Как продажники чуть не убили компанию: три ошибки основателя 2ГИС Александра Сысоева

Александр Сысоев, основатель компании 2ГИС:

— Ровно 20 лет назад мы с маленькой командой из четырех инженеров судорожно делали первый выпуск системы 2ГИС. Мы не знали и не умели ничего, но у нас была интересная идея и нам казалось, что за этим будущее. На самом деле так и получилось, но идти к успеху пришлось методом проб и ошибок. 

Первая ошибка: тяп-ляп 

Мы были одними из пионеров на рынке, учиться было не у кого, подсматривать — тоже. Первые четыре года мы работали только в родном Новосибирске, там наш продукт стал популярным, к нам стали приезжать люди из других городов, говорили: «А давайте мы то же самое сделаем в Томске!». Мы понимали, что не знаем и не понимаем, как запустить продукт в другом городе, и только к 2005 г. начали открывать собственные филиалы и работать по франчайзингу. Процесс полетел стремительно, за первый год мы открылись в шести новых городах.  

Такой бешеный темп привел к тому, что качество продукта на старте в новых городах было довольно относительным — это мягко говоря. Но мы были вынуждены торопиться, потому что началась волна клонирования. Наш бизнес кажется простым и привлекательным и нас стали копировать сумасшедшим образом — помню, в Барнауле появился сайт, полностью скопипащенный с нашего.

В середине 2000-х мы ввели реестр наших клонов, я его закончил на цифре 100. Мы вынуждены были начинать судиться, выигрывать процессы и понимали: надо быстрее вести региональное развитие, просто чтобы успеть занять территорию. Мы очень резво побежали вперед, открывая города пачками, и у нас все получалось. Даже относительное качество продукта нам прощали.

Потому что в Сибири города расположены далеко друг от друга, но они сильно связаны. И люди радовались: «Наконец-то и к нам пришел 2ГИС!». А мы за полгода-год добирали необходимое качество, все становилось хорошо, и мы бежали дальше.    

Так было до тех пор, пока в 2006 г. мы не пришли в Екатеринбург. Этот город научил нас работать совсем по-другому. В те времена в уральском мегаполисе уже был похожий продукт, пусть и построенный по другой схеме: он был платный, на дисках, с растровой картой. И тут такие мы — бесплатные, с легким скачиваемым продуктом. Но с только наполовину заполненным справочником и невыверенной картой.

Мы думали, проблем не возникнет, ведь везде у нас все получалось. А в Екатеринбурге — хрясь! Нам сказали: «Ребята, у нас уже есть такой продукт. Зачем вы нам такие нужны?». И нам пришлось остановить продажи, полностью переделать продукт, офис, перезапуститься — мы на полгода отложили старт, сделали все как надо, и только тогда у нас начало получаться работать в Екатеринбурге. Этот город научил нас делать качественный продукт уже на старте, и я ему очень благодарен.   

Вторая ошибка: менеджеры, которым хватает денег

На старте мы учились у справочников — желтых страниц. Мы, по сути, сделали то же самое, просто переложили их модель в компьютер. Но не знали, как зарабатывать на рекламе, а ведь концепция продукта именно такая.

Помню, к нам в офис пришли двое директоров бумажных справочников, такие издания еще существовали в Новосибирске. Они хотели взять у нас карту, одному мы ее в итоге продали, второму — нет, но подружились с обоими. Я рассказал, что мы уже три года делаем интересный продукт, он вроде бы популярен, люди его скачивают, но зарабатывать на нем мы просто не умеем. На тот момент для нас это было хобби. Я говорю: «Может, продать его кому-то?». А ребята мне ответили: «Да ты что? Ты же на нем всегда сможешь заработать $10 тыс. в год! Зачем же его продавать?».

Я так призадумался: $10 тыс. — это же даже не зарплата хорошая. Мне так стало обидно! Я спросил, могут ли они меня научить продавать рекламу. Говорят: «Без проблем, приходи, мы как раз набираем агентов».

И я пошел на курсы рекламных агентов справочника, там мне дали книжку Рысева «Активные продажи: путь к клиенту», и у меня стали открываться глаза — что же такое отдел продаж, как он работает.    

