«Заливаем антикриз»: Как екатеринбургские компании выходят из трудных ситуаций

Есть мнение, что настоящего антикризисного управления в России никогда не было и, по большому счету, не может быть.

«Рыночная экономика в стране не работает, настоящей конкурентной среды нет — ее заменяют коррупционная модель, вертикаль власти и ручное управление по принципу: «друзьям — все, врагу — закон», — поясняет DK.RU Владимир Ардашев, Управляющий Партнер Консалтинговой Группы «Ардашев и Партнеры». — Скажем, если вы входите в клан Сечина, значит, «Роснефть» будет покупать ваши трубы, а если нет, то ищите, как попасть в «обойму». Многие собственники, опасаясь потерять бизнес, держат все ниточки в своих руках. Вопрос: как в таких условиях передать управление наемному управленцу? Топ-менеджер с дипломом МВА тут бессилен».

Однако специалисты пользуются спросом. По оценкам, рынок антикризисных управляющих, способных возвращать к жизни проблемные активы, невелик. Помимо арбитражных СРО такие услуги оказывают юридические, консалтинговые фирмы и компании, продающие готовый бизнес. Большинство из них оперативной работой не занимается, а только выписывает дорожные карты. Проектных менеджеров, способных за 3-5 лет поставить предприятие на ноги, нужно еще поискать.

Универсальные солдаты

Богатая практика антикризисного менеджмента была у выходцев из Свердловского обкома ВЛКСМ. «Ассоциация антикризисных управляющих», которую они создали в 1998 г., занималась вторичным переделом собственности. Руководил ей Владислав Чарсов, в прошлом — секретарь комитета комсомола на «Уралгидромаше». Помимо выгоды участниками ассоциации двигала идея вернуть к жизни заводы, ставшие потенциальными банкротами.

«Если мы видели, что какой-то узурпатор вытаскивает с предприятия оборотные средства, строит себе особняки и ведет паразитический образ жизни, тогда, конечно, мы занимались этим объектом, — поясняет г-н Чарсов. — Просто вмешаться в драку и сменить владельца, чтобы довести предприятие до банкротства и распродать по кусочкам, заработав деньги, — не наш метод. Мы входили в пул кредиторов и занимались поисками инвестора, готового оживить производство».

Говоря об узурпаторах, Владислав Чарсов имел в виду портфельных инвесторов, скупавших предприятия. Но были еще «красные директора», управлявшие и зачастую владевшие предприятиями (в том числе градообразующими). Свою миссию они видели в том, чтобы сохранить рабочие места и выпуск продукции (не востребованной рынком), пуская все свободные деньги на зарплату и сырье (комплектующие). Государство облегчало им жизнь, глядя сквозь пальцы на то, как заводы не платят начисленные налоги в бюджет и внебюджетные фонды и не рассчитываются за энергоносители (ресурсы в то время поставляли государственные организации). По данным г-на Чарсова, структура кредиторской задолженности выглядела так: 30-40% — бюджет, 20-30% — пенсионный фонд и соцстрах, 20-25% — энергоносители, 5-10% — банки, остальное — второстепенные поставщики сырья и оборудования.

При лояльном отношении властей у антикризисных управляющих было больше шансов вытащить предприятие из ямы. По словам Владимира Соловарова, экс-замминистра внешнеэкономических связей Свердловской области, трудившегося в конце 90-х гг. арбитражным управляющим на первоуральском заводе «Хромпик» (сейчас — «Русский Хром-1915»), одной из причин банкротства завода, поставлявшего хромовые соли на экспорт, стал валютный коридор, который ограничивал стоимость доллара.

«В начале 90-х гг. у «Хромпика», работавшего в основном на экспорт, был сказочный запас прочности, — вспоминает он. — При себестоимости $300-400 за тонну продукта цена на мировом рынке не опускалась ниже $700-800, и спрос превышал возможности завода. Прибыль следовало вкладывать в новые технологии и строительство генерирующих мощностей. Ошибка менеджмента в том, что этого не делалось. Поначалу инфляционное давление — растущие цены на все виды сырья, энергетику и железнодорожные перевозки — компенсировалось поступлением валютной выручки. Но валютный коридор добил предприятие, сделав его банкротом».

Владимир Соловаров убедил кредиторов, что распродажа активов «Хромпика» даст им меньше выгоды, чем работающее производство. В 2000 г. завод перешел в собственность иностранного инвестора — компании RCS Trading Co Ltd, которую учредили в Великобритании югославские эмигранты (теперь предприятие входит в холдинг Midural Group, принадлежащий Сергею Гильваргу). Случись кризис на «Хромпике» сегодня, реанимировать завод не удалось бы, считает г-н Соловаров: последняя редакция закона о банкротстве лишила арбитражных управляющих инструментов, которые позволяют восстановить платежеспособность предприятия.

