Как не «сгореть» на работе

Управленческая наука уже признала синдром эмоционального выгорания менеджеров одним из самых серьезных профзаболеваний. Оно опасно тем, что в некоторых организациях распространяется как эпидемия. Но, как и любую болезнь, синдром выгорания можно своевременно предупреждать и весьма эффективно лечить. Главное, чтобы программу «лечения» работник создавал совместно со своим руководителем.

эксперты

Ольга Акмаева

директор по продажам компании ООО «Альфа-Информ»

Олег Ермишкин

руководитель департамента торговли сети «Монетка»

Андрей Карпов

директор по продажам ОАО «Екатеринбург-Лада»

Елена Коган

кредитный эксперт филиала коммерческого банка ООО «Юниаструм Банк» в Екатеринбурге

Михаил Перцель

руководитель клиники неврозов «Сосновый бор», главный психотерапевт Свердловской области

Татьяна Рябина

начальник отдела по управлению персоналом ОАО «Екатеринбургский завод по обработке цветных металлов»

Мария Черноус

директор департамента продаж группы компаний «АПРАЙТ-Рекрутмент»

вопросы

Как выявить синдром эмоционального выгорания (СЭВ)

Кто виноват в «профессиональном сгорании» лучших работников

Как компания может помочь своим сотрудникам избавиться от СЭВ

есколько авторов деловых бестселлеров, не сговариваясь, включили в свои труды такой эпизод. СЕО Coca-Cola Роберто Гойзуета дает интервью Fortune. «Как вы спите?» — спрашивает журналист. «Как ребенок», — следует ответ. — «Это чудесно!» — «Нет, нет, вы не поняли! Я просыпаюсь каждые два часа и кричу!» Для нашего времени эпизод в высшей степени симптоматичный. Постоянный стресс и связанный с ним синдром выгорания менеджеров (СЭВ) превратился в одну из серьезных проблем для многих компаний. Высочайшая интенсивность труда, не всегда прогнозируемое вмешательство внешних факторов, многочисленные социальные контакты разного уровня — все это отличное «топливо» для быстрого «сгорания» менеджеров.

Ненависть к клиентам и руководству — первый признак СЭВ

Долгое время на проявление синдрома эмоционального выгорания не обращали внимания, хотя, как отмечает руководитель клиники неврозов «Сосновый бор» Михаил Перцель, это явление далеко не новое. «Просто сейчас, благодаря развитию психологии, о профессиональном сгорании наконец-то начали говорить, — поясняет г-н Перцель. — Сегодня главная проблема в том, что не все компании научились выявлять первые признаки выгорания до возникновения «пожара».

Директор департамента продаж группы компаний «АПРАЙТ-Рекрутмент» Мария Черноус считает, что эмоциональное выгорание можно определить по снижению энтузиазма, включенности в работу, заинтересованности в достижении результатов и, самое главное, по отсутствию «горящих глаз»: «Человек может выполнять привычный набор действий, но к такому же успеху, что и раньше, они не приведут — он сам меньше этого желает». Директор по продажам компании ООО «Альфа-Информ» Ольга Акмаева «вычисляет» эмоционально сгорающих по качеству и количеству выполненной работы: «Инициатива человека, который когда-то начинал работать с большой продуктивностью, потихонечку снижается. При этом каких-то объективных причин (ухудшения физического здоровья, неблагополучного состояния в семье), как правило, нет».

С точки зрения руководителя департамента торговли сети «Монетка» Олега Ермишкина, СЭВ можно заметить только по результатам работы сотрудника, а эмоциональный настрой не всегда поддается внешнему контролю. Однако специалисты-психологи, выделяя первичные симптомы СЭВ, прежде всего указывают именно на перемены в эмоциональном состоянии человека. По словам Михаила Перцеля, когда позитивное отношение человека к работе, своему месту в компании, коллегам и клиентам меняется на негативное, можно говорить о начале заболевания. «Если клиенты становятся злейшими врагами и начинают раздражать — это первый признак СЭВ. Даже если нет явно выраженной астении или усталости», — уточняет г-н Перцель.