Так как мы учились у бумажных изданий, брали такие системы мотивации для менеджеров по продажам, какие были приняты у них тогда. То есть: символический оклад плюс очень высокий процент. Поначалу наши менеджеры получали 15% от объема продаж. А продукт у нас был популярный, рост — на 150% в год, конкурентов нет. Отдел продаж даже не успевал обработать всех клиентов, которые есть в городе. Что мы в итоге получили: менеджеры за год-два вышли на весьма приличные зарплаты — до такого уровня, что им стало хватать. Практически у всех есть некий потолок личного дохода, когда тебе хватает денег, и дальше тебе уже ничего не хочется делать.

В общем, у нас подавляющее большинство менеджеров по продажам перестали что-либо делать. Они просто стали рантье своих клиентских баз. То есть компания развивает продукт, вкладывается в продвижение, а менеджеры сидят и стригут купоны. Они уже не бегают по встречам, а просто занимаются продлениями договоров.

На этот случай есть только один инструмент — снижение процента. Сначала остается 12%, потом — 10%. После — 10% по новым клиентам и 8% по старым, за продление. Когда мы в очередной раз снижали проценты, то внимательно проследили за ведущим продажником — на сколько больше в месяц он стал работать при снижении процента вознаграждения аж на 25%. Так вот: ровно на два часа! Тогда стало окончательно ясно, что это полный тупик.    

Тогда еще и пришел кризис 2008 г., естественно, все развалилось. И на этом этапе мы поняли: неправильная система мотивации почти привела компанию к краху.

Нам удалось ту ситуацию пережить, но пришлось на 95% поменять команду топ-менеджеров, почти всех директоров филиалов и практически целиком заменить все отделы продаж во всех городах. Представляете, какая это сумасшедшая работа? А на дворе еще и кризис был.

К чему мы пришли в итоге: мы еще до кризиса обратили внимание на рынок FMCG — Fast Moving Consumer Goods. Это товары повседневного спроса, которые стоят относительно дешево и быстро продаются. Мы посмотрели на эти западные технологии, которые пришли к нам — там совершенно другая система управления продажами. Принят индивидуальный план по каждому сотруднику, ежедневное управление активностями и непрерывная система обучения. Той уравниловки, когда у всех маленький оклад и одинаковый процент, нет. Новая система не автоматическая, она предполагает ежедневное управление, мотивацию каждого сотрудника отделов продаж и их обучение. Но, поверьте мне, это работает. 

Третья ошибка: программисты-дармоеды мозолят глаза

Десять лет назад 2ГИС не был ИТ-компанией. На первом этапе у нас была маленькая команда инженеров, потом появились отделы продаж и небольшая группа сисадминов, а весь софт мы заказывали сторонним разработчикам. Но когда число клонов нашего продукта дошло до сотни, стало ясно, что аутсорсинг не успевает за нашими потребностями, и нужно сформировать собственный отдел R&D (Research and Development, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) внутри компании.

Мы приступили к этому процессу в 2009 г., поездили по миру, посмотрели, как устроены офисы Яндекса и Google, как должно быть. А когда вывесили объявление о наборе программистов, к нам никто не пришел. Потому что не было понимания, что 2ГИС — это ИТ-компания. 

Тогда возникла идея сделать фановый офис: программистов ведь во всем мире принято баловать комфортной, интересной средой обитания. Мы взяли в аренду офис в 350 кв. м и отделали его ярко, дизайнерски. Там появились самокаты, боксерские груши. А на тот момент в Новосибирске у нас работали семь офисов — тоже хорошие, но без фана. И вот когда появилось пространство для программистов, мы такого негатива огребли от всей остальной компании! Суть недовольств была такой: почему этим программистам, которых никогда раньше не было, этим дармоедам, такой классный офис, а нам — ничего?!  

Стало понятно, что нам нужно съезжаться в один офис. Мы взяли в аренду, а впоследствии выкупили несколько этажей в новом бизнес-центре. Отделали пространства ярко, современно, подключили к созданию офиса всю команду — каждый отдел придумывал себе планировку, советуясь с архитекторами и дизайнерами. И получилось отличное единое пространство. Но тут появилась другая проблема.

