Как компания «Семицвет» научилась измерять лояльность

Лояльность клиентуры — залог постоянства сбыта. Довольный заказчик начинает работать как агент влияния на рынке: его рекомендации увеличивают клиентскую базу. В компании «Семицвет» создали систему измерения основных типов лояльности и научились отвечать взаимностью «оцифрованным» покупателям. В результате доля постоянных клиентов достигла 80% и продолжает стабильно расти. Зачем работать с претензиями клиентов
Как сегментировать клиентскую базу
Чем измерить лояльность клиента
Как повысить прибыль за счет лояльности
Какова финансовая отдача от рекомендаций

Компания «Семицвет» начала свою деятельность в 1998 г., за два месяца до дефолта. Фирма состояла из двух человек и размещалась в комнате площадью 14 кв. м. Сперва ­Светлана ­Нежинцева, владелец и генеральный директор компании, сама занималась продажами и вела клиентов. Затем появились менеджеры, но на том этапе г-жа Нежинцева знала всех заказчиков в лицо.

К лету 2002 г. клиентская база насчитывала около 500 компаний. Офис расширился до 90 кв. м, по­явился выставочный зал бизнес-сувениров, а также отдельные производственные помещения. Штат вырос до двенадцати человек. С развитием компании проследить за тем, чтобы каждый приходящий клиент был на 100% доволен качеством обслуживания, становилось сложнее. Возникали накладки по срокам, ошибки при передаче информации, снижался уровень качества выполняемых работ — клиенты предъявляли претензии.

Кульминацией стал декабрь 2002 г. «Транспортные компании не отправляли вовремя груз, я ездила в аэропорт в 2 часа ночи встречать 200 кг сувениров, на производстве по ночам переделывали заказы из-за допущенных в оригинал-макетах ошибок, в офисе менеджеры извинялись перед разгневанными клиентами. Как-то пришлось в ближайшем магазине за свой счет покупать клиенту сувениры, потому что коробки с его готовым заказом уехали во Владивосток Сидя за рабочим столом в 10 часов вечера в один из таких дней, я поняла: если не принять кардинальные меры, можно потерять 50% клиентов и 100% репутации», — рассказывает Светлана Нежинцева.

Первым шагом к тому, чтобы улучшить взаимоотношения с клиентами, стало введение в 2002 г. системы работы с претензиями по выполненным заказам.

Система работы с отзывами помогла увеличить долю заказов без претензий до 96%

В компании попросили клиентов изложить суть недовольств в письменной форме. Через три дня заказчик получал ответ. Если фирма признавала свою ошибку, то предлагала несколько выходов: исправить недочет, обменять проблемную продукцию на новую или вернуть деньги, дать скидку на проблемный заказ (выполнить на уже проплаченную сумму новый либо вернуть деньги).

В 2004 г. в компании начали отслеживать не только негативную, но и положительную обратную связь. Поводом для этого стала просьба одного из клиентов, который устраивал тендер, — ему были нужны рекомендации других клиентов «Семицвета». За неделю собрали десять рекомендательных писем. Постепенно механизм сбора обратной связи устоялся: если отзыв негативный, то независимо от того, закончился заказ финансовой потерей или потерей лояльности клиента, он фиксируется в отчете проблемных заказов. По итогам месяца отчеты анализируются, делаются выводы, составляется план действий. Положительные отзывы руководство выкладывает на внутреннем форуме компании.

Введенная система работы с отзывами помогла научиться быстро исправлять ошибки и делать выводы, прописать основные бизнес-процессы, выделить контрольные точки прохождения заказа, усовершенствовать обмен информацией между отделами и сотрудниками. В результате удалось поднять долю заказов без претензий с 88% в 2003 г. до 96% в 2007 г.

Однако оставалась другая нерешенная проблема: менеджеры по работе с клиентами не успевали отвечать на запросы клиентов, задерживали выписку счетов, у них не хватало времени на оперативное уточнение параметров заказа и т. д. Это напрямую не влияло на качество выдаваемой продукции, но вызывало недовольство клиентов. Для решения этой проблемы за три месяца до очередного сезона продаж, перед наступлением 2006 г., на работу приняли помощников менеджеров. Их задачи — выявлять потребности клиента, передавать информацию менеджеру по работе с клиентами, работать с документами и пр. Чтобы новые запросы не терялись, решили фиксировать их в единой несложной форме: отмечалась информация о заказчике, суть запроса и кому передан заказ. Каждый день назначался дежурный менеджер по работе с клиентами — именно к нему поступали все запросы от новых клиентов и от заказчиков, не прикрепленных к конкретному менеджеру. По итогам работы с запросом фиксировали результат — состоялся ли заказ. Если нет — то указывалось, по какой причине.

