Как преуспеть в кризис: екатеринбургские компании делятся опытом

Чем закончится кризис, екатеринбургские предприниматели сказать не берутся, но рассчитывают на лучшее. Опыт прошлых лет подсказывает им, что создать успешное предприятие можно и в трудные времена. Возможности заработать находят частные клиники, монтажные фирмы, банки, предприятия оборонного комплекса и одиночки, действующие на свой страх и риск. Каждый из этих примеров по-своему интересен.

«Доктор Плюс»

По оценкам экспертов, до 2008 г. объем платных услуг в Свердловской области — кассовые платежи медицинским учреждениям, рынок добровольного медицинского страхования (ДМС) и теневой сектор — ежегодно увеличивался на 25-30%. К 2009 г. инфраструктура частных медицинских учреждений в Екатеринбурге и Свердловской области в основном сложилась. Лицензии на оказание медицинских услуг получили 468 предприятий — от частнопрактикующих врачей до крупных центров с собственными поликлиниками и стационарами.

Кризис не помешал развитию платной медицины. В 2009-2010 гг. крупные многопрофильные центры открывали филиалы, занимая территорию и свободные ниши. Частным клиникам Екатеринбурга, появившимся накануне кризиса, участники рынка обещали трудные времена. Например, Сергей Акулов, глава Екатеринбургского Медицинского Центра, был уверен, что в отсутствие постоянной клиентской базы новые лечебные учреждения растеряют большую часть пациентов, способных платить, а работодатели свернут программы ДМС.

Опасения, что частному травмпункту при центре «Доктор Плюс» не хватит платежеспособных клиентов, оказались напрасными.

Медицинский центр «Доктор Плюс» начал работать в 2007 г., когда сильных конкурентов не было — многопрофильные «УГМК-Медицина» и «Здоровье 365» вышли на рынок в разгар кризиса. К тому времени «Доктор Плюс» уже лечил больных, получивших травмы. Как говорит Василий Кузнецов, владелец клиники, опыт, накопленный за полтора года, убедил руководителей центра, что срочная медицинская помощь на платной основе будет востребована. По данным МЦ «Доктор Плюс», семь государственных травмпунктов, работавших в каждом районе города, были перегружены — больные часами ждали врачебного осмотра.

Частный травматологический пункт «Доктор Плюс», открывшийся в 2008 г., занял первый этаж арендованного особняка на перекрестке пр. Ленина — ул. Шейнкмана. По расчетам, его целевой аудиторией были люди с достатком выше среднего (лечение переломов, простых и сложных, обходилось пациентам в 2,5-7 тыс. руб.). В оценках проекта участники рынка расходились: одни указывали, что у основного контингента травмпунктов нет денег, а для окупаемости нужно не меньше 100 пациентов в сутки, другие полагали, что маргинальных клиентов клиника оставит государству, а привлечет тех, кто согласен платить за сервис.

Однако травмпунктом «Доктор Плюс» не ограничился — в мае 2009 г. на втором этаже здания появилась первая в городе частная станция скорой помощи. Для жителей центральных районов вызов бригады (без госпитализации) обходился в 4,5 тыс. руб. (себестоимость государственной услуги — около 2,8 тыс. руб.).

По словам г-на Кузнецова, травмпункт быстро стал рентабельным.

«Наши расчеты оправдались — спрос на услугу оказался даже выше, чем мы прогнозировали, — говорит он. — Впоследствии перенесли прием пациентов в здание на ул. Куйбышева, чтобы сократить расходы. А проект с частной скорой помощью себя не оправдал. Затраты на содержание диспетчера и дежурных бригад, одна из которых работала круглосуточно, оказались слишком высокими, и с 1 апреля 2015 г. мы решили отказаться от этого направления».

Игорь Пушкарев, главврач муниципальной Станции скорой медицинской помощи, объясняет низкий спрос на услугу тем, что 100 бригад, работающих в Екатеринбурге, со своей задачей справляются. Специфика города в том, что вызовы диспетчерам поступают реже, чем в Тюмени, Перми или Уфе (280 обращений в год на 1000 жителей против среднего показателя 360).

Запустив нишевые проекты, «Доктор Плюс» начал развиваться вширь. В 2009 г. появилась детская поликлиника на ул. Кузнецова, в 2011-м — филиал в Академическом микрорайоне, в 2013-м — поликлиника «Москва» на ул. Шейнкмана. В мае 2015 г. планируют открыть новый филиал на Уралмаше, где компания строит здание площадью 700 кв. м. По словам Василия Кузнецова, «Доктор Плюс» намерен работать только в Екатеринбурге, поскольку даже в крупных городах области — Нижнем Тагиле и Каменске-Уральском — денег у населения недостаточно.