Часто в «профессиональном сгорании» сотрудников виновато руководство компании

Психологи знают, что постоянная эмоциональная «включенность» выматывает человека сильнее, чем тяжелый физический труд. Как отмечает Михаил Перцель, потенциальными жертвами синдрома эмоционального выгорания становятся те, кто по долгу службы много общается с людьми.

Исследователи выделяют три группы риска. Первую составляют люди, эмоционально вовлеченные в профессию — страховщики, педагоги, врачи, журналисты, психологи, менеджеры по продажам, руководители и т.д. Также эмоциональному синдрому подвержены специалисты, обязанные время от времени проявлять гиперактивность. Например, антикризисные управляющие или менеджеры туристических компаний, которым нужно мобилизовать внутренние силы в «горячий» сезон. «Выгорают» и сотрудники, постоянно имеющие дело с негативом: конфликт-менеджеры, менеджеры по разбору претензий, консультанты телефонов доверия.

В концентрированном виде негативные факторы, провоцирующие СЭВ, воздействуют на представителей первой группы. Наиболее подвержена «сжигающему» синдрому самая мобильная в эмоциональном и физическом плане группа — менеджеры по продажам. Продавец — лицо компании. За день он пропускает через себя огромное количество клиентов, настроений, характеров, и от того, насколько он владеет своими эмоциями, зависит прибыль фирмы. В разных организациях план контактов варьируется от 2 до 150 человек в день. В ООО «Альфа-Информ» среднестатистического плана (10-15 контактов в день) вообще стараются не придерживаться. Ольга Акмаева: «Продажа CRM-систем — это не сбыт какого-то готового изделия типа мягкой игрушки или булки хлеба. Один или два разговора могут быть настолько результативными, что за ними последует очень хорошая сделка. Но после любого контакта — продуктивного или не очень — менеджер его обрабатывает, а это занимает достаточно много времени и требует больших интеллектуальных усилий». В компании «АПРАЙТ-Рекрутмент» количество контактов для менеджеров по продажам (20-25) установили в результате эксперимента. Мария Черноус вспоминает, как сначала был взят рекорд — 38 контактов в день. Потом исходя из этого менеджерам задали реальный план. Г-жа Черноус считает установленное количество контактов оптимальным, поскольку оно позволяет сотруднику спокойно переключиться на другие задачи. Андрей Карпов, директор по продажам ОАО «Екатеринбург-Лада»: «Нашим менеджерам приходится в процессе работы общаться со 100-150 людьми в день. Это не только личный контакт, но и работа с телефонными звонками. А они сложнее, поскольку отсутствует визуальный контакт с человеком». И хотя г-н Карпов не получает жалоб от персонала на СЭВ, он признает, что общее стрессовое напряжение и утомляемость в коллективе все-таки есть.

Согласно проведенным исследованиям, женщины в большей степени подвержены психическому истощению, нежели мужчины. «У женщин профессиональное сгорание происходит гораздо чаще и ярче, чем у мужчин, но они и восстанавливаются быстрее», — делится своими наблюдениями Олег Ермишкин. Мария Черноус заметила, что если работа женщине нравится, то она включается в нее с большим интересом, нежели мужчина, но быстрее перегорает. Ольга Акмаева вообще не рассматривает гендерный фактор как определяющий: «Не важно, мужчина это или женщина: развитие эмоционального выгорания индивидуально и зависит от человека».

Отечественные и зарубежные исследователи выяснили, что причины эмоционального выгорания делятся на три группы. Первая — личностные характеристики самого сотрудника (низкое самоуважение, низкий уровень эмпатии, трудоголизм, определенные мотивационные особенности и т.д.). Второй уровень возникновения СЭВ — ролевой. СЭВ быстро развивается в тех ситуациях, когда совместные усилия не согласованы, нет интеграции действий, зато есть конкуренция, в то время как успешный результат зависит от слаженных действий. Кредитный эксперт филиала коммерческого банка ООО «Юниаструм Банк» в Екатеринбурге Елена Коган (ранее — менеджер по продажам банковских карт) вспоминает, что когда она пришла в банк на должность менеджера по продажам, зоны ответственности распределялись нечетко: «В то время штат у нас был небольшой, и независимо от зафиксированных должностных обязанностей каждый сотрудник выполнял дополнительную работу. А значит, брал на себя дополнительную ответственность. Из-за того что штат был неукомплектован, большое количество обязанностей вообще не прописывалось в инструкциях». Спасало только самовнушение («сегодня тяжело, завтра будет легче») и то, что усилия приводили к положительному результату.