Сегодня все новые запросы от клиентов, поступающие в компанию по телефону, электронной почте, через сайт и при личной встрече, фиксируются. Эта система позволила в период с января по сентябрь 2007 г. поднять эффективность работы с новыми запросами до уровня 67% (это означает, что 67% поступающих новых запросов в компанию завершаются заказом). Для сравнения: показатель 2006 г. за тот же период времени — 30%.

Сегментация клиентов помогла направить усилия на нужных заказчиков

Проанализировав результаты работы с 2002 по 2005 г., компания обнаружила, что при увеличении объема продаж показатели чистой прибыли практически не менялись. Стараясь обслужить всех по высшему классу и всем идти навстречу, фирма ничего не успевала. Менеджеры по работе с клиентами нередко выступали в роли живых справочников и калькуляторов, которые отвечали на вопросы клиентов, информировали их о наличии или отсутствии того или иного вида товара, рассчитывали стоимость заказа. В результате приходилось дей­ствовать в уже предлагаемых условиях: необходимы такие-то сувениры к такому-то сроку с такой-то надписью. «Это часто приводило к тому, что нужно было спасать срывающееся мероприятие, искать по всем каталогам и поставщикам конкретный предмет, поскольку такой же руководителю компании-клиента подарили на конференции в Германии Стало понятно, что необходимо менять систему работы с клиентом», — рассказывает г-жа Нежинцева.

Поэтому в 2005 г. в компании изменили мотивацию менеджеров по работе с клиентами. Если раньше они получали процент с продаж, то теперь — процент от рентабельности заказа. На переменную часть зарплаты менеджера стало влиять также количество обрабатываемых им запросов.

Но вскоре в фирме столкнулись с тем, что заставить отдел продаж действовать по новым правилам удавалось плохо. «Мы пробовали внедрять новую систему работы с клиентами. Но это не привело ни к какому результату — менеджеры привыкли работать по-старому. А привычку сломать сложно», — объясняет Светлана Нежинцева. Гендиректор компании решила, что эффективнее будет набрать новый штат менеджеров. Поэтому летом 2006 г. состав отдела продаж был полностью заменен.

Следующий шаг для управления процессом работы с клиентами — внедрение в августе 2006 г. системы ABC-анализа , итогом которой стала сегментация клиентов. «Мы хотели четче определить, кто наш клиент, для чего мы ему нужны и чем он нам выгоден», — комментирует г-жа Нежинцева. Правда, «уложить» всех клиентов в три сегмента не получилось, поэтому ввели более мелкую группировку: A, AB, B, BC, C, CD и D. Например, в категорию А вошли постоянные клиенты с объемом продаж, превышающим объем продаж «среднего» клиента более чем в три раза. Клиенты категории D — те, кто размещает в год не более одного-двух заказов на общую сумму, равную до 30% от объема продаж «среднего» клиента.

На основе полученных результатов ABC-анализа начали строить работу с заказчиками. В январе 2007 г. была внедрена система планирования контактов. В зависимости от типа, характера и особенностей клиента составляется план переговоров с ним. Контактом может быть и встреча, и письмо или звонок, инициируемые менеджером. Выполнение плана контролируется еженедельно.

«Безусловно, сегментация — это фундамент, заложив который можно рассчитывать свои усилия в соответствии с разными категориями клиентов. Но говорить о полном изменении стратегии работы с заказчиком после проведения сегментации будет не совсем верным. И сегодня значительная часть клиентов обращается в компанию по своей инициативе, а менеджеру не приходится обзванивать фирмы по справочнику с предложением бизнес-сувениров. Однако мы нацелились на то, чтобы к нам обращались «наши» клиенты — именно те заказчики, сотрудничать с которыми нам выгодно», — уверена Светлана Нежинцева. Поскольку система фиксации запросов действует уже два года, компании удалось определить, из каких источников нужные клиенты узнают о «Семицвете». Рекомендации или сарафанное радио занимали второе место в рейтинге после организуемых мероприятий прямого маркетинга, обогнав печатные и электронные СМИ.

Первый эксперимент поиска заказчиков через рекомендации провели весной 2007 г. Со слоганом «Праздники кончились, а подарки продолжаются» в середине марта клиентам разослали небольшие бизнес-сувениры для офиса, упакованные в жестяную банку FUNKY-BANKI1. Внутри банки находилась небольшая анкета, один из пунктов которой звучал так: «Я хочу порекомендовать FUNKY-BANKI...» Далее респондент указывал координаты (Ф.И.О., название компании, номер телефона). В итоге 10% заказчиков заполнили анкеты.