«100 тонн монтаж»

К лету 2008 г. екатеринбургская компания «Принтэксперт», поставлявшая оборудование для типографий, осталась без работы. По словам собственников, такой поворот событий они предвидели —у офсетных полиграфистов уже разворачивался свой отраслевой кризис: с развитием цифровых типографий и интернет-услуг продажи печатной техники быстро сокращались. Финансовый кризис 2008 г. эту ситуацию усугубил.

«Мы поняли, что прежнее счастливое время, когда компания за год привозила 35 грузовиков рулонных и листовых печатных машин из Германии, уже никогда не вернется, — вспоминает Владимир Орлов, совладелец и гендиректор предприятия. — К тому времени мы сформировали бригаду монтажников высокой квалификации, приобрели специализированное оборудование для монтажа. Был хороший задел, производственная база, остатки печатного оборудования на складе. Не было главного — рынка, которому все это нужно. Только что он был — и вот уже нет».

Команда «100 тонн монтажа» вышла на новый рынок, построив бизнес по немецкому образцу

Опыт и навыки в монтаже сложного и тяжелого оборудования решили использовать в других отраслях промышленности. Такая потребность сохранилась у металлургических, химических и машиностроительных заводов. На новый для себя рынок компания вышла в конце 2008 г. под маркой «100 тонн». Незанятые ниши еще были: многие иностранные производители оборудования, не найдя в России подходящих партнеров по монтажу, приглашали специалистов из Европы.

«К лету 2009 г. мы выполнили несколько незначительных проектов, постепенно проедая складские остатки печатных машин, которые распродавали по себестоимости. Когда становится голодно, начинаешь бегать очень быстро, — делится г-н Орлов. — Мы перерывали справочники, прочесывали выставки и сидели на телефонах. И летом дело сдвинулось: к нам обратился крупный производитель прессов из Испании Fagor Arrasate — он запросил такелажную поддержку для монтажа двух прессовых линий на автомобильном производстве в Калуге. Общий вес оборудования превышал 5 тыс. т».

Фирме из Екатеринбурга предложили передвигать, поднимать и устанавливать части прессов весом до 200 т в готовом цехе с крышей, где нельзя работать мобильными кранами. Грузоподъемности штатных мостовых кранов было недостаточно. На последние 300 тыс. евро собственники докупили необходимую оснастку и инструменты и проект выполнили. Помимо денег и опыта, главным приобретением компании стали рекомендации от европейского производителя оборудования, предложившего затем еще несколько крупных проектов.

«Как нам удалось подвинуть конкурентов? — спрашивает себя Владимир Орлов. — Сейчас на рынке довольно тесно, а тогда у производителя прессов и другого тяжелого оборудования совершенно не было выбора: такую работу на хорошем уровне могли выполнить только западные монтажники. Мы начали работать, когда появился неудовлетворенный спрос на работающую по западному образцу российскую компанию».

За образец «100 тонн монтаж» взяла немецкое такелажно-монтажное предприятие, ориентированное на нужды промышленности. Противостояли новой фирме отраслевые строительно-монтажные монстры, сохранившиеся с советских времен, или «шарашкины конторы», вооруженные домкратами и лебедками.

«За шесть лет на этом рынке случалось всякое, — подводит итог г-н Орлов. — Были победы, но были и непростые проекты, и поражения. Этот бизнес совсем не похож на то, чем мы занимались на полиграфическом рынке. Окружение здесь жестче, цена ошибки — выше. Мы полностью поменяли команду, работающую с клиентами. Перестроили с нуля под новые задачи проектное подразделение. Сильно изменилась структура. Штат монтажников вырос в разы. Все бизнес-процессы приходится выстраивать на совсем другом уровне».

В последние год-два компания «100 тонн монтаж» перешла от монтажа тяжелого оборудования к крупным проектам, требующим монтажа целых заводов или производственных линий. То есть к сложному монтажу.

Банк «Нейва»

О проблемах, постигших в кризис банк «Северная казна», стало известно задолго до его продажи. События развивались быстро — в октябре 2008 г. собственники говорили, что расставаться с бизнесом не собираются, а в декабре ВЛАДИМИР ФРОЛОВ, председатель совета директоров «Северной казны», объявил, что Альфа-Банк приобрел контрольный пакет. Продажа «Северной казны» расколола команду основных акционеров. Г-н Фролов занялся собственным проектом, а группа во главе с Владимиром Родионовым, владевшая блокпакетом (порядка 28%), на деньги от продажи акций купила новоуральский КомНейвабанк, чтобы сделать его наследником бизнеса «Северной казны». По словам г-на Родионова, его и компаньонов «Северная казна» полностью устраивала.

