Как передать логистику на аутсорсинг

Эксперты

Андрей Балышев

директор по продажам

Уральского региона ГК «Армадилло»

Сергей Мельников

директор по операциям компании

«Юнилэнд-Екатеринбург»

Максим Нелюбин

генеральный директор

ТД «Марко Поло»

Эдуард Холимоненко

директор ТКЦ «Лорри»

Татьяна Черепанова

региональный директор группы компаний «Русская Логистическая Служба»

по Уральскому региону

Как работают провайдеры, предоставляющие услуги транспорт + склад

 Почему федеральные операторы не строят собственные склады

 Какой общий язык найти перевозчику и клиенту

Рынок логистических услуг в мировой практике базируется на концепции аутсорсинга. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании, для которых логистика — непрофильное направление бизнеса, передают управление материальными потоками логистическим операторам. Но в России даже крупным иностранным предприятиям приходится инвестировать в собственные сбытовые сети. Внедрению передовых технологий мешает отсталая инфраструктура и предубеждение потенциальных клиентов.

Филиалы фирмы сталкивались с трудностями: с одной стороны, запасы продавались медленно, с другой — товара, пользующегося спросом, никогда не было под руками. Чтобы избежать дефицита, руководители создавали излишки, превышавшие норму на 40%. Нередко часть продукции менеджеры были вынуждены сбывать со скидками или просто списывать как морально устаревшую. Планы продаж выполнялись с трудом или не выполнялись вовсе, из-за чего фирма все ближе подходила к критической черте.

Специалисты, призванные на помощь, установили: на ситуацию влияли интересы исполнителей. Длительные сроки выполнения заказов защищали снабженцы, которые хотели иметь резерв времени.

При выводе фирмы из кризиса спасатели ориентировались на опыт западных предприятий. В первую очередь они пересмотрели систему поставок. Предпочтение стали отдавать производителям, способным обеспечить минимальный срок заказа, даже если их цены были выше. Изменилась и схема поставок: те производители, у кого были свои склады в России, теперь отправляли товар непосредственно в филиалы. Чтобы сократить сроки, детали стали возить самолетами.

По словам Андрея Балыше­ва, директора по продажам Уральского региона ГК «Армадилло», рассказавшего эту историю, за счет более высоких закупочных цен и транспортных издержек себестоимость продукции фирмы увеличилась. Но при этом запасы снизились до двухнедельного уровня, складские площади — на 70%, а объем продаж вырос на 20%. Хотя, на первый взгляд, решение выглядело спорным.

Логистический аутсорсинг
в Екатеринбурге не развит

Существует два подхода к аутсорсингу в логистике. Первый исповедуют максималисты, считающие логистику наукой об управлении расходами. Они полагают, что логистические провайдеры должны оптимизировать все материальные и финансовые потоки компании-заказчика. Теоретически такая возможность есть на любом предприятии, где поставлен управленческий учет, но посторонних людей вряд ли допустят к стратегической информации. В обычном понимании деятельность логистов ограничивается сферой материально-технического снабжения и дистрибуции.

Международная практика знает четыре варианта участия логистического провайдера в бизнес-процессах клиента (см. «Детали»). Комплексную форму аутсорсинга обеспечивают 4PL-операторы, управляющие логистикой транснациональных корпораций. В России таких нет. Опыт крупных российских и иностранных компаний показывает, что им не удалось найти и полноценных 3PL-операторов.

Два примера. В 2003 г. McDonald’s, развивавшая логистику в России самостоятельно, решила передать эту компетенцию своему постоянному партнеру — компании Alpha Managemеnt, точнее, ее дочерней структуре Rulog. Тем же путем пошла и Indesit Company. Ее распределительным центром в Липецке управляет французский оператор Geodis. Но прежде, чем обратиться к профессионалам в сфере логистики, обе компании изрядно потратились на технологическую инфра­структуру.

