Как превратить фейл в драйвер

Однако они по-прежнему предпочитают учиться не на чужих, а на своих ошибках. Только так можно получить опыт, который в дальнейшем пригодится в других проектах.

«Деловой квартал» № 46 (856) от 17 декабря 2012 г., стр. 30-35

Участники екатеринбургского ИТ-рынка всегда охотно делятся своими фейлами (fail — неудача, провал). Не только с коллегами по цеху на неофициальных встречах, но и на открытых мероприятиях. На конференции FailConf (организатор — IT-People.ru), которая в 2012 г. прошла в городе уже во второй раз, айтишники вновь доказали: не ошибается только тот, кто ничего не делает. «ДК» выбрал четыре наиболее поучительные истории-фейла, которые наглядно показывают: провалы могут стать драйверами для дальнейшего развития. Главное — сделать правильные выводы и грамотно использовать негативный опыт.

Сергей Герштейн: пять фейлов портала E1.RU

Городской портал «Екатеринбург Он-Лайн» (E1.RU) начал свою историю в 1996 г., когда информационный раздел на сайте интернет-провайдера «УралРелком» (сегодня входит в состав ГК «ВымпелКом») выделился в отдельный ресурс. Одним из его создателей был Сергей Герштейн, который десять лет проработал в «УралРелкоме», а сейчас возглавляет региональный офис продаж «Яндекс».

Свой первый фейл команда разработчиков совершила еще до запуска проекта. Пилотная версия сайта была написана с использованием технологии фреймов для только что выпущенного браузера Netscape 2.0. Фреймы позволяют разбить окно просмотра браузера на несколько прямоугольных подобластей, каждая из которых работает как независимо друг от друга, так и во взаимодействии — выбор ссылки в одном фрейме может привести к загрузке документа в другом. «В середине 1990-х гг. сайт на фреймах — это был настоящий технический прорыв! Но для нас он оказался провалом. Клиенты «УралРелкома» выходили в Сеть с помощью Internet Explorer (он был тогда единственным рекомендованным браузером, входящим в пользовательский пакет софта), который на тот момент с фреймами не работал. Вышла забавная ситуация: мы проинформировали клиентов о запуске портала, на который они зайти не смогли. Произошло это потому, что сотрудники, отвечавшие за Интернет, и веб-программисты работали разобщенно. В результате сайт пришлось переписывать», — рассказывает г-н Герштейн.

Второй фейл произошел на этапе планирования монетизации проекта. Сергей Герштейн: «Когда мы запускали портал, идея зарабатывать на рекламе казалась бредом, хотя баннеры у нас появились все в том же 1996 г. и стали одними из первых в Рунете. Ставку сделали на предоставление платного контента. Наладили связи с поставщиками информации (курсы валют, прогнозы экспертов, анонсы мероприятий, листинги объектов недвижимости на продажу или обмен и т. д.), написали сложную систему биллинга. Запустили. И четыре года пытались продать хоть что-то! Тщетно. Пробовали переориентироваться на микроплатежи. Например, брать деньги не за весь список квартир на продажу, а отдельно за каждый лот. Но и это не сработало».

В итоге к началу 2000-х гг. портал продолжал оставаться дотационным: «УралРелком» вкладывал средства в разработку, а прибыли не получал. И только в 2001 г. команда «Екатеринбург Он-Лайн» запустила продажи текстовой и баннерной рекламы, которые впоследствии и позволили порталу выйти на самоокупаемость. Впрочем, по словам г-на Герштейна, именно ошибочная теория монетизации позволила избежать закрытия портала в первые годы его работы: «Если бы мы изначально планировали зарабатывать на рекламе и упрямо не тянули лямку с платным контентом, то в первые же два года проект закрылся бы как неперспективный. Мы надеялись до последнего и в итоге заработали совсем на другом. И еще: благодаря работе с контентом мы выстроили внутреннюю генетику оперативной публикации информации из разных источников, принципы которой работают до сих пор. Так что этот фейл пошел нам только на пользу».