«Мы сами, наши предприятия, их контрагенты держали здесь счета, проводили все финансовые операции, — рассказал он DK.RU. — Устраивал и набор услуг, и их технологический уровень. Когда нам пришлось расстаться с акциями, возникла необходимость в полноценной замене «Казны» — чтобы получить весь привычный набор услуг, приходилось обслуживаться в нескольких местах. Поэтому одним из стимулов быстро вывести банк на рынок был эгоизм. И нам было жаль терять массу замыслов, которые мы не успели реализовать в «Казне».

Под новые цели собственники приобрели КомНейвабанк, работавший прежде только с предприятиями и населением закрытого Новоуральска. Название сократили до «Нейвы». На 1 июля 2009 г. активы банка составляли 201 млн руб., кредиты физических лиц, предприятий и межбанковские ссуды — 121 млн руб. Просроченных кредитов было 0,7%.

Владимир Родионов: «Одним из стимулов быстро вывести новый банк на рынок был эгоизм. И нам было жаль терять массу замыслов, которые мы не успели реализовать в «Северной казне»

В новом формате банк начал работать с сентября 2009 г. Поначалу — только с юрлицами (50% тех, кто открыл свои счета в «Нейве», прежде были клиентами «Северной казны»). Обслуживать вклады физлиц банк не мог — ЦБ приостановил лицензию у купленного банка после существенного уменьшения капитала в 2007-2008 гг. По словам руководителей «Нейвы», это была единственная серьезная проблема. Восстановить лицензию удалось только в 2013 г. Оказалось — вовремя.

«Когда в декабре 2014 г. Банк России начал менять ключевую ставку, стало ясно, что вслед за этим будет передел рынка пассивов, — говорит Павел Ефремов, председатель правления банка «Нейва». — Мы быстро, одними из первых, предложили населению краткосрочные вклады с привлекательной ставкой до 20% годовых и за месяц увеличили объем вкладов с 600 млн до 2 млрд руб. Причем, когда эти вклады закончились и банк снизил ставки, 75% вкладчиков свои деньги забирать не стали. Так кризис помог нам быстро увеличить базу частных клиентов».

Г-н Ефремов считает, что в промежутке между кризисами «Нейва» встала на ноги, а после санкций и девальвации рубля оказалась в более выгодных условиях, чем крупные государственные и частные финансовые учреждения, которым теперь нужно рассчитываться по валютным займам с западными банками, а возможность рефинансировать кредиты оказалась недоступной из-за санкций.

«Крупные банки кредитование практически прекратили — получить у них заем очень сложно, и клиенты повернулись лицом к небольшим региональным банкам, — поясняет Павел Ефремов. — Теперь за счет увеличившейся ресурсной базы мы можем выдавать и кредиты на бизнес и потребительские кредиты. У нас — период расцвета».

В кризис банк стал более эффективным, считает г-н Ефремов. Сейчас нетто-активы «Нейвы» превышают 5 млрд руб., капитал — 600 млн руб., а ссудный портфель кредитов предприятиям и населению подбирается к отметке 1,5 млрд руб. За кризисный 2014 г. банк заработал рекордную для него прибыль — более 100 млн руб. «На фоне банков, отчитавшихся о многомиллиардных убытках, это большой плюс», — отмечает Павел Ефремов.

НПО автоматики

По словам Леонида Шалимова, гендиректора НПО автоматики, компания живет в кризисе последние 20 лет. Подъем экономики предприятия начался как раз в 1998 г., когда г-н Шалимов ушел из бизнеса и возглавил завод, находившийся в упадке. Наладить производство помог обвал рубля, сделавший импортную продукцию недоступной. На завод потянулись заказчики, среди которых были и естественные монополисты. В частности, с помощью оборонки модернизацию хозяйства начал екатеринбургский «Водоканал».

В 2008-2009 гг. заводу повезло с крупным оборонным заказом — предприятие стало его основным разработчиком и исполнителем. Тогда же появился спрос на ракету-носитель «Союз-2» с системой управления, которую разработали инженеры «Автоматики».

Леонид Шалимов: «Заказы нашего предприятия распределены в равных долях: треть приносит Роскосмос, треть — Минобороны, еще столько же приходится на гражданских клиентов. Это страховка на случай глобальных экономических портясений»

Чтобы не зависеть от государственных денег, считает Леонид Шалимов, доля оборонных заказов не должна превышать 30%, остальные 70% — диверсифицированная продукция.

«Бюджетное финансирование — это лотерея, — говорит он. — Сегодня тебе крупно повезло, а завтра — окажешься на обочине жизни. Структура заказов нашего предприятия распределена в равных долях: треть приносит Роскосмос, треть — Минобороны, еще столько же приходится на гражданских клиентов. Это позволяет подстраховаться на случай глобальных экономических потрясений. Математика простая — если проседает одно направление, растет другое».