Еще одна группа причин, вызывающих СЭВ, — внешние факторы, связанные с особенностями работы и, что важнее, самой организации. Чаще всего выводить из строя ценные кадры «помогают» руководители, привыкшие «грузить на того, кто везет». Но еще сильнее, чем непомерная нагрузка, выматывают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве, невыполнимые требования к работникам, отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда, неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.

Психологи отмечают, что к СЭВ приводит неумелая организация работы и неблагополучная психологическая атмосфера, дестабилизирующая гораздо больше, чем «полезная» нагрузка. Если для компании характерны нечеткое планирование труда, нехватка ресурсов, бюрократический стиль принятия решений, многочасовая работа, конфликты как в системе «руководитель — подчиненный», так и между коллегами, СЭВ ее работникам скорее всего обеспечен. Один из респондентов «ДК», попросивший не упоминать его имени, нарисовал в общем-то совершенно обыкновенную картинку: «Такого, чтобы прийти в 9:00 и уйти в 18:00, после закрытия офиса, не было никогда. Когда наша компания только начинала работу, раньше восьми вечера, а бывало и десяти, не уходили. Да и сейчас то же самое. Когда начинается период подведения итогов в конце месяца — все! Рабочий день у нас практически «до упора».

Избежать возникновения СЭВ возможно на стадии адаптации нового сотрудника

Предупредить СЭВ или по крайней мере снизить его разрушительный эффект можно, если научить работника быстро находить «свое место» в изменяющемся социально-психологическом пространстве организации. Екатеринбургские компании уже давно используют «программы введения в должность». Главная их цель — познакомить новых сотрудников с общими правилами работы в организации, с рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения.

В «АПРАЙТ-Рекрутмент» разработали свою программу профадаптации. «Она направлена на быстрое знакомство с компанией, ее продуктами, с коллективом и хорошо продумана», — говорит Мария Черноус. Скажем, новичкам уже на первоначальном этапе предоставляется возможность работать в офисах компании в других городах. По мнению руководства «АПРАЙТ-Рекрутмент», такие перекрестные стажировки помогают быстрее познакомиться с корпоративной культурой.

В компании «Альфа-Информ» действует принцип наставничества. Выделяется лидирующий менеджер, который первые две недели координирует деятельность нового сотрудника. Олег Ермишкин новичков в курс дела вводит с помощью стресса: «В нашей фирме существует два способа адаптации. Первый — когда к новому сотруднику ставится высокопрофессиональный наставник, чтобы было с кого брать положительный пример. Второй способ применим, если дело касается более высоких должностей. Это стрессовый метод, когда возлагается обязанностей больше, чем сотрудник потенциально может «потянуть»». В ситуацию «загрузки» новичок помещается только на первые два месяца. После такой «встряски» он либо адаптируется, либо ломается — и компания расстается с ним».

В идеале программу адаптации должен контролировать непосредственный начальник новичка, хотя в зависимости от специфики компании эти функции могут выполнять другие сотрудники. Специалисты советуют с максимальной тщательностью подходить к разработке программы введения в должность. Первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и способны повлиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может ухудшить процесс «вливания» в коллектив и отдалить время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Предотвращение уже начавшегося СЭВ — комплексная проблема

Михаил Перцель заостряет внимание на том, что лечение синдрома эмоционального выгорания — проблема комплексная, то есть касается как самого человека, так и компании, в которой он работает. Корректирующие действия требуются и от сотрудника, и от его руководства.

Индивидуальные меры — это внимательное наблюдение за собой, своими реакциями, формами реагирования и за своим самочувствием на работе. «В первую очередь необходимо замечать, какие изменения происходят: нравится работа — не нравится, раздражают клиенты — не раздражают, удовлетворяет свое положение в компании — не удовлетворяет», — советует г-н Перцель. Эмоционально выгоревшему г-н Перцель предлагает определить жизненные приоритеты. Считается, что на ранних этапах развития синдрома человек может помочь себе самостоятельно, не прибегая к услугам профессиональных психологов.