Екатеринбургу ближе опыт парфюмерно-косметического концерна «Калина», решавшего более сложные логистические задачи, нежели ресторатор и производитель бытовой техники. На входе — тысячи позиций сырья, на выходе — свыше 500 готовых продуктов, распространявшихся по СНГ и за границей. Пять лет назад «Калина» потратила несколько десятков тысяч долларов на IT-систему MBS-Axarta, благодаря которой может контролировать все товарные и сырьевые потоки в режиме on-line. На аутсорсинг предприятие отдает примерно 15% логистики, а основной объем работы делает самостоятельно.

Управление логистикой взял на себя и торговый дом «Марко Поло». Руководство компании выделило логистическую структуру в самостоятельное юридическое лицо, в задачу которого входит прием, обработка на складе и доставка товара в заданные точки. Максим Нелюбин, генеральный директор ТД «Марко Поло»: «Цивилизованного логистического рынка на локальном уровне сегодня просто не существует — нет сформировавшихся 3PL-операторов, нет адекватных предложений, нет даже предприятий, готовых взять на себя полную ответственность за сохранность товара».

По традиции, 3PL-провайдеры вырастают из компаний, предоставляющих транспортные (складские) услуги, либо из логистических подразделений розничных (дистрибьюторских) фирм. Екатеринбург в этом смысле не исключение. Нередки случаи, когда складские операторы берутся оказывать услуги по доставке грузов, а перевозчики — арендовать (строить) склады. Но в единую аутсорсинговую цепочку эти сервисы не встроены. Примеры конструктивных 3PL-решений, на которые ссылаются местные игроки логистического рынка, обычно взяты из другой жизни. Татьяна Черепанова, региональный директор группы компаний «Русская Логистическая Служба» (РЛС) по Уральскому региону: «Могу рассказать об удачном опыте сотрудничества нашей компании с фирмой «3М», у которой возникла потребность передать функции транспортного отдела логистическому оператору. Сотрудников отдела логистики заменили два специалиста РЛС. На основании заказов, сформированных отделом по работе с клиентами, они комплектуют документы, подбирают вид транспорта, составляют маршруты и сообщают данные на склад. Заказ транспорта и составление графика отгрузок — тоже их задача. В Екатеринбурге я таких примеров не знаю. Мне кажется, большинство местных компаний пока не готовы к передаче логистики на аутсорсинг из-за аморфных бизнес-процессов. Иногда руководители просто не в состоянии поставить задачу 3PL-провайдеру».

Двигателем прогресса в этой сфере эксперты считают рост сетевой розницы, прежде всего продовольственной. Производителю, стремящемуся, чтобы его продукция попала в каждую торговую точку, может понадобиться помощь логистического посредника. Правда, до сих пор товарные цепочки, которые обслуживают провайдеры Екатеринбурга, заканчивались на оптовом звене. Проект комплексного сервиса намерен осуществить «Юнилэнд-Екатеринбург». Сергей Мельников, директор компании по операциям, сообщил, что один из московских производителей готов заключить контракт, передав на аутсорсинг всю товарную цепочку. «Юнилэнд-Екатеринбург» будет привозить товар из Москвы, хранить на своем складе и распространять среди 200 розничных операторов.

В сближении интересов потребителей и продавцов логистических услуг эксперты усматривают тенденцию. Ее основной плюс — рост числа провайдеров, намеренных усовершенствовать свои технологии. Эдуард Холимоненко, директор ТКЦ «Лорри»: «Аутсорсинг в логистике — процесс, должный развиваться от простого к сложному. Если предприятие никогда не пользовалось услугами транспортного или складского аутсорсинга, трудно ожидать, что оно передаст в управление провайдеру всю цепочку поставок. Сначала будут отдавать в управление транспорт, потом — склады и лишь напоследок — функции управления бизнес-процессами. Однако внедрять логистический аутсорсинг 3PL сегодня не готова ни та, ни другая сторона. Одни лукавят, говоря, что рынок недостаточно развит, другие — что клиент консервативен и малообразован. Порой логистические компании декларируют услуги, которые пока не могут оказать».

