Как рекламная фирма «Граффо» слилась с конкурентом

эксперты
Александр Каштанов
владелец компании «Граффо»
Андрей Киреев
глава компании «Река»
Дмитрий Шкенев
владелец «Крик-Центра»
Елена Шубникова
консультант

По каким признакам выбирать партнера?
Как организовать процедуру слияния?
Кому и кем работать в объединенной структуре?

Прибыль падает, конкуренты давят, но есть ощущение, что с рынка можно взять гораздо больше. Чтобы материализовать это чувство, владелец компании «Граффо» (производство вывесок и наружной рекламы) Александр Каштанов решил объединиться со вчерашним соперником, компанией «Крик-Центр». В результате партнеры стали зарабатывать в четыре раза больше, чем поодиночке.

Около года назад Александр Каштанов, владелец компании «Граффо» и председатель Уральской рекламной ассоциации (УРА), окончательно понял: потенциал рынка наружной рекламы, особенно в отношении изготовления вывесок, исчерпан. «Смотрю на коллег по ассоциации и вижу: глаза-то у всех невеселые, — вспоминает г-н Каштанов. — Ну, говорю, рассказывайте, как бизнес идет. А они ж все амбициозные, стесняются признаться, что у них уже и не бизнес вовсе, а ерунда какая-то».

«Наколенники» не дают заработать

Диагноз рынку Александр Каштанов ставит уверенно: стагнация. По подсчетам УРА, общее число фирм, торгующих вывесками, — 250-300. Из них 15-20 существуют больше семи лет и имеют вес в профессиональном сообществе (подтвержденный в том числе дипломами, сертификатами). Еще 150 — фирмы-оболочки: они ничего не производят, а занимаются посредничеством. И наконец, около трети всех игроков — это компании, которые принимают два-три заказа в месяц и выполняют их в гараже «на коленках». Лидеры рынка называют их «наколенниками».

В течение года в Екатеринбурге открывается около 500 новых торговых точек. Плюс примерно 1 500 — вторичные заказы. Итого 2 000 вывесок на 300 изготовителей. Получается, одна компания в среднем делает по шесть вывесок в год.

Рентабельность наружки тоже не радует. Годовой оборот среднестатистической фирмы не превышает 1 млн руб. Треть заработка забирает аренда, треть уходит на зарплату, столько же — на материалы. На развитие остается всего 10%. Лидеры рынка пытаются повысить доходность, покупая новые станки и технологии, но это уже не спасает. «Рынок, все, кончился и плевать ему на технологии», — сокрушается г-н Каштанов.

После проведенного анализа владелец «Граффо» понял: чтобы выделиться из толпы «наколенников» и увеличить свою долю на рынке, необходимо объединить усилия нескольких лидеров. Другими словами — слиться в единую структуру. «Допустим, у меня два монтажника и у него два монтажника. Плохих увольняем, хороших оставляем. У меня станок, у него станок, каждый работает по полсмены. Один станок продаем, второй загружаем по полной. Все производство свозим на одну площадку, экономим на аренде. В результате затраты сократятся на треть» — примерно так Александр Каштанов представлял процесс объединения.

Стратегия объединения может стоить $100 тыс.

В мае, после очередного заседания УРА, г-н Каштанов попросил нескольких руководителей рекламных фирм остаться, чтобы поделиться с ними своими раздумьями. Большинство идею альянса отвергло сразу. «Причем никакой логики в отказе не было, сплошные эмоции, голову даже не включили как следует», — изумляется инициатор.

В идею поверили двое — АНДРЕЙ КИРЕЕВ, глава компании «Река», и ДМИТРИЙ ШКЕНЕВ, владелец «Крик-Центра». «Первая моя реакция — да это же авантюра! — вспоминает г-н Шкенев. — Потом: это интересно, что-то в этом есть. Дальше: а вдруг не получится? Ведь до нас никто среди рекламистов-наружников подобного не делал».

В первую очередь трое участников договорились о бюджете слияния — каждый готов был потратить на это 0,5 млн руб. Деньги требовались на переезд, непредвиденные расходы и оплату консультационных услуг. В качестве консультантов выступили специалисты бизнес-школы при Институте экономики УрО РАН. Один отвечал за финансовые расчеты, другой решал вопросы с персоналом, третий занимался стратегическим планированием. Возглавила проект консультант ЕЛЕНА ШУБНИКОВА.

Александр Каштанов объясняет — без консультантов проводить объединение вряд ли возможно: «Это слияние изначально было уникальным. Во-первых, потому, что мы были пионерами на рынке. Во-вторых, мы сразу решили: сначала все тщательно прорабатываем, лишь потом объединяемся. А не как у русских обычно бывает — на авось».

