«Как мы нанимаем людей», — основатель Like Холдинг Аяз Шабутдинов о приеме и адаптации

Блоги DK.RU

Аяз Шабутдинов:

Со временем, я все больше убеждаюсь в том, что "выращивать" людей, гораздо более правильно, чем просто нанимать со стороны. Причин много, например, для коллектива становятся видны возможности карьерного роста, кроме того, человек из компании, уже знаком со многими аспектами работы внутри. Со временем, я думаю, что мы придём к тому, что, чтобы устроиться на руководящую должность, каким бы статусом не обладал человек, он будет начинать с работы на простых позициях. Пусть все это займёт больше времени, но мне кажется важным.

Возвращаясь к истории найма. На мой взгляд также не так важно нанять человека, как важно выстроить правильную адаптацию. Основная цель такой процедуры заключается в том, чтобы помочь члену команды как можно быстрее начать работать с максимальной отдачей на новом месте.

Сюда же относится:
- снижение количества ошибок и производственных потерь в процессе погружения в работу. 
- Формирование мотивации к достижению результатов и качественному выполнению работы. 
- Сокращение текучести кадров. 
- Общее повышение продуктивности.

Если уходить совсем в детали, то:

Корпоративная адаптация. Сотруднику важно знакомиться не только со спецификой компании, но и знать ее историю, стратегические цели, миссию и так далее. Раньше все это тоже казалось мне деятельностью «для галочки», но по мере роста бизнеса я все больше и больше понимаю, насколько важны такие вещи в бизнесе.

Социальная адаптация. Правила общения и взаимодействия между людьми в компании. И частности, вроде: к кому человек может обратиться за помощью.

Организационная адаптация. Трудовой распорядок, командировки, бронирование переговорок, питание и так далее.

Профессиональная адаптация. Логичные моменты, вроде конкретных обязанностей, зон ответственности, технологии работы, стандарты работы, карьерный рост в компании, возможности обучения, критерии оценки качества самой работы.

Прочие моменты, у нас, например, это приспособление человека к достаточно высоким нагрузкам с первого дня работы. У нас, как правило, чрезмерно много работы. И одна из причин ротации, именно высокая загрузка в сравнении с предыдущим местом. Сегодня, например, не смотря на воскресенье, мой рабочий день составил чуть больше 10 часов. И не только у меня, но и у большей части команды. К этому надо привыкнуть и важно, что большая часть из нас смотрит на труд через призму "протестанской трудовой этики". Почитайте на эту тему Вебера. И подарите по экземпляру книги всем дорогим вам людям.

Сейчас, как часть корпоративной культуры мы используем такой подход с кодовым названием "армия", пока это добровольная история. Суть ее заключается в высокой дисциплине, занятиях спортом, раннем подъеме, созвон с коллегой по работе в 7 утра (я созваниваюсь с нашим проджект-Менеджером, буду честен, мне очень тяжело даются ранние подъёмы, поэтому, иногда я не слышу будильник и он просто напросто меня будит) , одна ключевая задача на день, обязательный отчет по окончанию дня. Мы ввели ее в добровольном формате. И вот сейчас хотим использовать обязательной и формализовать некоторые из моментов такого "армейского" подхода в документах при найме. Но я пока не уверен, насколько это правильно. Впрочем, люди, которые пошли в эту историю добровольно очень довольны. Действительно добровольная дисциплина - это абсолютная свобода.

Вообще, при нововведении в бизнесе не стоит бежать и заниматься внедрением сразу на всю компанию. Стоит сначала взять инициативную группу, и попробовать внедрить на часть коллектива. И уже только в случае положительного результата, распространить на всю компанию. Но, есть вероятность, что такая дисциплина внутри компании как в армии приведет также к ротации, мол, начальство совсем мудаки. И, возможно, будут правы. Думаем.

Мне тема адаптации крайне интересна, долгое время, пока ты находишься на уровне стартапа, я думаю такая формализация, регламентация, может вредить бизнесу. Но сейчас у нас в целом присутствует системная проблема внутри компании как раз связанная с недостаточно проработанной системой адаптации, а где-то она вообще не выстроена должным образом, из-за чего бывают такие проблемы, когда сотрудник не понимает чего от него вообще ждут. И это проблема непосредственно компании, а не сотрудника.

На уровне стартапа мы этим не занимались. А сейчас, кажется, пора.

Орфография и пунктуация автора сохранены