Чтобы повышать лояльность, необходимо вначале ее измерить

Выстроив систему взаимоотношений с клиентами и выделив приоритетные для компании группы заказчиков, г-жа Нежинцева задумалась о том, как повысить лояльность клиентуры. Она понимала, что лояльный клиент — это довольный клиент, в то же время «довольность» — некое состояние, присущее человеку в конкретный момент. И как можно узнать, что клиент лоялен? Постоянно спрашивать «вы довольны?» как-то глупо. «Причем лояльный клиент — это не только тот, кто приходит за повторной покупкой! Если я рекомендую вашу компанию своим знакомым, я тоже лояльна к ней. Если я при возникновении потребностей в продукции, которой занимаются несколько десятков компаний, в первую очередь делаю запрос в вашу компанию, я тоже лояльна. Если я после обслуживания в ресторане делаю запись в книге жалоб и предложений — я тоже лояльна к этому заведению. Если я в гневе звоню директору компании, менеджер которой меня мягко отшил, мне не все равно, я хочу, чтобы в этой компании что-то изменилось, — я тоже лояльна. Если клиент за год предъявил нам десять претензий, и еще позвонил мне сказать, как у меня плохо менеджер работает, и еще пришел в офис и «всыпал строгача» всем находящимся там менеджерам — это лояльный клиент», — рассуждает Светлана Нежинцева.

Главным вопросом оставалось измерение лояльности. Все говорят, что удержание существующих клиентов стоит дешевле, чем привлечение новых: это приносит постоянный доход, свидетельствует о ликвидности и стабильности бизнеса. «Но чтобы сделать шаг вперед, необходима точка отсчета. Как мы поймем, что лояльность повысилась? Значит, надо измерить состояние до и после», — решила г-жа Нежинцева.

В итоге она сформировала систему из четырех типов лояльности, которые и начали измерять в компании. Это финансовая, контактная, рекомендательная и оценочная лояльность. У каждой из них есть свои параметры и инструменты измерения (см. «Детали» на с. 41).

Оказалось, что многие из этих инструментов уже работают в компании: оценочная лояльность измеряется через систему обратной связи, контактная — через фиксацию новых запросов, финансовая — с помощью ABC-анализа.

В чистом виде четыре типа лояльности не встречаются. Оценить лояльность любого клиента можно, построив его профиль лояльности (см. «Детали» на с. 45). На максимальных значениях каждого типа лояльности строится идеальный профиль клиента, а для каждого клиента можно построить реальный и требуемый профиль лояльности. «Построив профиль лояльности клиента, мы можем поставить задачу по доведению конкретного типа лояльности до желаемого значения», — объясняет Светлана Нежинцева.

Определение профиля клиента входит в компетенции руководителя отдела маркетинга и продаж. Он принимает решение о том, что показатели той или иной лояльности необходимо изменить, разрабатывает стратегию работы с клиентом. Затем уже за дело берутся тактики — руководители и специалисты, разрабатывающие и применяющие инструменты изменения показателей лояльности: специалист по продвижению, менеджеры по работе с клиентами и т. д.

Финансовая и контактная лояльность напрямую влияют на финансовые показатели

«Повышение лояльности клиента должно приносить компании финансовые результаты. Довольный и счастливый клиент — не самоцель, а способ увеличения прибыли компании. Поэтому в первую очередь важно направить свои усилия на повышение финансовой и контактной лояльности, которые влияют на улучшение финансовых показателей», — уверена г-жа Нежинцева.

К примеру, один из клиентов, у которого размер среднего заказа и количество заказов с 2005 г. стабильно росли, в период с марта по июль 2007 г. не разместил в компании ни одного заказа (см. «Детали» на с. 42). При этом анализ показал, что в преды­дущие два года в этот же период времени заказы были. Возник вопрос — в чем причина?

А причина оказалась в том, что у клиента изначально была высокая контактная лояльность, которая постоянно поддерживалась работающим с ним менеджером. Когда же клиентская база была перераспределена, этого заказчика передали не столь контактному менеджеру. После череды запросов, которые клиент посылал новому для него менеджеру и на которые, кроме четкой полной информации, не получал дополнительного человеческого отношения, желание размещать заказы у него пропало. Светлана Нежинцева: «Назначив не того менеджера, мы «забрали» у клиента возможность проявлять к нам свою контактную лояльность и чувствовать нашу ответную контактную лояльность. Все это сказалось на лояльности финансовой. В итоге мы передали клиента «подходящему» менеджеру, после чего показатели количества заказов в месяц и среднего заказа стали выравниваться».