Стоимость консалтинговых услуг участ­ники группы не раскрывают. «Мне самой было очень интересно — подобных проектов у нас не было», — объясняет свою позицию г-жа Шубникова. Хотя если ориентироваться на рынок, замечает она, то разработка стратегии объединения, внедрение и первое опробование обошлись бы небольшой компании в $100 тыс.

Третий оказался лишним

В июне 2007 г. будущие партнеры начали создавать модель альянса. Совместные встречи проводились два раза в неделю с 16.00 до 20.00.

В первую очередь участникам нужно было выполнить три важных действия:

1. Сформулировать цели: что даст объединенная компания рынку.

2. Определить целевую аудиторию: на кого будет работать новая структура.

3. Выявить личный интерес каждого участника.

С первым пунктом никаких разногласий не возникло: все сошлись во мнении, что новая компания будет более жизнеспособной, что она гарантирует рынку четкие сроки выполнения заказов и высокое качество работы, что ее конкурентоспособность вырастет. На этом единодушие кончилось.

Выяснилось, что у двоих желания похожие, а у третьего видение бизнеса и способы достижения целей иные. «Крик-Центр» и «Граффо» хотели заниматься эксклюзивными вывесками, придерживаться сегмента «только дорого» и получать прибыль с нематериальных активов — креатива, дизайна. Мотивация «Реки» в корне отличалась. Во-первых, г-н Киреев хотел развивать свой стандартный продукт — световые короба, а это не сегмент премиум, во-вторых, стремился сохранить свой коллектив. «У него сложился этакий семейный бизнес, своя тусовка, и ему в ней комфортно, — сделал наблюдение г-н Каштанов. — У нас не было цели увольнять сотрудников, но мы и не ставили персонал во главу угла. А Андрей Киреев рассматривал объединение как дополнительный способ улучшить благосостояние своих подчиненных».

Проблема усугубилась после сложения ресурсов всех трех компаний в единую виртуальную базу. У «Граффо» на тот момент не хватало хороших производственников, зато был отличный опыт продаж. У «Крик-Центра» было все хорошо с производством, а вот с продажами, мягко говоря, неважно. То есть эти две компании друг друга удачно дополняли. Что привносила «Река», было не совсем понятно. «Для этого проекта она была и не вредна, но и неполезна», — осторожно формулирует Александр Каштанов.

Дипломатичный выход из неудобной ситуации нашли консультанты. Каждую из трех компаний оценили по ряду параметров: технологии, профессионализму сотрудников, оборотам, клиентской базе и т. п. Данные заложили в специальную матрицу, которая должна была смоделировать, что будет после объединения. Показатели «Граффо» поочередно складывали с «Рекой» и «Крик-Центром», потом соединяли «Реку» и «Крик-Центр», наконец, выясняли, каков будет эффект «тройного» слияния. Самый положительный коэффициент продемонстрировала структура, созданная из «Граффо» и «Крик-Центра».

Эти данные разослали всем участникам проекта, в сопроводительной записке консультанты сообщили, что, по их мнению, дальнейшее участие «Реки» в объединении нецелесообразно. Деньги, внесенные г-ном Киреевым в общий фонд, ему вернули.

Продвигать новый бренд слишком дорого

1 сентября 2007 г. оставшиеся партнеры — Александр Каштанов и Дмитрий Шкенев — пожали руки и решили: дальше играем в честную игру, доводим объединение до конца и минимум год не выходим из этого проекта. И неважно, сколько инвестиций потребуется и каков будет конечный результат.

Прежде всего нужно было решить, какой бренд будет представлять объединенная компания и на чьей площадке она станет работать.

Новый бренд придумали и утвердили, но быстро поняли, что на раскрутку понадобится слишком много времени и средств. Решили использовать бренд «Граффо». «Этот торговый знак достаточно раскручен на рынке, у него высокая степень узнаваемости и лояльности. А торговый знак «Крик-Центр» в последние годы больше ассоциируется у клиентов с VIP-сувенирами и печатной продукцией. Поэтому решили не путать клиента и зарегистрировали юрлицо «Граффо-дизайн», — объясняет г-н Шкенев.

Доли в новом акционерном обществе распределились так: 50% получил г-н Каштанов, остальные 50% поделили Дмитрий Шкенев и трое других соучредителей «Крик-Центра». Чтобы не усложнять процесс управления компанией, акционеры на берегу договорились, что при принятии стратегических решений голосовать за всех «криковцев» будет г-н Шкенев.

