Как «Технология ресурсов» снизила дебиторку в 2,5 раза

Клиент всегда прав, но только если работа на его условиях не приносит фирме убытков или дебиторской задолженности. В компании «Технология ресурсов» определили кризисный механизм взаимодействия с заказчиками, позволивший бизнесу остаться рентабельным.

эксперт
Михаил Бабин
владелец компании «Технология ресурсов»

Какой подход к затратам повышает рентабельность бизнеса?
Почему компании потребовалось сократить отсрочку платежей с двух месяцев до двух недель?
Сколько клиентов обиделось на юридические взыскания долгов?

Владельцы стали вновь нужны своим компаниям. Это, пожалуй, главное преимущество кризиса. Раньше, поставив бизнес на ноги и отладив процессы, собственники просто устранялись от оперативного управления и передавали эти полномочия своим наемным менеджерам. Теперь у них опять есть интересные и сложные задачи.

В частности, наша компания «Такси-Город» стала выходить за самоокупаемость. Мне, как собст­веннику, предстояло срочно проанализировать причины высоких затрат, разобраться со скопившейся дебиторской задолженностью и повысить рентабельность фирмы.

Расходы должны быть компании по карману

Многое из того, что считалось нормальным для бизнеса раньше, в кризис стало категорически неприемлемым. Емкость рынка уменьшилась, а вместе с ней и маржинальный доход. Он больше не мог покрывать постоянные затраты. То есть если раньше мы обслуживали условно десять клиентов и получали от них 100 руб. маржи, то теперь если заказов пять и мы стали получать вдвое меньше, то ни в коем случае не должны допускать возникновения затрат более чем на 50 руб. Прежде их рассчитывали на год вперед, теперь пересматривают раз в неделю исходя из фактических продаж.

Для оптимизации расходов мы сразу переехали в более дешевый офис, уменьшив одну из основных статей постоянных затрат — аренд­ную плату. Помимо применения традиционных для всех компаний способов оптимизации расходов мы также ограничили выплаты собственникам.

Сэкономленные деньги позволили организации развиваться, несмотря на финансовую обстановку. Выделили для расширения собственного автопарка (сейчас в нем 52 машины и примерно столько же наемных) 15% маржинального дохода на покупку пяти автомобилей. Владение собст­венным автопарком приносит примерно в два раза больше прибыли, к тому же он более управляемый — свои водители не испортят отношений с клиентами, как это могут сделать наемные.

Дебиторскую задолженность можно сократить в 2,5 раза даже в условиях кризиса

Заемные средства стали малодоступными. Для нас это озна­чало, что возможность кредитовать клиентов за свой счет резко сократилась. Определив максимальную сумму, которую наша компания может дать в долг, я обозначил два направления работы — с предоставлением отсрочек платежа и со сбором дебиторской задолженности.

До кризиса конкурентоспособность на многих рынках определялась не ценой, а величиной отсрочки платежа. Мой хороший друг производит и продает бетон. Так вот, на его рынке драка с конкурентами идет вовсе не за цену, а за то, когда за бетон нужно будет платить — через месяц, два или три. Так можно и до десяти лет дойти, а ведь риски с отсрочкой могут оказаться критичными. Для нас подобный вариант стал категорически неприемлемым: с двух месяцев мы вначале сократили отсрочку до месяца, потом довели ее до двух недель.

Говорить, что с прежней отсрочкой работать мы не можем, было тяжело, особенно тем заказчикам, которые занимают большую долю в продажах. Они после этого могли уйти (и некоторые уходили) к конкурентам. Да еще и менеджеры грудью бросались защищать своих клиентов («Заплатят, когда смогут!»). Но дело здесь не в хорошем или плохом отношении. Рентабельность нашего бизнеса 15%, т. е. из каждых полученных 100 руб. нужно отдать 85 руб. Раньше клиент мог рассчитаться через месяц или два — мы просто брали кредит, а теперь нужно отдавать 85 руб. из своего кармана.

Проблема с дебиторской задолженностью усугублялась резким сокращением платежеспособности многих клиентов. Вопрос порой был уже не в том, когда заказчик заплатит, а в том, сможет ли он вообще расплатиться. Мы перестали ждать, как раньше, а по прошест­вии некоторого времени сразу прекращали работу, поскольку вкладывать свои деньги больше не могли. Поведение по отношению к должникам тоже изменили. Последние несколько месяцев показали, что у одного только документа с названием «претензия» куда большее воздействие, чем у бесконечных звонков с милейшей просьбой оплатить счета. Причем для клиентов в этом нет ничего обидного. Я это понял, когда сам нисколько не расстроился и не потерял лояльности, получив аналогичное требование заплатить по счетам. Так что если не удается договориться, проще передать компетенции по договору в юридический отдел.

В результате этих действий дебиторская задолженность в компании сократилась с 25% (на начало кризиса) до 10% (сейчас).

Клиенты не должны наносить ущерб бизнесу

В общем, если до кризиса клиент был всегда прав и нужно было хоть что придумать, но обязательно выполнить его требования, то сейчас клиент тоже прав, но в определенных рамках. Мы решили, что клиент для нас — это тот, кто готов приобрести наш продукт на предлагаемых НАМИ условиях.

Допустим, в прежние времена некоторые заказчики говорили, что будут покупать наши услуги только с НДС, а другие — что только без него. Нам-то выгодно без НДС, но мы шли на условия и тех и других и держали для этого две компании. С наступлением кризиса я попросил продавцов разослать категоричное объявление, что теперь мы работаем только без НДС. А на все крики, что потеряем 100% клиентов, работавших с НДС, я ответил: «Ну значит, потеряем». Ушло 5% заказчиков.

Я не хочу сказать, что с клиентами нужно расставаться. Но важно быть готовым к такой ситуации. Это как в отношениях между мужчиной и женщиной: если не демонстрировать готовность потерять, можно довольно скоро обнаружить, что у тебя сидят на шее. И пока все говорят, как им важно сохранить клиентов в кризис, мы осознали, что в тяжелые времена от части заказчиков, наоборот, возможно, придется отказаться. И так до тех пор, пока экономика не вернется в прежнее русло. В конце концов, клиенты — не пациенты, клятву Гиппократа мы не давали.