Руководству компании важно понимать, что они в силах повлиять на ситуацию, какой бы сложной она ни казалась. Задача лидеров — разумное распределение рабочего времени «сгоревших» сотрудников. Насыщенное общение рекомендуется компенсировать периодами полного одиночества. В Японии, например, многие топ-менеджеры практикуют для своих сотрудников дневной сон во время рабочего дня. Михаил Перцель: «Грамотный руководитель просто обязан обращать внимание на то, как его сотрудники восстанавливаются во время и после трудового дня».

Второй очень важный для профилактики выгорания момент — понимание сотрудником своего места в фирме. Михаил Перцель: «Если человек не получает положительной оценки за сделанную работу, он начинает считать себя недостаточно эффективным. А это дополнительная эмоциональная нагрузка — помимо той, что он несет в результате общения с клиентами, помимо конфликтов, которые могут возникать, помимо ответственности, лежащей на нем». Не получая позитивного подкрепления, он начинает тратить еще больше сил, хотя вообще-то тратить их не должен.

Эмоциональная поддержка руководителем подчиненного — инструмент настолько же простой, насколько и действенный. Г-н Перцель: «Как правило, руководители действуют по схеме: подчиненный что-то не сделал — получил втык. Сделал — начальник молчит, потому что так и положено. Но основой любой правильной мотивации является в первую очередь позитивное подкрепление. Наказаниями добиться положительного результата достаточно сложно».

Помимо планирования отдыха и эмоциональной поддержки, руководство должно постоянно мониторить состояние своих сотрудников и своевременно переключать их с одного вида деятельности на другой. «Скажем, более опытный менеджер, вместо того чтобы заниматься продажами, становится наставником более молодого, что повышает его самооценку и позволяет переключиться с одного вида деятельности на другой», — поясняет
г-н Перцель. Он также советует руководителям направлять своих сотрудников на всевозможные курсы повышения квалификации, чтобы они учились смотреть на процесс своего труда со стороны.

Наконец, избежать СЭВ можно, учитывая личностные особенности каждого человека, потому что каждая личность по-своему реагирует на одни и те же нагрузки. Согласно исследованиям, наиболее подвержены синдрому выгорания люди, склонные к педантизму. Когда человек подстраховывает себя четким, доведенным до совершенства выполнением своих рабочих обязанностей, он сам себя изматывает. Педантизм может быть чертой характера или следствием неуверенности в себе. Подвержены СЭВ и люди, склонные к демонстративности, которые хотят, чтобы окружающие видели их успехи и достижения. «Показушники» предъявляют достаточно высокие требования к себе, но не всегда могут выполнить их, а это вызывает негативную эмоциональную оценку самого себя. Такие работники в большей степени нуждаются в эмоциональном вознаграждении. Третья категория — это сотрудники с высокой степенью эмпатии и эмоциональной вовлеченности. Они близко к сердцу принимают эмоции клиентов, в результате чего тратят свои собственные силы. Для них нужны определенные профилактические программы, которые позволяют повышать самооценку и переключаться на другие виды деятельности.

Руководству необходимо следить за эмоциональным состоянием сотрудников

Если определить приближение эмоционального «взрыва» не удалось, руководству компании придется устранять уже возникший синдром. Для «тушения пожара» подойдет любая перемена — ассортимента товара, с которым работает сотрудник, графика работы и даже места работы, ротация, расширение функционала, мотивирование, стажировка, обучение или отпуск. Мария Черноус: «Когда мы растим управленца, постепенно расширяем его функционал. Сотрудник все время обучается: ему дают интересные дополнительные задания, предлагают поработать с новым товаром. Таким образом мы поднимаем внутреннюю мотивацию».

В «Альфа-Информ» с синдромом выгорания борются с помощью внутриколлективных тренингов по настрою и определению цели: «Во-первых, мы отслеживаем динамику продаж каждого сотрудника и сравниваем результаты. Во-вторых, определяем состояние предприятий Екатеринбурга и совместными усилиями выясняем, какие из них наиболее интересны для нас. Если человек не может найти для себя стимулы сам, мы стараемся предложить их».