В качестве общей территории выбрали помещение, в котором ранее размещался производственный цех «Граффо». Эта площадка идеально подходила и по планировке, и по возможности расширения до 900 кв. м. Теперь учредители могли в одном месте расположить и производст­во, и менеджеров — немаловажный плюс объединения.

Конфликт этики и выгоды

Первоначальные надежды сэкономить на оборудовании («один станок продадим, второй — оставим») не оправдались. Александр Каштанов: «Мы составили списки — у кого что есть. У одного фрезерный станок с ЧПУ, у другого — тоже. У одного печатное оборудование, у другого — тоже. А затем оказалось, что у меня «фрезер» большой, а у «Крика» — маленький. Что производительность печатных машин в «Граффо» намного выше. Что мое лазерное оборудование работает по наружке, а их — только на сувенирку».

В итоге перечень вещей, которых не было бы у «Граффо», показался г-ну Каштанову слишком незначительным. И даже нехорошая мысль закралась: а нужен ли ему вообще «Крик-Центр»?

Владелец «Граффо» загибает пальцы: парк оборудования у меня лучше (общая стоимость 150 тыс. евро), клиентская база — больше, возможности продавать дороже — шире. Фактически получалось, что «Граффо» не хватает лишь хороших производственников, которыми располагал «Крик-Центр». «Я подумал — такая корова нужна самому, — признается Александр Каштанов и начинает развивать свою мысль: — По логике можно было вообще не затевать объединений, а просто переманить трех-четырех производственников, чтобы конкурент завалился. Американцы так бы, наверное, и сделали». Немного подумав, добавляет: «В этом месте текста неплохо бы смайлик поставить».

Целую неделю г-н Каштанов втайне от партнера (и не без помощи консультантов) давил в себе сомнения. То, что слияние все же продолжилось, он объясняет этикой и тем, что рекламный бизнес у него не единственный: «Мне сам процесс объединения был интересен. Мы изначально закладывали в идею бережливое производство, как в «Тойоте», действовали по программе, знали, что можем не только взять с рынка больше денег, но и выйти на другой уровень, эволюционировать».

Когда червя сомнений раздавили, партнеры стали продумывать процесс слияния производств. По ходу выяснилось, что придется хорошо вложиться в ремонт и перепланировку помещения: развести станки по группам, подготовить рабочие места, оборудовать в центре площадки стол для сборки и монтажа конструкций. В итоге половину общего бюджета — около 500 тыс. руб. — по­тратили на подготовку производственной площадки.

Спровоцировать душевные порывы

Однако, прежде чем сводить воедино производственные мощности и коллективы, нужно было сформулировать четкие стратегические цели: сколько денег сможет зарабатывать новая компания и соответст­венно какой штат для этого потребуется. Расчеты удивили: вроде бы на аренде и персонале экономим, а зарабатывать все равно придется намного больше. Елена Шубникова: «Тут-то ребята и прослезились. Если раньше каждый из них делал по миллиону в месяц и хорошо себя чув­ствовал, то теперь два миллиона — только точка безубыточности. Чтобы получать прибыль, придется значительно увеличить обороты».

К участию в бизнес-планировании пригласили директоров, начальников производств и отделов продаж «Граффо» и «Крик-Центра». Как утверждают Александр Каштанов и Дмитрий Шкенев, все восприняли идею объединения на ура: «Люди устали вымучивать деньги с рынка: работаешь, работаешь, а движения вперед нет, прибыль не растет, зато крепнет апатия. А тут — новая перспектива, новый драйв! У всех появились стимулы двигаться».

После тщательных подсчетов коллегиально решили: к декабрю сможем брать с рынка по 4 млн руб. в месяц. «Такие объемы и такие задачи — за три месяца поднять новую компанию в четыре раза — другим не снились, да и нам тоже», — гордится г-н Каштанов.

Заручившись поддержкой ключевых специалистов, соучредители «Граффо-дизайна» продолжили процесс слияния. Г-жа Шубникова: «Было показательно, что все сразу начали друг другу помогать, давать советы, совместно выполнять заказы». В тот момент специалистам «Граффо» как раз нужно было выполнить два крупных заказа — от Трубной металлургической компании и парфюмерной сети «Золотое яблоко», от таких клиентов стратегически нельзя отказываться. Но в связи со структурными преобразованиями сроки выполнения этих заказов затягивались. Тогда производственники «Крик-Центра» взяли часть работы на себя — начали оперативно монтировать каркасы, пока «граффовцы» заканчивали с дизайном и светом. «Русский дух какой-то появился, никто не спрашивал, кто кому и сколько должен», — вспоминает Александр Каштанов.