«Первые четыре года портал E1.RU был дотационным: «УралРелком» вкладывал средства в разработку, а прибыли не получал»

Третий фейл тоже в перспективе оказался большой удачей. Сегодня мало кто помнит, что до 1997 г. в зоне .RU регистрировались два типа доменов — корпоративные и географические. То есть доменом могли стать только торговые марки или названия населенных пунктов. «Екатеринбург Он-Лайн» первоначально размещался в доменной зоне .COM по адресу ekaterinburg.com. Но в 1997 г. правила изменились, и «УралРелком» зарегистрировал под размещение портала домен ekaterinburg.ru. А через неделю один из конкурентов компании — «Корус ИСП» — запустил свой корпоративный сайт на домене yekaterinburg.ru. Между провайдерами началась борьба не только за клиентов, но и за статус первого сайта в городе. В результате переговоров компании сошлись на том, что оба домена будут закрыты. В «УралРелкоме» стали искать новое доменное имя. Сергей Герштейн: «Рассматривали разные варианты. Наиболее близким был домен eon.ru, но его уже заняли, а выкупить его не удалось. Кто-то предложил: E1. Абсолютно ничего не значащее название. Но за неимением лучших вариантов выбрали его, заодно добавив эти символы и в логотип на портале. В итоге оказалось, что короткий домен — это наше преимущество. Зеркало на ekaterinburg.com благополучно закрыли без какого-либо ущерба. И кстати, название E1 настолько прижилось, что вряд ли кто-то сейчас использует полное наименование «Екатеринбург Он-Лайн». Вот так доменное имя перетащило на себя название портала и стало брендом».

Нежелание г-на Герштейна запускать на E1.RU форумы чуть не стало четвертым фейлом. Первоначально форумы написал один из разработчиков портала в свободное от работы время: за основу был взят бесплатный «движок», скачанный из Интернета и адаптированный под дизайн E1.RU. «Мне принесли уже готовый вариант. Можно было разместить на хостинг и запускать в тот же день, — вспоминает Сергей Герштейн. — Но мне идея не понравилась. Во-первых, у нас уже был инструмент для общения пользователей — чат «На плотинке». А во-вторых, в то время в Рунете было уже много форумов, и мне казалось, что к нам просто никто не придет. Через полгода уговоров я все-таки сдался, и мы запустили форумы. Результат превзошел ожидания. За первый же год этот раздел стал самым посещаемым на сайте. А после того как к нам в полном составе перешли пользователи форума Екатеринбургского автоклуба по инициативе его президента Александра Герасимова, E1.RU очень скоро вышел на лидирующие позиции по посещаемости в городе».

В результате пятого фейла E1.RU лишился сервиса «Поиск лекарств в аптеках«. «Году в 1997-1998-м к нам обратились представители одного из аналитических центров, которые мониторили цены на лекарства в городских аптеках. Предложили запустить на нашем портале раздел с результатами их исследований. Проект оказался успешным и собрал неплохую аудиторию, — рассказывает г-н Герштейн. — Обновления нам приносили в офис на дискетах сотрудники аналитического центра. Через какое-то время они стали говорить нам, что у их руководства есть претензии к работе сервиса и нам нужно встретиться для переговоров. Но мы отмахивались и со встречей тянули. В один прекрасный день обновления нам не принесли. А очень скоро заработал сайт medgorodok.ru, копировавший наш сервис. Он увел у нас часть аудитории. И вот тут-то мы забегали! Но переубедить поставщика информации так и не сумели». Затем была попытка реинкарнации сервиса собственными силами, которая не увенчалась успехом. По словам Сергея Герштейна, проект не был завершен, потому что у команды не было необходимых навыков сбора специфических данных. И банально не было на это времени. Больше к проекту уже не возвращались.

Вячеслав Карякин: стартапам не место в крупной компании

В 2009 г. компания «СКБ Контур» объявила о запуске социальной сети потребителей — сначала под названием «Губернский Приказчикъ», затем его поменяли на Usluga-E. С помощью сервиса пользователи могли найти и сравнить цены на большинство услуг в Екатеринбурге (рестораны, парикмахерские, автосервисы, больницы и т. д.), записаться к мастерам и врачам через Интернет или зарезервировать столик (см. «ДК» № 16 от 4 мая 2009 г., ЧИТАТЬ >>>). Инициировал стартап Вячеслав Карякин, занимавший тогда пост замдиректора по разработке Инженерно-компьютерного центра (ИКЦ) «СКБ Контур». «В то время наша компания представляла собой структуру с некоторым количеством подразделений, выведенных в отдельные юрлица — финансово самостоятельные. Каждое могло запустить свой проект, не советуясь с головной организацией, — вспоминает г-н Карякин. — Впрочем, ИКЦ специализировался на сервисах ЖКХ, и дальше этой области мы не выходили. Но к 2008-2009 гг. обозначился тренд — веб-сервисы. И мы решили попробовать себя в новом качестве».