О том же говорит и Юрий Афанасьев, которому Павел Чернавин, владелец завода «АМУР», собиравшего по лицензии грузовики ТАТА (Индия) и легковые машины Gelly (Китай), предложил возглавить это предприятие. Причиной кризиса на «АМУРе» г-н Афанасьев считает заградительную пошлину на ввоз автокомпонентов, в одночасье сделавшую производство машин слишком дорогим.

«Если бы губернатор Александр Мишарин остался у власти, мы бы, наверное, вытащили завод из кризиса, — говорит он. — Потому что личное участие первого лица и правительства в судьбе такого важного для региона предприятия неизбежно. А новое руководство нам не помогало. В суде мы просили продлить внешнее управление, потому что нашли инвестора, готового вложиться в предприятие. Но суд ввел конкурсное производство, означавшее торжественные похороны. Сейчас мы удовлетворяем требования кредиторов первой и второй очереди. До третьей может и не дойти».

По прогнозам, в 2015 г. инициаторами банкротств станут банки, не обремененные социальными обязательствами. Альфа-Банк уже подал иск к корпорации «Уралвагонзавод».

Внутренние глюки

Первыми во времена глобальных кризисов гибнут предприятия, накопившие внутренние проблемы, с которыми собственные управленцы справиться уже не в силах, считают участники рынка.

«Хозяину проще пригласить грамотного руководителя, работавшего на профильном предприятии, — говорит Борис Карнаухов, директор Центра медиации Уральской ТПП. — Тот оценит ситуацию и, если надо, будет резать по живому, сокращая персонал и затраты. Выполнив свою миссию, такой человек руководит предприятием дальше или берется за другой проект».

Владельцы челябинского холдинга «Макфа», купившие в 2000 г. Свердловский хлебомакаронный комбинат «СМАК», долги которого к тому времени превышали 60% годовой выручки, так и сделали. Вытаскивать предприятие из ямы они предложили Владилену Фуфарову, возглавлявшему прежде корпорацию «Уральский хлеб» (в холдинге восемь хлебозаводов). За первые три года на «СМАКе» г-н Фуфаров сменил 90% менеджеров — от начальников отделов до директорского корпуса, определил новую стратегию (производство высокомаржинальных сортов хлеба) и начал модернизировать оборудование за счет банковских кредитов. За тринадцать лет «СМАК» стал лидером среди хлебопекарных предприятий области, поднявшись с восьмого места на первое и увеличив объемы производства втрое, а выручку — в 25 раз.

«Главное, что мы договорились с руководством «МАКФЫ» о  границах моей ответственности и полномочий – они были достаточно широки и распространялись на всю оперативную деятельность. К чести руководителей холдинга, они в полной мере соблюдали установленные границы, поэтому мне работалось уверенно и легко».

Спасать бизнес приходится и от его собственников. По словам юристов, случаи, когда интересы бизнеса не совпадают с интересами его владельцев, не такая уж редкость.

«Бизнес — это живой организм, люди, связи, технологии и ниша на рынке, — поясняет Владимир Ардашев. — В прошлом году был показательный случай: хозяин мебельного производства понял, что не справляется с управлением, и обратился к нам. Мы провели диагностику проблемных точек. Их было много — от устаревшей товарной линейки и неэффективной логистики до откровенного воровства, при том что в бизнесе работали родственники. Когда мы предложили план антикризисного управления (в частности отстранить жадных людей от кормушки), случился конфликт: команда перешла к саботажу — и владелец отказался от реформ. В итоге мы не сработались. Боюсь, мебель там до сих пор возят налево».

Еще чаще предприятие погружается в кризис из-за споров между владельцами, у которых бизнес поделен 50 на 50. Если договориться они не могут, дело заканчивается судебной тяжбой и компании приходит конец. Не так давно Борису Карнаухову, практикующему медиатору, пришлось разнимать двух собственников производственной компании: первый занимался оперативным управлением (т. е. выполнял функции директора), второй вел бухгалтерию и разбирался с должниками. Война началась, когда производственник заявил, что бизнес держится на нем, и предложил увеличить свою долю на 10%.

«Собственники разругались и перестали друг с другом разговаривать. При этом никто из них не мог уйти, забрав свою долю: бизнес развалился бы, — говорит г-н Карнаухов. — А проблема была в том, что труд компаньона, работавшего за директора, не оплачивался. Задача решалась просто — надо было выделить управленческие функции и оценить, сколько они стоят. А кто получит эти деньги — наемный менеджер или один из собственников — уже второй вопрос. Собственно, мы так и сделали».