Если же финансовые возможности клиента достигли своего предела, продолжает г-жа Нежинцева, можно разработать стратегию повышения рекомендательной лояльности. Это можно использовать с клиентом категории D (см. «Детали» на с. 45). Повысить его финансовую лояльность не представляется возможным: принята стратегия продвижения через средства массовой информации, а не через меро­приятия прямого адресного маркетинга, не используется корпоративная атрибутика для сотрудников компании, нет традиции поздравлять клиентов с праздниками, представитель отдела рекламы вот уже пять лет обращается раз в год для выбора подарка на день рождения генерального директора. Но с таким клиентом сложились хорошие человеческие отношения, представитель этой компании поддерживает отношения со многими рекламистами других фирм, он очень коммуникабельный, доброжелательный человек, всегда готовый поделиться информацией. С введением сегментации клиентов «Семицвет» должен был отказать этому заказчику в услуге персонального менеджера. Но решили сделать по-другому: зная его общительность, клиенту предложили выступить в роли рекомендателя, предоставив несколько экземпляров рекламных дисков фирмы. «Клиент был только рад, потому что это облегчало ему презентацию нашей компании своим коллегам. А мы, видя по новым запросам, что от него приходят заказчики, рады предоставлять ему услугу персонального менеджера и информировать обо всех новинках и изменениях в нашей компании», — рассказывает Светлана Нежинцева.

Если клиент настроен критически и не рекомендует вашу фирму, можно повышать его оценочную лояльность. Например, с помощью увеличения оценочной лояльности одного из поставщиков компания выявила свою внутреннюю проблему. Светлана Нежинцева: «Большинство фирм на нашем рынке работают с одними и теми же поставщиками. От лояльности поставщика зависит, кому первому он отправит каталог, какие кредитные линии предоставит. Чтобы выяснить причины задержки заказов одного из поставщиков, мы провели с ним работу для повышения его оценочной лояльности — предложили комментировать деятельность наших менеджеров, давать нам обратную связь. В результате мы обнаружили, что причина в нас самих. Прислушиваясь к отзывам и претензиям, можно исправить ставшие незаметными для руководителя ошибки в компании». Благодаря таким клиентам фирма ввела семиступенчатую систему контроля качества и доставку в офис клиента образцов продукции для согласования с топ-менеджментом.

Измеряемая лояльность помогает оценить эффективность вложений

По итогам 2007 г. компания «Семицвет» планирует оценить реальный профиль клиентов, построить их желаемый профиль, выделить группы заказчиков с похожими показателями по типам лояльности. После этого можно будет увязать стратегию работы с клиентами в систему: в зависимости от того, какой тип лояльности необходимо изменить, прописать план действий с каждой группой заказчиков для приведения их реального профиля лояльности к желаемому.

Г-жа Нежинцева: «Практическая польза от измеряемой лояльности — возможность четко формулировать цель проводимых мероприятий. Какую лояльность, каких клиентов, за какой период с помощью этого мероприятия мы хотим повысить и на сколько баллов. Но главное — мы получаем возможность оценить эффективность вложений в продвижение продукции компании».

В качестве примера можно привести ежемесячные тематические предложения по конкретной группе бизнес-сувениров, которые «Семицвет» рассылает клиентам по электронной почте. Проанализировав итоги рассылки за шесть месяцев, компания выявила, что заказов на предлагаемые в рассылке группы бизнес-сувениров мало — они практически не приводят к повышению финансовой лояльности клиентов напрямую. Но, с другой стороны, 25% получателей рассылки проявляют свою контактную лояльность — отвечают («спасибо, что напомнили»). Треть из откликнувшихся вспоминают, что им нужны бизнес-сувениры (может, и не из тематического предложения) для какого-нибудь мероприятия, и размещают заказ. Таким образом, тематические рассылки повышают контактную лояльность на 25% и финансовую — на 10%. В 2008 г. планируется принять эти показатели за норму и в соответствии с ними оценивать эффективность вложений в тематические рассылки.

 

1 FUNKY-BANKI — проект компании «Семицвет» по новому виду подарочной упаковки. Внутрь жестяной банки можно «закатать» любые сувениры и наполнитель. Приклеиваемая на банку этикетка может выступить в роли буклета, открытки или пригласительного билета.

досье
ООО «РПФ «Семицвет»
Год основания: 1998.
Направления деятельности: изготовление и продажа бизнес-сувениров, корпоративной атрибутики, аксессуаров.
Количество персонала: 30 человек.
Владелец компании: Светлана Нежинцева.
Источник: данные компании.

ABC-анализ применяется для разделения клиентов по степени их важности на три группы. В группу A входят клиенты, с которыми предприятие делает 75% продаж или оборота (в совокупности они дают основную часть выручки или прибыли), в группу B — те, с которыми предприятие делает 20% продаж или оборота (закупки относительно невелики, но все же приносят значимую часть выручки), в группу C — те, с которыми предприятие делает 5% продаж или оборота (осуществляют незначительные или разовые закупки). Разделение клиентов на группы может быть использовано как ориентир для принятия решений по дифференциации предоставляемых им скидок, размеров товарного кредита, установке специальных бонусов и т. д.