«Когда мы запускали потребительскую соцсеть, то понятия не имели, как ее монетизировать»

Идею сгенерировали в феврале 2009 г. и уже в мае выпустили релиз. По словам Вячеслава Карякина, модели монетизации на этапе запуска не было вовсе: «У нас не было цели заработать. Договорились брать с пользователя 10 руб. за запись или бронь, причем для любого вида услуг. Но это была условная цена, взятая буквально с потолка. Мы хотели зайти на рынок и посмотреть, как на нем зарабатывать. Так что это был классический стартап, а не коммерческий проект».

По сообщениям пресс-службы «СКБ Контур» того времени, инвестиции в проект составили 2,9 млн руб. Их планировали вернуть уже через 3-6 месяцев после старта. Но на деле оказалось иначе. Средства на проект выделяли из премиального фонда ИКЦ, они же шли в счет зарплаты сотрудникам, которые проводили переговоры с поставщиками услуг. Г-н Карякин: «Три человека за месяц приносили 100 контактов. Проводились стандартные холодные обзвоны. К августу в нашем арсенале было более 400 поставщиков услуг. Для привлечения аудитории использовались рекламные размещения».

Но в конце 2009 г. в «СКБ Контур» началась процедура реорганизации, подразделения стали терять самостоятельность. Как говорит Вячеслав Карякин, его проект и раньше вызывал критику в головной организации. А когда ИКЦ прекратил существование, вопрос встал ребром — стартап решили закрыть. «Несколько месяцев я оттягивал очевидный финал этой истории. В феврале 2010 г. проект Usluga-E прекратил свое существование», — вспоминает он. Г-н Карякин продолжает работать в «СКБ Контур» в должности инженера-программиста и называет неудавшийся стартап хорошим уроком: «Если хочешь запустить внутри большой компании проект, не нацеленный на стратегические для нее рынки, то, скорее всего, у тебя будут большие проблемы. Сейчас решение менеджмента «СКБ Контур» я разделяю и обиды не держу. Стартапами все-таки лучше заниматься в рамках отдельного проекта». Сегодня Вячеслав Карякин работает над собственным стартапом. Подробности он пока не раскрывает, но отмечает: это вновь будет потребительский сервис.

Антон Халиков: путь к успеху длиной в девять лет

Антон Халиков основал компанию NetAngels в 2003 г. вместе с двумя партнерами. Один из них вышел из бизнеса почти сразу же, второй — через 1,5 года. Заниматься решили предоставлением хостинга для размещения веб-сайтов. Стартовый капитал составил 24 тыс. руб. — деньги ушли на регистрацию юрлица и покупку сервера. «У нас был замечательный бизнес-план, согласно которому мы должны были менее чем за год выйти на прибыльность, — вспоминает г-н Халиков. — Но в действительности оборот за первый год работы составил всего 128 тыс. руб. Эти деньги не покрыли и части расходов. Но мы были уверены в себе и, чтобы сохранить компанию, подрабатывали на фрилансе».

Впрочем, энтузиазма на всех не хватило: сначала взяли в аренду офис на невыгодных условиях — за «каморку в подвале» по бартеру на плечи NetAngels легло обслуживание ИТ-инфраструктуры целого офисного центра. Затем от офиса отказались в пользу услуги «офис плюс офис-менеджер». «В свое время это было очень популярно. Выглядело примерно так: в небольшом офисе располагался стол, за которым сидела девушка и принимала заказы сразу для десяти, а то и более компаний. Но зато на двери этого офиса висела наша табличка», — продолжает Антон Халиков. Но эпопея с офисами только увеличила расходы и без того убыточной компании, и в 2005 г. г-н Халиков остался единственным собственником и сотрудником NetAngels. От офиса пришлось окончательно отказаться, и вся работа переехала на дом.

Заниматься своим бизнесом — было принципиальной позицией Антона Халикова: «Я никогда не хотел «работать на дядю». И даже когда в первые годы дела в NetAngels не ладились, я не задумывался о закрытии компании. Продолжая ночью работать на фрилансе, днем я занимался своим бизнесом. От предложений по работе, даже самых выгодных, отказывался. Хотя были неплохие перспективы, предлагали даже работу за рубежом».

Дела пошли в гору уже через год. Абонентская база прирастала, прибыль, которая раньше полностью уходила на покупку серверов и строительство дата-центра, теперь могла покрывать и другие расходы. К концу года г-н Халиков арендовал офис в центре города и нанял несколько сотрудников. «С тех пор, несмотря даже на кризис 2008-2009 гг., оборот NetAngels растет примерно на 30% в год. По итогам 2012 г. он прогнозируется на уровне $1,5 млн. При этом на сегодня в штате работает 30 сотрудников», — отмечает он.