Исследовательские работы удалось активизировать благодаря научно-производственной кооперации с малыми предприятиями, задача которых — снижать себестоимость за счет перспективных проектов и создавать продукты для новых рынков. Чтобы расширить ассортимент продукции, НПО автоматики организовало технопарк, где небольшие фирмы разрабатывали инновационные решения для перспективных отраслей — горнодобывающей, энергетической, ЖКХ, транспортной, а завод предлагал заинтересованным предприятиям готовые изделия.

«Тем самым мы стимулируем малый бизнес, — поясняет гендиректор. — Малые предприятия в промышленности — явление редкое. Им даже не всегда нужна денежная поддержка. Важнее обозначить перспективы развития и дать объемы производства — деньги они заработают сами».

Потенциал предприятия в том, что граница между оборонными и гражданскими технологиями постепенно стирается, уверяет г-н Шалимов. Характерный пример — система ГЛОНАСС, разработанная в свое время для нужд НПО автоматики: она помогала баллистическим ракетам, которые запускались с подводных лодок, определять координаты и корректировать траекторию полета. Для военной отрасли руководство НПО автоматики предлагает использовать технологии передачи данных, в том числе беспроводные.

Прирост заказов по частным и государственным контрактам был у НПО автоматики и в кризисном 2014 г. Теперь Леонид Шалимов планирует объединить все приборостроительные предприятия страны в единую компанию, которая будет работать на базе НПО автоматики. Это будет предприятие большого интеллектуального потенциала, считает он.

«Гоби-Урал»

Екатеринбургский предприниматель Константин Романовский известен тем, что открыл на ул. Куйбышева китайский ресторан «Харбин». Вторым объектом была гостиница «Дели» — достроить ее помешал кризис 1998 г. Потом г-н Романовский взял тайм-аут на четыре года.

Вернувшись в бизнес, он построил на ул. Артинской цех с холодильным оборудованием, чтобы возить из Китая мясо на продажу, но, помня о неудачном проекте, искал варианты диверсификации. Случай подвернулся, когда друзья из Монголии предложили ему построить нефтебазу на границе с Китаем. Чтобы выполнить заказ, Константин Романовский привез на место событий бригаду монтажников и десять вагонов металлоконструкций. Когда все было готово, монгольское правительство наградило его орденом «За развитие экономики». Без этой нефтебазы не было бы и предложения участвовать в разработке угля на месторождении Таван-Толгой, считает предприниматель.

«Я понял, что добыча коксующихся углей открытым способом — тема, способная заинтересовать стратегических инвесторов в России, — говорит он. — Все компании, проводившие оценку, сошлись во мнении, что освоение Таван-Толгоя не просто целесообразно, а весьма выгодно».

Однако на уровне правительств двух стран договориться о совместной разработке не удалось — российская сторона соглашалась инвестировать в месторождение при условии, что получит 51% участия. Монголов это не устраивало.

В то же время в Южно-Гобийском аймаке работала небольшая компания «Таван-Толгой», у которой была лицензия на выработку 30 млн т угля. 51% акций предприятия принадлежал Южно-Гобийскому аймаку, 49% — частным лицам, в том числе монгольским друзьям Константина Романовского. Сбывали уголь они только китайцам — граница с КНР была рядом, а до ближайшей железнодорожной станции — больше 400 км. Руководство Южно-Гобийского аймака могло начать переговоры с потенциальным инвестором от своего имени, а потом выходить на правительство Монголии и утверждать принятое решение. Но российским металлургам такая схема казалась сомнительной.

«Стало очевидным, что нужно развивать инфраструктуру небольшого предприятия «Таван-Толгой», — рассказывает г-н Романовский. — Нам оставалось построить перевалочную базу — склад угля, весовую и подъездные пути. Тогда мы могли бы отправлять уголь в любую часть света — тому, кто хорошо заплатит».

Константин Романовский предлагал частным инвесторам работать с администрацией Южно-Гобийского аймака

Приняв решение, компаньоны создали предприятие «Гоби-Урал», призванное решить все организационные и логистические проблемы. Через полтора года на ближайшей станции Чойр появились угольный склад, железнодорожный тупик, куда можно загнать 15 вагонов, и весовое хозяйство, оснащенное техникой и погрузчиками. 30 машин-углевозов, закупленных в Китае, начали доставлять с разреза уголь. Монголы получили сразу несколько каналов сбыта. Помимо Китая они могли отправлять топливо в Россию, Японию или Южную Корею. Как только это случилось, появились казахские инвесторы с предложением наладить железнодорожное сообщение с Таван-Толгоем и возить уголь в Казахстан. В апреле 2007 г. компания «Гоби-Урал» отгрузила монгольский уголь для российского предприятия «Алтай-Кокс», а в 2008-м начала строить две обогатительные фабрики мощностью по 300 тыс. т концентрата в год.

К 2014 г. поставки угля для российских металлургов стали регулярными.