Проверяющие на честность

Нередко компания доходит до кризиса из-за враждебных действий менеджмента. Владимир Черных, президент СРО арбитражных управляющих Свердловской области, вспоминает случай из практики прежних лет: в строительном тресте, принадлежавшем Малику Гайсину, шла борьба за контрольный пакет акций между собственником и топ-менеджерами, которым не хватало 2-3%. Пока стороны перетягивали канат, ситуация вышла из-под контроля и грянуло банкротство. «Как арбитражный управляющий я попросил у руководителей отчетность — посмотреть, что с имуществом, — говорит г-н Черных. — Оказалось, уже ничего нет.

«Мы рассчитывали, что переиграем Гайсина, и заранее подготовились: вывели здания, транспорт и офисную технику», — сознались менеджеры. А это — чистая уголовка, о чем я обязан сообщить куда следует. Гайсин, понятно, тоже написал заявление. Возбудили уголовное дело». По словам Владимира Черных, тюрьмы менеджерам удалось избежать: у обоих были правительственные награды, и, как только они погасили ущерб, дело прекратили по амнистии в честь Дня Победы».

На взгляд юристов, вред, который причиняют наемные управленцы, целиком на совести владельцев компаний: перенаправлять финансовые потоки и уводить бизнесы можно там, где нет учета и контроля.

«Вора создает возможность украсть, — рассуждает г-н Ардашев. — Вот все ищут честного управленца. Честного! Положим, нашли. Этот человек приходит в компанию и видит: кругом — бардак, мутная вода, денег никто не считает, значит, есть возможность пошалить. Да еще партнер предпринимателя шепчет на ухо: давай его ототрем — он лох, в бизнесе ничего не смыслит. И менеджер поневоле задумается, кому нужна эта честность, если в почете и при деньгах схемотехники».

Собственники, которые думают так же, вводят тотальный контроль над подчиненными (служба безопасности, детектор лжи, анализ почерка). Крупные компании нередко держат полиграфологов, тестирующих людей, отвечающих за финансовые потоки и материальные ценности. Первый раз сотрудники проходят испытания на детекторе лжи при устройстве на работу, а затем — регулярно: раз в полгода или год. По словам специалистов, контроль на входе помогает выявить склонность человека к спиртному, наркотикам, азартным играм и узнать, не водилось ли за ним грехов на прежнем месте работы.

Игорь Кейсер, руководитель службы безопасности «Сантехкомплект-Урал», вспоминает случай, когда детектор лжи помог разоблачить руководителя отдела снабжения, склонявшего контрагентов фирмы поставлять товары через его посредническую структуру.

«Поначалу гендиректор не могла поверить, что топ-менеджер строил козни: в должности он работал третий месяц и получал хорошую зарплату. Я предложил оперативную проверку: оплатить поставщику товар без ведома главного снабженца, а после выяснить, каким маршрутом поедет грузовик и какие накладные привезет, — говорит г-н Кейсер. — Но гендиректор решила, что проверки на полиграфе будет достаточно. И детектор лжи вывел злоумышленника на чистую воду».

Другой метод борьбы с недобросовестными управленцами предполагает налаженный управленческий учет, сводящий к минимуму ручное управление, которое зависит от конкретного человека, и детальные контракты с менеджерами, где их вознаграждение привязано к капитализации компании и ее рыночной стоимости.

Силовой прием

Александр Никитин, учредитель первой в России коммерческой лотереи «Шанс», рассказывал «ДК», как его бизнес едва не пошел ко дну из-за группы силовиков, которая пользовалась прорехами в законах, чтобы заводить уголовные дела на руководителей фирм. В нужное время появлялся посредник, предлагавший уладить проблему за некоторую сумму. В случае с «Шансом» камнем преткновения стала поправка к Налоговому кодексу с двусмысленной формулировкой о порядке уплаты НДС. Бизнес начал трещать, когда участились допросы московских учредителей компании, региональных бухгалтеров и контрагентов. По словам г-на Никитина, за развал дела следователь хотел получить $10 тыс. — конверт с деньгами надо было передать посреднику.

Платить Александр Никитин не хотел из принципа. Переговоры с посредником он записал на видео и уведомил право­охранителей, что у него вымогают взятку. Те назначили спецоперацию и взяли зло­умышленника с поличным, однако в суде дело заглохло.

У Давида Гайдта, гендиректора «Уралтрансгаза» (сегодня — «Газпром трансгаз Екатеринбург»), вымогали уже $10 млн, шантажируя конфиденциальной справкой за подписью начальника главка Генпрокуратуры, где говорилось, что руководитель компании якобы ведет противоправную деятельность. Сотрудники МВД, куда г-н Гайдт обратился с жалобой, назначили спецоперацию в московской гостинице «Космос». После передачи первого транша в $1 млн вымогателя задержали. Позже глава «Уралтрансгаза» объяснил журналистам, что опасался провокаций в стиле «маски-шоу».