Теперь все жили одинаково в части комфорта офисного пространства, но у нас в компании четыре разных внутренних рабочих культуры. Есть колл-центр — у них поминутные KPI, у картографов — примерно то же самое. Над ними этаж программистов, у которых абсолютно свободный график. Плюс еще отделы продаж и классический менеджмент. Так вот, в перерывах все стали бегать друг к другу в гости.

Как-то девочки из колл-центра поднялись к программистам, видят: по этажу ходит нынешний руководитель отдела разработки Паша Мочалкин и гоняет по коридору радиоуправляемую надувную летучую рыбу — такие были в моде несколько лет назад. Девчонки впечатлились, порадовались, убежали работать, а в следующий перерыв снова примчались к программистам. И там Паша все еще гоняет рыбу. Возникла волна негатива: «Как так?! У нас поминутные KPI, а тут такое!».

Пришлось долго объяснять, что важны все сотрудники, у всех одинаковые условия, но графики — разные. Программист гоняет рыбу не просто так — он медитирует, думает, как сделать новый продукт. Но он в 18.00 не встанет и не уйдет домой, а останется в офисе до 23.00, а то и до двух ночи. И когда люди это поняли, стало гораздо проще. Но чтобы всех сдружить, мы провели большую работу.    

Здесь очень важны ценности, этим мне пришлось заняться, когда компания выросла в огромную махину. Раньше я утром здоровался за руку с каждым сотрудником, включая уборщицу. А потом стало понятно, что до всех не добежишь — мы работаем в 380 городах, в 9 странах — и что нужно вводить управление по ценностям.

Со всей командой мы сформулировали пять ценностей компании: качественный результат, командная работа, динамичность, готовность к изменениями и драйв.

Когда мы начинали этот процесс, мне помогла книга Тони Шея «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда». Ее очень любили айтишники: они пролистывали первую половину, где рассказано о том, как герой красиво заработал первые деньги, вложил их в стартап. Но почему-то до конца не доходили — где говорится, что он все деньги потерял. А там как раз сказано, что он восемь лет сопротивлялся своим hr-специалистам по поводу внедрения ценностей: «Какой же я был дурак, что этого не понимал!». Так вот, я очень благодарен Тони Шею — я зачитывал этот момент про ценности своим сотрудникам. Думаю, без этой книги сопротивления в компании было бы больше.

Теперь же у нас сотрудники разных подразделений участвуют в групповых командных мероприятиях — будь то корпоративные праздники или стратегические сессии. И начинают лучше понимать и ценить друг друга, делать совместное дело.    

Резюмируя: создавайте качественный продукт — чего бы вам это ни стоило. Заботьтесь о своей команде: выбирайте правильную схему мотивации — с одной стороны, а с другой, создавайте хорошие условия для работы. Сотрудники будут вам благодарны. Только так вы сможете получить великолепный результат. 

Материал написан на основе выступления на бизнес-конференции АМОКОНФ-2019 в Екатеринбурге; Автор текста — Екатерина Стихина

>>> Читайте другие материалы с АМОКОНФ-2019:

Основатель CarPrice Оскар Хартманн: Как не сгореть на работе и быть продуктивным до 80 лет

Основатель компании «Этажи» Ильдар Хусаинов: Шесть причин, почему именно сейчас в России стоит начинать бизнес 

Ксения Собчак: Пошаговый рецепт, как стать брендом и заработать на самопиаре

Глава банка «Точка» Борис Дьяконов: Как защитить свой бизнес от конкурентов-имитаторов, воровства идей и технологий

Основатель сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман: Как начать свой бизнес, когда все вокруг говорят: «Это невозможно!» 

Артемий Лебедев, топ-блогер и основатель дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева»: Как управлять умными людьми, и что бизнесменам делать с троллями в Интернете

Александр Друзь: 8 ловушек при принятии решений. Как в них не попасть

Из студенческого общежития в топ-20 Forbes: бизнес-история Георгия Соловьева, Skyeng