Другое дело, сколько времени уйдет у российских логистов на формирование нового подхода. По этому поводу есть два прогноза. Первый: операторам, работающим на федеральном уровне, рано или поздно придется продать свой бизнес иностранцам, которые придут в Россию вслед за транснациональными компаниями. Местным специалистам останутся региональные рынки. Другая версия не столь пессимистична: иностранные логистические операторы возьмутся обслуживать только своих клиентов, как это было в случае с McDonald’s и Alpha Managemеnt, и российский рынок превратится в некую чересполосицу. В этом есть своя логика, хотя Alpha Managemеnt уже заявила, что со временем намерена продавать услуги и другим компаниям, в том числе российским. С инфраструктурой у нее все в порядке, чего нельзя сказать о наших провайдерах.

У логистических операторов нет хорошей материальной базы

Согласно международным правилам, 3PL-оператор должен располагать собственным (арендованным) складским хозяйством не ниже категории В+. В Екатеринбурге это роскошь. Массовое строительство складов (что эксперты предсказывали два года назад) уже начинается, но при дефиците в 800-900 тыс. кв. м до насыщения рынка еще далеко. Как ни странно, активнее оказались местные девелоперы. О намерении инвестировать в складской сектор заявила даже компания «Малышева-73», до сих пор специализировавшаяся на объектах торговли. Склады разных категорий под заказы клиентов возводят AVS Group, ТД «Чкаловский», «Хайвэй», «Стройкомплект», «Уралтрансспецстрой» и др.

Федеральные и иностранные операторы — Национальная логистическая компания (НЛК), РЛС, ATL, «ФМ Лоджистик-Восток» и др. — в строительстве не участвуют, хотя многие из них декларировали намерения обзавестись собственной инфраструктурой. Эдуард Холимоненко: «Пока все крупные операторы бьются за Москву, ведь все деньги там. Присутствие «титанов» в нашем городе нацелено преимущественно на поддержку интересов клиентов голов­ного офиса, имеющих бизнес в Екатеринбурге. РЛС делает акцент на перевозки, НЛК — на складскую логистику. Ситуация изменится через год-два, когда в полную силу развернется экспансия иностранных торговых фирм».

Интерес западных логистических операторов к столице Урала в конкретные проекты тоже пока не воплотился. В 2002 г. финско-голландская компания Oosterom & Zoon намеревалась построить в Екатеринбурге логистический центр для переработки грузов, которые прибывают в Россию через Санкт-Петербург и черноморские порты, а затем транспортируются либо контейнерами, либо железнодорожными вагонами на склад в Екатеринбурге. Управляющий директор Oosterom & Zoon Ян ван ден Вильденберг говорил тогда, что компания намерена привозить грузы в контейнерах, разгружать их и распределять по территории Большого Урала с помощью местных перевозчиков, лучше приспособленных для транспортировки малых грузов. Обозначалось даже конкретное место, где логистический центр будет сооружен, но вот уже три года, как Oosterom & Zoon не дает о себе знать.

В ноябре 2003 г. о строительстве логистического терминала заявил российский представитель голландской компании Frans Maas Теодор Шреерс. Предполагалось, что вторым инвестором станет холдинг «Юнона», а эксплуатировать готовый объект компании будут вместе. Но замысел до сих пор не воплощен. Александр Засухин, генеральный директор консалтинговой фирмы «Урал-Гермес»: «Проекты иностранцев не получили развития из-за торможения на официальном уровне. Это некстати, поскольку городу необходима современная складская база. Скажем, в Новосибирске, где строительство складов считается одной из приоритетных задач, городская дума разработала систему налоговых льгот для тех, кто инвестирует в складскую недвижимость. Екатеринбургу этот опыт можно перенять».