«Я никогда не хотел «работать на дядю». И даже когда в первые годы дела не ладились, для сохранения своего бизнеса я подрабатывал на фрилансе»

Между тем в 2007 г. Антон Халиков инициировал новый проект, который позже признал фейлом. «Я думал примерно так: NetAngels приносит стабильный доход, клиентов все больше — а не сделать ли мне что-нибудь еще! Идею нашли быстро: любой компании нужен сервер, который будет связующим звеном между Интернетом и офисными компьютерами. И здесь есть много нюансов — нужно контролировать трафик в разрезе на каждого сотрудника (безлимитный Интернет для юрлиц тогда еще был практически недоступен), организовать работу корпоративной почты и т. д. Раньше такие решения внедрялись в индивидуальном порядке. Мы же решили разработать типовой продукт, с которым могла бы работать любая компания. Планы были и правда амбициозные, ведь в команде NetAngels помимо меня работало всего пять человек», — рассказывает г-н Халиков.

После разработки прототипа были найдены три клиента — они согласились купить его по цене коробочного решения. Фактически же все три внедрения проходили в индивидуальном порядке — так Антон Халиков решил протестировать новый продукт с учетом клиентских запросов: «Сначала все шло хорошо. Мы советовались с заказчиками, разрабатывали новые опции. Думали, что работаем себе же в плюс. Однако «хотелок» поступало все больше — клиенты просто сели нам на шею, понимая, что за те же деньги мы сделаем все, что им требуется. И в какой-то момент мы стали зашиваться. В этом была моя ошибка — нельзя на одну команду навешивать два больших проекта. Тем более если она небольшая, а денег для набора новых сотрудников нет. Проект был закрыт».

После неудачи г-н Халиков не оставил мысли диверсифицировать бизнес. Новым проектом стала разработка конструктора сайтов по модели SaaS (софт как сервис). Антон Халиков: «Напрямую выходить на рынок веб-разработки мы не могли. Большинство екатеринбургских веб-студий размещали сайты клиентов на нашем хостинге, и, если бы мы стали конкурировать с ними, они бы ушли к другим хостинг-провайдерам. Поэтому мы решили сосредоточиться на самом низшем сегменте — сайтах стоимостью 2-3 тыс. руб. Эту нишу занимают, как правило, студенты и фрилансеры — на выходе обычно получаются жуткие поделки на коленке. Наша идея была в том, чтобы дать этим фрилансерам качественный конструктор за небольшие деньги. Ну и конечно, с перспективой размещения сайтов на нашем хостинге.

Продукт в итоге был запущен в двух версиях — бесплатной (с принудительным размещением рекламных блоков Google AdWords, на которых мы также планировали заработать) и платной стоимостью 2,5 тыс. руб. за подключение. А так как выбор тарифов и других опций осуществлялся нашими пользователями автоматически, мы не стали отслеживать статистику. И только через два года я решил посмотреть, сколько же мы заработали. Оказалось, что мы продали всего 20 инсталляций, заработав 50 тыс. руб. Еще около $300 принесли переходы с рекламных блоков Google AdWords. Для меня это было равносильно краху».

Но выход был найден, и фейл удалось превратить в плюс. «Мы неправильно оценили рынок, — подчеркивает г-н Халиков. — Этот вывод пришел не сразу, но, когда появилась надежда все исправить, мы использовали свой шанс. Тарифы отменили. Конструктор сайтов стал бесплатной опцией для пользователей нашего хостинга. И это было верное решение. По статистике на декабрь 2012 г., нашим продуктом воспользовались уже более 4,5 тыс. пользователей».

Александр Алябьев: закрыть успешный проект

Компания index.art на рынке веб-разработки — с 2000 г. В 2006-м технический директор Сергей Горшков предложил заняться разработкой системы управления взаимоотношениями с клиентами — CRM. «Началось все с того, что в профильных изданиях и на айтишных конференциях эксперты стали говорить о том, что через пять лет рынок CRM ждет взрывной рост, — рассказывает Александр Алябьев, исполнительный директор index.art. — Естественно, мы заинтересовались и начали наводить справки. Оказалось, что CRM предлагают всего несколько вендоров — Microsoft, SAP, Terrasoft (Украина) и 1С. При этом решения были типовыми, и индивидуальной адаптацией занимались либо сами покупатели — своими силами, либо сервисные центры — за отдельную плату. Цена в итоге складывалась из стоимости лицензий на все рабочие места (плюс — стоимость внедрения) и была настолько высокой, что купить такой продукт могли только крупные игроки.