Перетряхнуть и возглавить

В начале сентября станки и машины перевезли на одну площадку. Теперь предстояло слить коллективы. «Это был самый тяжелый вопрос», — подчеркивает Елена Шубникова. У каждого собственника были свои люди, со своим функционалом, нужно было использовать опыт каждого для создания эффективной структуры.

Причем в отличие от топ-менеджеров рядовые работники поначалу восприняли новость о слиянии как трагедию, и еще на предварительной стадии уволилось примерно 10% сотрудников, в том числе дизайнер, производственник, фрезеровщик, менеджер по продажам. «Мы никого не держали, знали, что потери неизбежны», — комментирует г-н Каштанов. Из оставшихся учредители «Граффо-дизайна» и г-жа Шубникова формировали новую команду — думали, кто в каком качестве будет наиболее полезен, «собирали как мозаику».

Самая большая загадка этого пазла — что делать с бывшими директорами сливающихся компаний. С каждым Елена Шубникова разговаривала лично, выясняя в процессе, какую функцию он может выполнять. Задача усложнялась тем, что функционал ключевых работников в новой структуре значительно расширился, как и зона ответственности. Если раньше коммерческий директор мог накормить компанию с оборотом в миллион, то отныне ему пришлось бы обеспечить четырехкратные объемы. Ни один из бывших директоров «Граффо» и «Крик-Центра» на роль главных управленцев явно не тянул. При этом терять их ни Александру Каштанову, ни Дмитрию Шкеневу не хотелось.

Как говорит Елена Шубникова, чтобы вписать экс-директоров в новую структуру, нужно было выявить, что для них наи­более важно — статус или деньги. Оказалось, финансовая составляющая была определяющей. Поэтому оба получили по должности менеджера проектов, а главной их задачей стало сопровождение крупных клиентов. Г-н Каштанов объясняет: раньше все заказы — хоть для магазина «Молоко», хоть для промышленного гиганта — вели рядовые специалисты. Теперь заказчиков разделили — серьезными клиентами плотно занимаются менеджеры проектов.

Система мотивации VIP-менеджеров поначалу выглядела стройной: каждый будет получать оклад, проценты от закрытых сделок и некоторую долю от общей прибыли компании. В итоге они смогут зарабатывать значительно больше, нежели раньше. Однако этот личностный мотиватор дал сбой, признается Александр Каштанов.

По итогам первого же месяца в зарплатах экс-директоров обнаружилось серьезное расхождение: первый получил оклад и большие проценты, а второй — один голый оклад. Все дело в документообороте и продолжительности производственного цикла: работы могли длиться дольше месяца, да и акты по выполненным заказам подписывались невовремя. Следовательно, переменная часть заработка падала на следующий период. Стало очевидно, что доходы не будут стабильными, а VIP-менеджеров такая ситуация не устраивала. После проведенных переговоров учредители и ведущие специалисты «Граффо-дизайна» остановились на стандартной системе оплаты: высокий оклад без переменной части.

Оперативным управлением занялись сами акционеры «Граффо-дизайна». Г-н Шкенев стал генеральным директором, г-н Каштанов — коммерческим. «Шкенев более последовательный и педантичный руководитель, — объясняет распределение ролей г-жа Шубникова. — Каштанов жесткую дисциплину обеспечить не мог, зато мог поставить продажи объемом в четыре миллиона».

На сотрудников навесили общественную нагрузку

Первые проблемы совместного «быта» проявились быстро. «Криковцы» привыкли к одной бизнес-системе, а «граффовцы» — к другой. Возник беспорядок в мелочах: клиент приходит, а стула для него нет, да и чай хранится неизвестно где. Пришлось внедрять новые стандарты работы, проводить, по определению Александра Каштанова, «инвентаризацию бизнеса».

Первым делом г-н Каштанов резко выступил против привычного способа вознаграждения менеджеров (оклад плюс проценты), внедрив на предприятии систему оплаты по выполнении поставленных задач. По его мнению, неправильно, когда сотрудники нацелены только на объемы продаж, они должны думать также о продвижении компании в целом. «Чтобы бизнес развивался стабильно, необходимо проводить разные мероприятия: вовремя разрабатывать прайсы, верстать каталоги, закупать образцы продукции, следить за входной группой, обновлять сайт, придумывать стенгазету, в конце концов, — перечисляет он. — Кто этим должен заниматься?» И отвечает: «Все».