О начале строительства складов класса А пока заявили две организации. Первый проект — два модуля по 12 тыс. кв. м в районе поселка Большой Исток, на развязке Челябинского и Тюменского трактов, — намерена создать компания «Уралтрансспецстрой». Строительство уже ведется, объекты планируют сдать в 2008 г.

На этой территории появится офисное здание и газовая котельная, железнодорожную ветку протянут от станции Раздельная. На счету «Уралтрансспецстроя», основная специализация которого — прокладка дорог, уже есть два успешных проекта: терминал «Юнилэнд-Екатеринбург» на Совхозной (из сборных металлоконструкций) и торговый центр «Метро Кэш энд Керри» на Сибирском тракте (из железобетона). С учетом этого опыта, сообщил гендиректор компании Дмитрий Головин, новый объект также построят из железобетона. Не исключено, что и этот комплекс возьмет в управление компания «Юнилэнд-Екатеринбург».

Другой, не менее масштабный проект намерена осуществить фирма «Стройкомплект», торгующая подъемно-транспортным оборудованием, автобусами и тракторами. В 2003 г. акционеры «Стройкомплекта» решили развивать направление складской логистики. Первая очередь отапливаемых складов категории В+ появилась в 2004 г. В ноябре 2005 г. к трем модулям добавили четвертый. По словам Вячеслава Васева, руководителя логистического направления, все построенные площади уже заняли арендаторы, среди них: «Ригли», «Вимм-Билль-Данн», «Крафт Фудс», «Галина Бланка», «Ред Бул» и др. В 2008 г. «Стройкомплект» намерен запустить комплекс класса А, рассчитанный на 50 тыс. палето-мест. Оператором будет сам «Стройкомплект». Г-н Васев заверил корреспондента «ДК», что компания уверена в перспективности складского бизнеса и готова вкладывать в него серьезные деньги.

Рынку перевозчиков нужны крупные игроки

Если верить российской технической инспекции, за последние пять лет количество машин в автопарках перевозчиков ежегодно уменьшалось на 15%, а частников, работающих на двух-трех машинах, становилось все больше. На их долю сегодня приходится около 60% автомобильного парка. Дробление автопредприятий привело к ликвидации ремонтных баз. По мнению заказчиков, техническое состояние машин ухудшилось. Это неудивительно, если учесть, что средний возраст грузовых автомобилей в России — 8-10 лет. Главным конкурентным преимуществом частников, работающих на упрощенной схеме налогообложения, остается цена. Максим Нелюбин: «Содержать большой парк автомобилей накладно даже такому предприятию, как «Марко Поло»: велика конкуренция со стороны частных предпринимателей. Чтобы оставаться конкурентоспособными, они минимизируют расходы: держат машины на открытых стоянках или рядом с домом, сами их ремонтируют, изыскивают дешевые запчасти и дешевое топливо. Но при потере ценного груза мелкий перевозчик вряд ли сможет компенсировать ущерб.Поэтому заказчику приходится отправлять с водителем своего охранника или экспедитора».

Но поиски вариантов сотрудничества продолжаются. Возможен, например, такой: контракт, при котором перевозчик приобретает машины под нужды клиента и согласовывает с ним тарифы, а заказчик обеспечивает стабильную загрузку транспорта. Одной из первых этим путем пошла компания «Уралтрансхолод», купившая в 2000 г. шесть малотоннажных японских рефрижераторов для косметической фирмы «Орифлейм», распространяющей свою продукцию через сетевой маркетинг. Из Москвы на региональный склад в Екатеринбурге грузы «Орифлейма» вагонами или фурами доставлял федеральный провайдер, но свободных рефрижераторов для транспортировки товара по Уральскому региону на рынке не было. Машины «Уралтрансхолода» стали развозить косметику по городам Курганской, Челябинской, Тюменской, Пермской областей, ХМАО и ЯНАО. Алексей Гробовец, генеральный директор компании: «Особенность этого контракта еще и в том, что у «Орифлейма» специальные требования к водителям — им приходится совмещать функции экспедитора и грузчика. Клиенты заказчика — женщины, товар доставляется к ним на квартиры. Водителю нужно отыскать дом, самому выгрузить товар и донести его до квартиры». В 2003 г. аналогичное соглашение с транспортной фирмой «Гранит» заключила компания «Юнилэнд-Екатеринбург», купив под гарантии конкретного объема перевозок десять большегрузных машин «Скания-Вольво».