Выпустив собственную систему — Index.CRM, мы решили демпинговать: вместо лицензий за рабочее место ввели лицензию за сервер, вместо типовой инсталляции — индивидуальный подход к каждому клиенту. И в качестве бонуса — дополнительные опции для автоматизации бизнес-процессов (логистическое решение, электронный документооборот и т. д.), интегрированные в Index.CRM. Все это стало неоспоримым конкурентным преимуществом. Но индивидуальная адаптация нас, в конце концов, и сгубила».

Александр Алябьев, исполнительный директор index.art

Первыми покупателями CRM-системы в 2006 г. стали три компании, которые ранее уже работали с index.art. Их, как говорит г-н Алябьев, «подтянули по знакомству». В 2007 г. компания провела уже девять внедрений. А настоящий наплыв клиентов произошел в самый кризис 2008-2009 гг. Александр Алябьев: «Тогда ИТ-отрасль просела на 40-50%. На этом фоне продажи Index.CRM, напротив, выросли. К нам пришли крупные клиенты типа «Единого Расчетного Центра», которые, сокращая издержки, стали отказываться от дорогих решений Microsoft и SAP в пользу более дешевых. Так, в 2008 г. мы провели уже 20 внедрений и еще 19 — в 2009-м. В итоге клиентов стало столько, что наши сотрудники перестали справляться. Сделав пять продаж — мы «теряли» одного программиста, потому что он полностью уходил на поддержку и заниматься ничем другим уже не мог. Пришлось увеличивать штат. По итогам 2010 г. мы провели еще 21 продажу. И снова не обошлось без расширения штата».

На одном из совещаний г-н Алябьев предложил пересмотреть принципы работы: поднять ценник для новых клиентов, сосредоточившись на сегменте крупного бизнеса, а для малого и среднего сегментов выпустить типовую SaaS-версию. Но против этих мер выступил г-н Горшков. «У нас с Сергеем Горшковым изначально была договоренность: последнее слово в проекте Index.CRM всегда за ним, ведь это был его проект, — продолжает Александр Алябьев. — То, что я не смог уговорить его изменить решение, это мой персональный фейл. Это стало началом конца. Поссорившись и помирившись, мы пришли к компромиссу: если за 2011 г. ему не удается изменить ситуацию в лучшую сторону — мы перейдем к моему сценарию. Он старался как мог. В 2011 г. мы провели 28 внедрений!

Но количество, увы, уступило качеству. Оборот вырос, а вместе с ним и количество сотрудников. Прибыли в итоге мы получили еще меньше, чем в предыдущие годы. А вместе с этим, стремясь привлечь как можно больше новых специалистов, в нашу компанию пришли случайные люди — они наделали в программном коде массу ошибок! И это был еще один фейл: создавая в 2006 г. новый продукт, потенциально требующий большого количества кадров, мы не предвидели, что через пять лет ИТ-отрасль будет жить в условиях дефицита рабочей силы. Понимая, что дальше будет только хуже, Сергей Горшков уступил».

В начале 2012 г. г-н Алябьев ввел заградительные меры: компания полностью отказалась от рекламы Index.CRM, при этом стоимость продукта выросла в несколько раз. В штате оставили только квалифицированных специалистов, сосредоточив их силы на устранение багов в коде. Но время уже было упущено: на рынок пришли новые игроки. И хотя бесплатная версия Index.CRM все-таки вышла (в целях популяризации, как говорил тогда г-н Горшков), ситуацию это уже не изменило. 16 продаж Index.CRM в 2012 г. стали последними — с января 2013-го продажа продукта полностью закрывается. «Это не значит, что мы бросим действующих клиентов, — поясняет Александр Алябьев. — Мы будем поддерживать их до победного конца. Но развивать Index.CRM в текущем виде больше не будем. Сосредоточимся на разработке SaaS-версии».

Но и у этого фейла есть положительная сторона, добавляет он: «За шесть лет работы мы получили неплохой опыт интеграции Index.CRM со сторонними программными продуктами. На базе этого у нас выросло отдельное направление: мы разработали новый механизм интеграции приложений без использования баз данных. Его мы закладываем в новый продукт. Если ставка сыграет — это станет прорывом, который полностью изменит мировой рынок системной интеграции».