тот же пивной рынок, и потому государство вряд ли сможет добиться удовлетворительного качества этой водки.

— Зато очень хорошо известно, какие структуры получают у нас доходы от дешевой водки. Владельцы гидролизных заводов области вряд ли поддержат ваши начинания.

— Что ж, готов с ними конкурировать. Я не боюсь конкурентной борьбы с конкретными людьми – в конечном итоге они такие же предприниматели, как я сам. Уверен, если уровень потребления в стране будет улучшаться, объем пивного рынка тоже увеличится. Все-таки символ достойной жизни – не бутылка водки, а бокал янтарного напитка с шапкой пены. Да и голова наутро не болит.

— Но у нас люди часто выпивают не для удовольствия, а для того, чтобы снять стресс.

— Что ж, пусть снимают, но с помощью моего товара. 

Новый рецепт коктейля

Пока что среднестатистический россиянин выпивает меньше пива, чем житель  западных стран. И аналитики не прогнозируют на ближайшие годы бурного роста пивного рынка. Чтобы не останавливаться в развитии, оптовики вынуждены расширять номенклатуру. «Марко Поло» остановился на слабоалкогольных коктейлях, «Боржоми» и соках «Долька».

— Чем вас привлекли слабоалкогольные коктейли?

— Тут отчасти повторяется история с пивом. Потенциально рынок весьма емкий. Однако заниматься ими хлопотно, надо прилагать слишком большие усилия. Скажем, необходима лицензия на оптовую торговлю алкоголем, получить которую  дело очень и очень непростое. Количество лицензий ограничено – так властям легче контролировать оборот водки. Те, кто умудрился получить разрешение, предпочитают зарабатывать на водке, коньяке, джине и т.д., и дешевые коктейли их не очень интересуют: рентабельность здесь ниже, примерно как на пиве. Чтобы получить такие же деньги, как за вагон водки, надо продать 10 вагонов коктейлей. Тем не менее мы такую лицензию получили. Правда, из операторов пивного рынка ее имеет еще и «Кредос». С ним мы и делим рынок примерно поровну, судя по одинаково ровному отношению к нам производителей коктейлей.

— Вы не боитесь, что объемы этого бизнеса будут уменьшаться? Ведь мода на подобные напитки, если о ней можно вообще говорить, была кратковременной.

— Статистика свидетельствует об обратном. Рост есть. Меня очень удивило, что значительный прирост потребления дает не молодежь, на которую первоначально были рассчитаны коктейли, а люди пенсионного возраста. Люди средних лет по-прежнему отдают предпочтение пиву. А те, кто постарше, жаждут узнать, каковы на вкус джин-тоник или виски с колой, которые регулярно пьют герои их любимых телесериалов. Понятно, что попробовать коктейли с настоящим виски они вряд ли смогут. Но это не мешает им получать удовольствие от слабоалкогольных коктейлей. Я периодически бываю на дегустациях, где собирается изрядное количество таких людей. Они всерьез живут этой жизнью: пробуют новые виды, обмениваются впечатлениями.  

— Как возникли в ваших прайсах «Боржоми» и фруктовые соки?

— Мы решили расширить сбыт за счет потребителей, которые не употребляют алкоголь. Они пьют минеральную воду и соки. Если минералка – то пусть будет культовый советский бренд. К сожалению, «Боржоми» продается неоправданно мало – на нашем рынке велика доля дешевых фальсифицированных минеральных вод. Но эта марка по-прежнему остается в сознании потребителей. В общем, я считаю, заняться «Боржоми» нам следовало хотя бы потому, что это благотворно сказалось на нашем имидже.

А марку «Долька» мы выбрали потому, что решили: рынок соков нам интересен. И то, что доля этих соков у нас невелика, даже хорошо – можно увеличить ее и записать себе в актив это достижение.

Вкус невероятного

Для компаний, работающих по западным схемам, характерен особый психологический микроклимат. Особенно это чувствуется в тех фирмах, которые занимаются прямыми продажами. Любой сотрудник там – скорее функция, и сантиментам места нет. В «Марко Поло» этого не чувствуется.

Подчиненные Максима Нелюбина уважают: он авторитетен, но не авторитарен. Да, говорят они, он жесткий руководитель, но всегда способен к компромиссу. В разговоре сотрудники иногда называют его «наш Максим», и это не похоже на отрепетированные фразы.

— Как вам удалось остаться в дружеских отношениях с вашими партнерами по бизнесу?

— Мы договорились, что решения по стратегическим вопросам принимаем сообща. У нас могут быть различные точки зрения, мы можем накричать друг на друга в этом кабинете. Но непреодолимых разногласий у нас нет. Мы знаем, что, выйдя из кабинета, все равно останемся друзьями.

— Многие ваши сверстники уходили в бизнес, не имея специального образования. У вас была какая-то подготовка?

— Я,  к сожалению, не сумел получить высшее управленческое образование – времени катастрофически не хватало. Но с первых шагов в бизнесе я почувствовал столь же катастрофическую нехватку знаний. Восполнял ее самообразованием – читал книги по маркетингу и менеджменту, ходил на семинары.

— Но ведь научиться руководить нельзя.

— Научиться можно, но если у человека нет призвания, он месяца через два-три почувствует себя некомфортно. Станет приходить на работу, и ему будет противно.

— Вам не противно?

— Я люблю это дело. Получаю ни с чем не сравнимое удовольствие. Я почувствовал вкус к достижению недостижимого. Многое из того, что стало реальностью, некоторое время назад казалось невероятным. Но стоит начать действовать, и постепенно немыслимые вещи материализуются. Смогли же мы подвинуть компании-монополисты на своем рынке! Скажем, «Кредос» еще недавно в сегменте слабоалкогольных коктейлей работал один. 

— Скажите, а что у вас за планшет стоит с английскими словами? Это элемент какого-то психотренинга или вы язык учите?

— Ни то ни другое. Это мои дети поздравляли меня с Новым годом. Я хочу, чтобы они изучали иностранные языки. Это, пожалуй, единственное, что я от них требую.

— Хотите, чтобы они работали за рубежом?

— Они сами выберут. Я знаю только, что борьба за место под солнцем будет становиться все суровее, и хочу, чтобы мои дети были к ней готовы.     

— А модели мотоциклов на полочке откуда?

— Это одно из моих увлечений. У меня есть одна из тех, что стоят на полке, только в натуральную величину – Yamaha Tour Deluxe.

— Любите быструю езду?

— Не на мотоцикле, на машине. На мотоцикле я люблю ездить с пафосом.

— Это как?

— Неторопливо, спокойно, чтоб играла музыка. Моя Yamaha оборудована аудиосистемой.

— И какая музыка у вас играет?

— Я приверженец отечественного рока – «Арии», «Чайфа».

— Наверное, поэтому вы уже в четвертый раз выступаете генеральным спонсором концертов «Чайфа» «Зимняя акустика»?

— Для нас это прежде всего эффективная промо-акция – там собирается наша целевая аудитория. Ну и личные симпатии играют роль – эти ребята точно так же, как и мы, по-настоящему любят дружеские посиделки с пивом.

Обратная связь: zhdanov@apress.ru