Систему оплаты труда в «Граффо-дизайне» Александр Каштанов иллюстрирует в цифрах. Допустим, оклад рядового менеджера составляет 12 тыс. руб. У него есть план продаж — 600 тыс. руб. Если он его выполнил, то плюсом к окладу получает еще 12 тыс. Если план сделан только на 80%, то премиальная часть сокращается на 20%. В случае если менеджер принес фирме меньше 200 тыс., премия не выплачивается вообще. Но есть и третья часть заработка менеджера — это бонус, который он получает за выполнение «общественной нагрузки» (тех самых мероприятий для продвижения компании). Сумма бонуса — около 20% от оклада.

Однако предложение сразу наткнулось на яростное сопротивление. «Я три месяца эту систему продавливал, — говорит г-н Каштанов. — Против были не только сотрудники, с некоторыми моими предложениями были не согласны и консультанты». Но в итоге нашли компромисс, и теперь все косвенные мероприятия по повышению доходности равномерно распределились между работниками «Граффо-дизайна».

Выше 4 млн руб. прыгнуть не получается

А вот раскрывать секреты прямых продаж Александр Каштанов не хочет. Это неудивительно: современные бизнес-методы в «вывесочном бизнесе» пока не прижились. До сих пор большинство компаний сидят на входящих звонках, активные продажи не приветствуют и на рынок никак не воздействуют. «Многие руководители рекламных фирм знать не знают о том, что такое менеджмент, клиентоориентированность, системная работа с заказчиком, — возмущается Александр Каштанов и скромно отмечает: — А мы занимаемся воспитанием рынка. Раскрываем потребителю значение вывески для бизнеса, сегментируем целевую аудиторию, постоянно разрабатываем новые способы продвижения своей продукции».

Через месяц после слияния — в ноябре 2007 г. — владельцы подвели первые итоги. В октябре удалось выйти на выручку 4 млн руб. В ноябре менеджеров ждал сюрприз: все получили мизерные проценты. Оказалось, раньше все бонусы оплачивались сразу после выполнения заказа, поэтому к документам сотрудники относились очень небрежно. А Дмитрий Шкенев ввел жесткое правило (проценты выплачиваются только после оформления закрывающих документов) и от этого правила ни на шаг не отступил.

Средняя цифра по итогам девяти месяцев работы — планируемые 4 млн руб. «О таком результате можно было только мечтать», — удовлетворенно говорит г-н Каштанов.

Впрочем, владельцы считают, что 4 млн руб. для подобной компании — потолок. «Чтобы зарабатывать шесть миллионов, придется опять менять структуру и бизнес-процессы, — рассуждает Александр Каштанов. — А к этому я пока не готов: слияние отняло слишком много сил».

мнение 

Хочу, чтобы у них получилось
Андрей Киреев
глава компании «Река»:
— Честно говоря, я устал от суеты наружной рекламы. И предложение Александра Каштанова совпало с моим желанием избавиться от бремени оперативного управления.
К сожалению, наша совмест­ная работа закончилась на предварительном этапе, когда выяснилось, что у «Крик-Центра» и «Граффо» лучшие объединенные показатели. Хотя многие оценки, на основании которых эксперты сделали такой вывод, на мой взгляд, были субъективными, да и сама технология спорная.
Я тогда немного пообиделся на них, потому что парни ничего мне не сказали. Решили объединиться вдвоем и промолчали.
В альянсе я видел много плюсов: объединяем портфели заказов, а расходы делим, затраты оптимизируем. Один бухгалтер, один секретарь, общие производственные помещения. Привлекала возможность поиграть с общественным мнением, было интересно, как отреагируют заказчики.
Конечно, противоречия возникали, в том числе психологического плана. Я собственный интерес решил другим образом. Продал половину своей компании человеку, который работал у меня исполнительным директором, теперь он занимается оперативным управлением.
Сейчас перестраиваем структуру «Реки». Раньше я пытался сделать идеальную фирму, для меня главным было высокая корпоративная культура и внутренняя демо­кратия. Но постепенно сотрудники «ушли в комфорт», увлеклись строительством этой идеальной фирмы, а планы и заказчики отошли на второй план.
Для развития вижу два пути. Либо обновить парк оборудования, персонал поискать, в обучение, рекламу вложиться. Но этим мне совершенно не хочется заниматься. Либо — сузить специализацию, стать номером один в регионе по производству световых коробов. Чтобы заказчик, только подумав о световом коробе, автоматически вспомнил о нас.
А вот объединяться я больше ни с кем не стал бы. Хотя выводы из того неудачного опыта сделал. Главное — нет ничего невозможного, в любой ситуации можно найти неожиданные, изящные, смелые решения. На маленьком рынке две крупные компании могут стать больше в два с половиной раза. Я бы очень хотел, чтобы у «Граффо» и «Крик-Центра» все получилось. Потому что они первые.