«Хорошо, если людей в погонах интересуют только деньги, а не само предприятие, — тогда от них можно откупиться, говорят в бизнес-среде. Иначе вам придется продать предприятие за очень условную цену, — говорит бизнесмен Сергей Писарев. — Вокруг достаточно примеров, когда силовики пытаются кошмарить бизнес. Схема вполне традиционная: сначала к вам приходит налоговая, ищет, к чему бы прицепиться. Затем эстафету подхватывают следственные органы. И это не паранойя — и в Екатеринбурге, и в других регионах есть примеры, когда компании меняли собственника внезапно и не по своей воле».

Осенью 2012 г. Сергей Писарев и его партнеры приобрели 65 га заболоченной земли под комплексную застройку (жилые дома, магазины, гостиницы) возле станции Свердловск-Сортировочный. Затраты они оценили в $2 млрд. Предполагалось, что компаньоны будут привлекать инвесторов. Однако проект не состоялся. По словам г-на Писарева, едва он заявил о намерениях, как пришла повестка из налоговой инспекции.

«Нас спросили: откуда у вас два миллиарда? — вспоминает он. — Мы пояснили, что денег еще нет, их нужно привлекать — это долгая и серьезная работа. Тогда налоговики сказали: будем искать, пообещав шерстить все предприятия, где я был собственником. Это отняло столько времени и нервов, что создавать что-либо новое расхотелось».

Дабы не тратить нервы попусту, Сергей Писарев перевел свой бизнес — рестораны, магазины и салоны красоты — на арендные отношения, включив в плату за помещения и оборудование все доходы, которые получал прежде в качестве дивидендов, а новыми проектами пробует заниматься в других регионах и других странах.

Борис Карнаухов, впрочем, полагает, что угрозу представляют не столько силовики, сколько власть, которая пользуется их услугами при отъеме бизнеса. Успешных способов борьбы с такой экспроприацией пока не придумали.

Договориться с властью

Осенью 2014 г., когда упал рубль, малые и средние предприятия, поставлявшие импортное оборудование, оказались на грани банкротства. Юристы пояснили: контракты надо исполнять — девальвация рубля не считается форс-мажором, такие риски в контракте нивелируются только валютными оговорками.

«Однако в России доминируют монополии, навязывающие малому бизнесу правила игры, а тендерная документация не предполагает изменения договорных условий, — говорит Владимир Ардашев. — Позиция монополиста безапелляционна: «вот вам наш типовой контракт или идите лесом»! — Малый бизнес вынужден соглашаться, зная, что в любой момент может все потерять. Выживают те, кого заказчик (топ-менеджер или чиновник) считает «своим», или те, кто умеет договариваться известными способами. Искусство находить компромиссы дорогого стоит. Михаил Гуцериев, у которого после дела «ЮКОСа» отжали «РуссНефть», несколько лет жил за границей, а потом его попросили вернуться, когда поняли, что без его таланта управлять и договариваться не обойтись».

Помимо г-на Гуцериева найти общий язык с государством могут лоббистские структуры, объединяющие крупный бизнес. Самой эффективной из них считается Российское газовое общество (РГО), куда входит 104 газовые компании. По словам депутата Госдумы Валерия Язева, который долгое время был президентом этой структуры (сейчас — член Наблюдательного совета), РГО — единственное в России отраслевое партнерство, которое провело через Государственную думу десятки законов.

«Появлению нового закона всегда предшествует конфликт интересов, — говорит г-н Язев. — Согласитесь, если нет противостояния, закон не нужен. Что он будет регулировать? А конфликт подталкивает одну из сторон к тому, чтобы зафиксировать свою позицию в документе. Появляется инициативная группа, которая пишет текст и отдает его в Государственную думу, выступающую в роли ОТК. Дума следит, чтобы вторая сторона, участвующая в конфликте, не понесла невосполнимого ущерба».

Малый и средний бизнес часто узнает об изменениях в законодательстве, когда они уже приняты. Один из последних примеров — СНиП «Здания жилые многоквартирные», вступающий в силу 1 июля 2015 г. Информация о том, что новый документ запрещает ночную торговлю на первых этажах жилых домов, оказалась для екатеринбургских предпринимателей неожиданной. Михаил Шуваев, владелец аптечной сети «Валета», где 40% оборота приходится на ночную торговлю, сообщил «ДК», что готов был участвовать в любых общественных организациях, способных объяснить законодателям, как вреден для бизнеса новый СНиП. Скептики сомневались, что отраслевые объединения или уполномоченные по защите прав предпринимателей окажут содействие, но это случилось. Многочисленные жалобы предпринимателей вынудили Уполномоченного при президенте РФ обратиться в Минпромторг и Минстрой с просьбой перенести норму о запрете ночной торговли на 2017 г. Минстрой ответил, что норму из СниПа исключат совсем.

Если бы не эта волна недовольства, аптечный бизнес Михаила Шуваева понес бы серьезные убытки.