Олег Ермишкин убежден, что любая схема мотивации работает эффективно не более трех месяцев и руководству компании необходимо ловить момент, когда она перестает работать: «Если причиной синдрома стали какие-то внешние обстоятельства (усиление конкурентной ситуации и т.д.), тогда вводится положительная мотивация. Если причины личного характера, мы вводим стрессовую мотивацию: либо достигаешь показателя, который указан, либо мы тебя меняем». Мотивацией для сотрудников может послужить и образ действий руководителя. Сам г-н Ермишкин посвящает работе от восьми до четырнадцати часов в день и утверждает, что ни разу профессионально не «сгорал». По его словам, эмоциональное напряжение снимают спортивные нагрузки: «Каждый будний день с 8:00 до 9:00 утра и в выходные я занимаюсь в спортзале и играю в бильярд».

В западных компаниях «перегоревших» приводит в чувство штатный психолог. России до такого еще далеко. Михаил Перцель считает, что мониторинг состояния работников и поддержание психологического климата в коллективе — прерогатива специалиста по персоналу. Иное мнение у начальника отдела по управлению персоналом ОАО «Екатеринбургский завод по обработке цветных металлов» Татьяны Рябиной: «У менеджера по персоналу не всегда есть психологическое образование, а диагноз нельзя ставить наобум. Может, сотрудник в депрессии совершенно по другому поводу. Это достаточно тонкая диагностика, которой должен заниматься психотерапевт или человек с медицинским образованием. В местных компаниях таких специалистов нет».

В большинстве своем руководители закрывают глаза на рабочее состояние своих коллег. Однако важно помнить, что сотрудники, склонные к эмоциональному выгоранию, обычно самые ценные. Михаил Перцель: «Это ответственные работники. И если компания заинтересована в закреплении квалифицированных и проверенных кадров, необходимо поддерживать их в работоспособном состоянии». Предрасположенность к эмоциональному выгоранию у самых лучших сотрудников связана с их ответственным отношением к работе и «наплевательским» — к своему здоровью. «На них очень легко возложить дополнительные обязанности, загрузить дополнительной работой. Они за все возьмутся. Это надежные работники». Главный психиатр Свердловской области призывает компании научиться изначально формировать отношение сотрудников к своему психологическому и физическому состоянию как к капиталу, который нужно беречь, копить и приумножать: «Этот инструмент гораздо важнее каких-то материальных ресурсов».

словарь

Синдром эмоционального выгорания — это эмоционально-волевая деформация специалиста, вызванная особенностями работы. Термин burnout («эмоциональное выгорание») ввел в обращение в 1974 г. американский ученый-психиатр Х.Фрейденберг для характеристики психологического состояния людей, работающих в системе «человек — человек» в атмосфере повышенного эмоционального напряжения при оказании профессиональной помощи или услуг. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей разрядки или освобождения от них. По существу, профессиональное выгорание — это дистресс, или третья стадия общего адаптационного синдрома — стадия истощения (по Г. Селье).

детали

Как сотруднику заметить приближение «эмоционального пожара»

Следите за своим состоянием, чтобы заметить первые симптомы усталости.

Ставьте реальные цели, которые можно достичь в достаточно короткий срок.

Не берите на себя больше, чем можете сделать. Помните: переработки — признак непрофессинализма.

Не забывайте об отдыхе!

Тест: как определить, есть ли у вас СЭВ

Нарисуйте снежинку и на каждом ее луче напишите сферы своих жизненных интересов: работа, семья, друзья, собственное здоровье и т.д. Отметьте по лучам снежинки степень удовлетворения от всех обозначенных сфер, принимая за ноль центр снежинки. Соедините полученные точки. Если «колесо» получилось округлое или чуть-чуть неровное, вы — гармоничная личность. Если гнутое, обратите внимание, на каком участке оно «провалилось». Возможно, с ним надо серьезно поработать, чтобы предотвратить синдром эмоционального выгорания.

Что делать руководителю,
если сотрудник «перегорел»

Рассказать о целях компании, предельно четко обозначив сотруднику, каким образом он может помочь их достичь.

Показать перспективы карьерного роста, которые открываются перед сотрудником в компании.

Переключить на другой вид деятельности, отправить на тренинг. В крайнем случае — предоставить отгул или отпуск.

Дать понять, что сотрудник действительно ценен для компании, поощрить (только не наказывать!).