Таким же способом ТД «Марко Поло» собирает частных перевозчиков. Максим Нелюбин: «Мы пользуемся схемой, при которой юридические лица или ЧП покупают автошасси для оказания нам долгосрочных услуг и оборудуют их изотермическими фургонами. Тем самым мы закрываем 25% потребности в транспорте. Очень удобно — никаких проблем с водителями или запчастями». По сути, это переходный этап к аутсорсингу. Вопрос лишь в том, как быстро машины перевозчиков будут заменять предприятию собственный транспорт.

Как прогнозирует Петер Иэриш, генеральный директор компании «АРЕВА Передача и Распределение», времена эти наступят не скоро. Значительную часть комплектующих для производства энергетического оборудования фирма покупает на российских заводах и возит в Екатеринбург сама. В транспортном цехе работает 20 человек (начальник, диспетчер, три автослесаря и 15 водителей). Оснований для передачи доставки на аутсорсинг г-н Иэриш не видит. Он называет три причины, по которым предприятию сегодня выгоднее содержать собственный автопарк. Это неразвитая инфраструктура рынка, растущие тарифы и нежелание перевозчиков учитывать любые запросы клиента. Петер Иэриш: «Чтобы сохранять конкурентные преимущества, нам приходится оперативно реагировать на запросы клиентов. В зависимости от ситуации мы можем позвонить нашему водителю, который отправился в Москву или Санкт-Петербург, и предложить ему заехать еще в три-четыре города. Наш водитель мотивирован на конечный результат — повышение объемов продаж. И будет делать все для того, чтобы своевременно обеспечить производство. Но для транспортных компаний проблемы завода неинтересны. Они предпочитают выполнять простые маршруты: туда и обратно. Стоит мне ликвидировать собственный автопарк, как они взвинтят цены на услуги, и деваться мне будет некуда». Г-ну Иэришу даже удалось убедить руководство концерна AREVA в том, что переходный процесс от социализма к капитализму в России далек от завершения и решения по передаче непроизводственных функций на аутсорсинг выгоды пока не дадут.

Впрочем, уверены эксперты, предпосылки для увеличения автопарков есть. В скором времени растущие компании станут вытеснять с рынка мелких перевозчиков, чьим единственным преимуществом пока остается цена. Эдуард Холимоненко: «Изменения на рынке транспортных услуг начались с сегмента международных перевозок, где можно работать только по европейским стандартам. Компании, освоившие это направление, уже расширяют свой бизнес за счет региональных перевозок. Время мелких фирм, не способных гарантировать сохранность груза и выдерживать сроки доставки, заканчивается». Косвенным подтверждением его слов можно считать растущий интерес малого бизнеса к логистике более высокого уровня. На конференции «Логистические решения: движение к совершенству», организованной «Деловым кварталом», предприниматели говорили, что на первое место выходят требования к качеству логистических услуг и надежности партнера. «Готовы ли вы сделать предложения малым компаниям?» — спрашивали они логистических операторов. «Да, если вы будете платить», — отвечали те. 

 (First Party Logistics) —
автономная логистика: все операции выполняет клиент.

 (Second Party Logistics) —
частичный аутсорсинг: клиент отдает на аутсорсинг транспорт (часть транспорта) или склад.

 (Third Party Logistics) —
клиент отдает на аутсорсинг всю логистику (транспорт + склад).

 (Fourth Party Logistics) —
это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. 4PL-провайдер решает задачи, связанные с планированием, управлением и контролем всех логистических процессов компании-клиента с учетом долгосрочных стратегических целей.